一：绩效考核的标准是什么
你好！绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。 绩效考核标准应根据企业实际情况而定。以下有六点可供参考。
1、数量和时间一般不做为单独的考核标准
在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%，在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。和多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。
2、考核的内容一定要是自己可控的
很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。
3、形容词不做量化考核的标准
在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善制度”“及时传达”。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善？什么情况下算是及时？作为一个办公室主任，考核是应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。
4、考核标准要遵循三个定量原则
考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢？考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。
5、考核标准要应用逆推法
任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分组成。例如你要制定一份绩效考核实施方案。从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等。从质量上来说，可以是，某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次。从成本上来说，可以说控制在多少钱以内。从时间上来说，可以说是在年前，月底前。从客户（上级）的评价来说，可以是员工对方案的认同率达到多高，上级对方案的满意度是怎么样等。然后最后从中挑选一些重要的考核指标，向时间和成本相对来说较轻的指标就可以没必要写上去。
6、上级一定要和员工达成一致
上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员工达成一致。首先要概述认为完成的目的和期望。然后鼓励员工参与并提出建议，上级要试着倾听员工的意见、鼓励他们说出他们的顾虑、对于员工的抱怨进行正面引导、从员工的角度思考问题，了解对方的感受。
二：绩效考评的考评条件
从广义上说，绩效考评贯穿于销售管理过程的始终。要想有效地开展绩效考评，必须具备以下三个基本前提条件： 明确的标准是实施有效评价的首要前提。考评标准是评价销售业绩的基本依据。它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求，以及进行考评选取的评价尺度等。制定考评标准时，应该注意以下几个问题：第一，考评的项目名称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相一致，以避免混乱。第二，评级尺度要明确。修改考评内容时，让考评内容更加明确，能够量化的尽可能做到量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。对每个销售人员而言，企业都会对他做的事情抱有期望和要求。这种期望大致可以分为两个方面：一方面是对工作成绩的期望，另一方面是对能力水平的期望。前者称为职务标准，是考评业绩的尺度；后者称职能条件，是考评工作能力的标准。这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制定。第三，制定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考评标准的制定，这样才能做到客观公正。第四，选择绝对考评标准。避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样员工之间的考评结果就有了可比性。避免对不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的人的考评人不同，所以不同职务之间的比较意义不大。因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异，以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺乏合理性。因此相对标准可能既损害销售队伍的团结，又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩。 要对销售人员进行有效考评，就必须充分掌握相关信息，这些信息必须能够全面、准确地反映实际状况与预定标准之间的差异程度。信息不完整，就不能形成有效的绩效考评。所以，绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。保证完整而必要的信息供给要求销售人员做好日常工作纪录。销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。公司一方面要依据考评的目的和标准，将各种记录分门别类整理好，并督促有关人员及时、如实地填制各类记录报告。另一方面则要建立起完善的信息系统，科学地处理各类数据，以得出正确的考评结论。 考评组织包括考评人员和考评方式。不管考评制度如何完善，如果考评人员缺乏必要的培训，也决不会有效运用这一制度。有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的。考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。决策层一般指企业决策者，协调层一般指区域销售经理等人员，执行层一般指销售人员的直属上级。考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。培训的主要目的是：统一调整考评人员使用的评定标准；明确考评规则；加深对考评方法的理解；加深对考评制度及目的的理解等。
三：员工绩效考核的内容有哪些?
