一：生产预算是什么意思？
生产预算是根据销售预算编制的，计划为满足预算期的销售量以及期末存货所需的资源。计划期间除必须有足够的产品以供销售之外，还必须考虑到计划期期初和期末存货的预计水平，以避免存货太多形成积压，或存货太少影响下期销售。
二：编制生产预算的主要依据有
《中华人民共和国预算法》 中华人民共和国主席令第21号 公布日期 1994-03-22 施行日期 1995-01-01 第一章 总 则 《中华人民共和国测绘法》 中华人民共和国主席令第75号 《中华人民共和国测绘法》已由中华人民共和国第九届全国人民代表大会常务委员会第二十九次会议于2002年8月29日修订通过，现将修订后的《中华人民共和国测绘法》公布，自2002年12月1日起施行。 《房产测绘管理办法》 【发布时间】2001-05-01【颁布单位】国务院 原文上网搜一下
三：生产预算有什么用？
生产预算是根据预计的销售量和预计的期初、期末产成品存货量，按产品分别计算出每一个产品的预计生产量，计算方法为：
预计生产量＝预计销售量+预计期末产成品存货量－预计期初产成品存货量
生产预算反映的是在满足销售需求和期末产成品存货量的基础上，公司应生产的产品数量。编制生产预算时，不仅要考虑企业的销售能力，同时还要考虑预算期初和期末的存货量，因为一般企业通常都会保持一定的存货储备量，以应付生产和销售的不确定性。
四：在编制滚动生产预算表时，本年期初库存应根据什么来确定
您好,会计学堂邹老师为您解答
根据上期预算的期末数抄过来
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五：财务管理编制生产预算的主要依据有哪些
成本是企业的生命之源，责任成本核算是企业增效的必然之路。那么如何搞好成本核算？ 1998年邯钢经验是在激烈的市场竞争中闯出一条“成本否决”的成本倒推管理办法，有效地降低生产成本，赢得了市场。 一、完善责任体系，深化成本管理 根据企业项目特点，造价的构成和发生成本的区域就不同，建立应以项目部及职能部门等为责任中心，以可控成本为对象的管理体系是非常必要的。 (一)按照责任成本的原则，建立和完善项目目标成本管理体系，主要有两个方面：1、围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制；2、合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本。 (二)深化项目管理环节，加大管理力度，采取措施，使责任成本落实到实处应加强项目经费环节中的管理、项目资金使用环节中的管理和施工环节过程中的成本控制。 二、完善成本分析制度 (1)项目要加强和深化成本分析，建立成本分析制度，通过分析找出项目管理中的漏洞，做到项目成本的完整性和真实性以便对责任成本措施管理考核，对预算成本和责任成本降低计划完成情况作出评价，以提高成本管理水平。(2)定期进行全面分析，建立以每月成本核算为基础，每季度对成本费用全面分析的全面管理制度。(3)建立成本费用分析责任制，在项目经理的领导下，财务、计划、施工技术、保障、办公室等相关部门的配合下，提供资料，共同搞好成本费用分析工作。(4)建立成本分析信息库，以便对本期预算执行情况落实责任、进行评价与考核，为下期预算的编制提供有关信息，形成整个项目从开工到完工有始有终的考核与评价信息资料提供。 三、项目完工后责任成本情况考核 在单项项目完工后应给予责任成本实施成果考核并注意有关问题： (一)责任成本的成果要给予考核和评价。结合项目责任预算分析所核定的工程量进行验收，本着公平合理的原则，对责任预算执行情况，人员收入，产品中的安全、质量给于综合性评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并据此给每个责任成本中心兑现经济效益，以有利于进一步加强管理，改进工作，提高项目经济效益。通过对责任成果的考核与评价，可以为编制下期责任预算提供依据，从而使项目能编制出更加科学、更加合理的责任预算，推进项目责任成本预算在项目管理中的重要地位。 (二)单项项目完工后应注意的几个问题：(1)项目收入是否从业主那里得到确认，没有得到业主承认有效凭证不能记收入，在建、预提和待摊不能留余额，应全部列入成本。及时核对业主间的往来，对预收和应收款应与甲方核对一致，防止在预收、应收或在建工程隐藏问题，造成成本不实或留下遗留问题。(2)各种材料消耗做到完工料清。对没有用完的材料，有项目部作价处理冲减成本。无法处理的，应由项目部承担项目成本，不得以账面数移交下一个项目。(3)对分包合同按合同逐一清理，搞清楚合同完成总价款、已付数、代垫付款、应付账款，对超付合同价款的必须查明原因，落实责任。(4)清理各种往来款项，分清性质处理。通过以上措施做到项目成本的完整性和真实性，以便对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同进行奖罚。 四、完善责任成本管理工作 （1）改革成本管理机构和管理职能。项目设立要围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责“责任成本管理中心”全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制，成本核算职能到成本分析、成本考核全面系统工作有效地管理和控制机制及管理职能。 （2）建立健全成本管理的基础工作。如何切实成本管理工作， 还需要扎扎实实的作好大量工作，通过成本管理工作总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、......余下全文>>
六：对预算编制中生产预算预算产量公式的理解。
此处的预算产量可以按照企业的存货来源与去向相等的原则来理解，我们知道企业某期存货来源，第一部分是期初存货，另外一部分就是当期预计的产量，这是企业所有的来源，而企业存货的去向，一部分就是用于销售，另外一