员工绩效考核内容
工作态度
1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真
2 工作从不偷赖、不倦怠
3 做事敏捷、效率高
4 遵守上级的指示
5 遇事及时、正确地向上级报告
基础能力
6 精通职务内容，具备处理事务的力
7 掌握个人工作重点
8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作
9 严守报告、联络、协商的原则
10 在既定的时间内完成工作
业务水平
11工作没有差错，且速度快
12 处理事物能力卓越，正确
13 勤于整理、整顿、检视自己的工作
14 确实地做好自己的工作
15 可以独立并正确完成新的工作
责任感
16 责任感强，确实完成交付的工作
17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对
18 努力用心地处理事情，避免过错的发生
19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策
20 做事冷静，绝不感情用事
协调性
21 与同事配合，和睦地工作
22 重视与其他部门的同事协调
23 在工作上乐于帮助同事
24 积极参加公司举办的活动
自我启发
25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能
26以广阔的眼光来看自己与公司的未来
27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点
28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满
29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案
30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行
以上文本内容摘自《中华文本库》之《考核奖惩制度》专栏有关文本。如需更多相关文本，请自己去该专栏查找。
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四：绩效评估标准应包括哪些内容
一套完整的绩效考核体系至少应包含以下几个方面的内容：1.岗位分析；2.绩效考核方案设计；3.绩效考核方案试运行（需要强调的一点是一定要进行考核结果反馈，这一点很重要）；4.运行一段时间之后，有必要进行一次员工满意度调查，以了解员工对此绩效考核方案的意见；5.待满意度调查分析之后，适当的对绩效考核方案进行修改，再正式发布实施。
五：绩效考核的机制都包含哪些
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核包括两大部分： 1、业绩考核 2、行为考核 现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。 因此，考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待：
绩效考核种类
1.按时间划分
（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。 （2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
（1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。 （2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。 （3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。 （2）主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。 综上所述，对各级人员的考核可以从以下方面进行：知识（专业知识、行业知识、社会阅历等）、工作业绩、工作能力（组织能力、协调能力、沟通能力等）、工作态度、工作方法、工作效率、组织纪律、道德品质、配合度、学习精神、团队精神、成本意识、目标达成、绩效改进等。不同职级的人员考核的重点不尽相同，各考核点所占分值权重不一样，但绩效改进是每一位被考核者都必须包含的内容，它是落实绩效考核PDCA循环的具体体现。
绩效考核流程
1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训； 2、尽量将工作量化； 3、人员岗位的合理安排； 4、考核内容的分类 5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。 6、明确工作目标； 7、明确工作职责； 8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价； 9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）； 10、给员工申诉的机会。
绩效考核原则
1、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 2、严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者......余下全文>>
六：新劳动合同法关于绩效考评的规定是什么？
一、工资的基本原则
1、以按劳分配为原则，在公司内实行全员定岗定编、定岗定责、定岗定酬。
2、严格按照岗位确定员工的工资，制定相应的考核办法，加强考核，实行每年一次的岗位竞聘制度，工资随岗位的变动而相应变动。
3、根据员工技术高低、责任轻重、工作难易程度和工作贡献大小等，合理拉开差距，以充分调动广大员工的积极性，同时坚持向在管理、服务、经营等方面作出突出贡献的岗位和个人倾斜。
二、工资的基本亥成
职工工资＝基础工资＋岗位工资＋绩效工资
（一）基础工资
符合有关条件和要求，经批准转为雇员制的合同工，按相关规定执行：
（1）、工勤岗：基础工资为XX元，三年后基础工资为XX元；
（2）、初级岗：中专及以下，基础工资为XX元，三年后基础工资为XX元；
大专生，基础工资为XX元，三年后基础工资为XX元；
本科生，基础工资为XX元，三年后基础工资为XX元；
（二）岗位工资
1、岗位工资是根据员工所在岗位的工作责任轻重、工作量大小等所确定的工资。
主要依据以下原则：岗位的工作状态；岗位的工作量大小；岗位所要求的工作能力；岗位所要求的技术含量；岗位所处的工作环境；在岗人员的职称、职务和技术等级等。
2、岗位工资随员工岗位、职务的变动而变动。
3、岗位工资按岗位劳动要素评价划分的岗位等级来确定。
4、各部门根据总公司的要求，制定相应编制，总公司对员工的工资总额实行总量控制。
5、岗位工资按岗位确定各岗位的系数，根据总公司的财力确定基数。
岗位工资暂分十岗，相对应系数为：
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0．1 0．2 0．3 0．4 0．6 0．8 1．0 1．1 1．2 1．3
6、新人员岗位的系数由总公司根据其能力、工作的重要性等因素决定。
（三）绩效工资
1、绩效工资是根据员工的考核和公司的经济效益而设置的奖励性工资。包括奖金、加班费、劳务费和各种福利费用。并随总公司的经济效益的好坏而上下浮动。
绩效工资由绩效工资基数和员工实际工作考核工资两部分组成，其计算公式为：
绩效工资=绩效工资基数+实际工作考核工资。
2、绩效工资的发放
员工的实际工作考核工资由各部门根据总公司的有关考核办法考核发放。
绩效工资实行预发制，留足一定比例到年终考核时兑现。
预发数额为：一般员工每月预发XX元；主管每月预发XX元。
新劳动法没明确的这一块`
七：有效绩效评价体系的标准有哪些（）
绩效管理工作有六大基本特征，尽管我们支持绩效管理计划要根据组织文化和经营战略来量身定做，但这六大特征应当是所有绩效管理系统的基石。
(1)把绩效管理由计划、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固
所有人事管理过程的四个支柱仍是计划、训练、回顾和报酬。削弱它们中的任何一项，整个体系就会受损。它是一个持续的过程，设立关键目标、监督实施过程、纠正相关过程的偏差并给予反馈、对结果进行奖励和认可。
(2)绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层向下推动
为了解决绩效衡量的困境，将目标同业务战略挂钩并与雇员清晰地沟通，使雇员能够理解他们的工作目标与组织目标的关系非常必要。绩效管理已成为实施战略变革的途径、业务推动力。如客户服务或质量改进等已从言论走向行动，并成为每个人工作的一部分。
(3)绩效衡量指标建立在可量化的目标和行为能力基础之上
直到最近，大多数组织只能单独依靠市场份额、利润和营业收入这样的数字导航。这类指标大部分关注短期财务绩效。近年来，许多非数字化的指标，如顾客满意度或新产品开发等变得越来越重要。分层分级的目标虽然能使个人目标与组织绩效指标相联系，但它们通常抓不住如何完成工作的要领。
(4)绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必须主动参与绩效管理
在绩效管理中，管理人员缺乏责任感是常见的重大缺陷。人们通常认为绩效管理是人力资源部门的事，而不是部门经理的事。部门经理认为这是个额外的工作，是要求他们填表，以管理雇员的工资。部门经理往往不具备这方面的技能，因而在给雇员提供反馈时感到很不舒服。
许多公司引入了管理者培训，培训的内容是有效的绩效管理所需的行为技术。培养各级管理者在绩效管理方面的必备技能是绩效管理体系发挥作用的必要条件。
因此，许多公司要求对每个负有监管责任的人进行这方面培训。除了培训以外，培养管理者的领导能力和雇员开发能力，能提高管理者在绩效管理方面的责任感。各层管理者都要意识到他们不仅要在由他们负责的具体项目上接受评估，他们所管理的人的绩效与开发也一样需要受到评估。
(5)必须与其他体系挂钩，必须清晰地同雇员沟通、薪资能说话。
当公司改变其薪酬体系时，它会向雇员传达两个信息：什么是重要的?雇员应当重视什么?新的经营方向要求新的优先次序和、新的行为。如果在绩效管理计划中再增加对客户服务或团队方面的素质考核，它本身就会成为公司战略、价值观和使命的强有力表述。
(6)必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料
管理者的角色改变对绩效管理有着直接的影响。组织扁平化，要求个人与团队承担更大的责任。这就要求廓清所需要做的工作并根据自定的目标衡量工作成果。管理者通常忙于他们自己的项目工作和团队委托的工作，而很少有功夫去了解，去关注他们的直接报告(比如人力资源部门可能要求他提交雇员的工作表现)所要求做的工作。随着工作的改变，如果还想绩效管理过程继续增加价值，就应当增加给在绩效管理过程中各阶段的提供信息的人员名单。
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八：绩效考核的方法有哪些？
（一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。
（二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。
第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。
第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
（一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
（二）强制分配法的适用性
三、要素评定法
（一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。
（二）要素评定法的操作
（1）确定考核项目。
（2）将指标按优劣程度划分等级。
（3）对考核人员进行培训。
（4）进行考核打分。
（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法 工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。 五、目标管理法
（一）对于目标管理的认识
1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
（二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。
（三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
（二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
（三）360度考核法的优缺点
要看你的公司的性质和你公司的实际请况来选择了。
九：绩效考核的种类 10分
第2单元 绩效考核的种类和程序
(绩效考核)
一、绩效考核的种类
1、按绩效考核的性质划分有：(1)定性考核、(2)定量考核。
2、按考核的主体划分有：(1)上级考核、(2)自我考核、(3)同级考核、(4)下级考核。
3、按考核的时间进行划分有：(1)日常考核、(2)定期考核、(3)长期考核、(4)不定期考核。
4、按考核的形式划分有：(1)口头考核与书面考核、(2)直接考核与间接考核、(3)个别考核与集体考核。
5、根据考核标准的设计方法划分有：(1)绝对标准考核、(2)相对标准考核。
此外，根据考核的目的和用途，还可以把绩效考核划分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、转换工作考核等。
二、绩效考核的程序
考核的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。
1、横向程序
横向程序是指按考核工作先后顺序形成的过程进行，主要有下列环节：
(1)制定考核标准。这是考核时为避免主观随意性而不可少的前提条件。考绩标准必须以职务分析中制定的岗位职务职责要求与职务规范为依据。
(2)实施考核。即对职工的工作绩效，进行考核、测定和记录。
(3)考核结果的分析与评定。考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评判，从而获得考核的结论。
(4)结果反馈与实施纠正。考核的结论通常应告知被考核职工，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。并针对考核中发现的问题，采取纠正措施。
2、纵向程序
纵向程序是指按组织层级逐级进行考核的程序。考核一般是先对基层考核，再对中层考核，最后对高层考核，形成由下而上的过程。
(1)以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考绩。考核分析的单元包括职工个人的工作行为、工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。
(2)基层考核之后，则会上升到中层部门的层次进行考核，内容既包括中层部门的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。
(3)待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构(或董事会)，对公司这一最高层次进行考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况(如利润率、市场占有率等)。
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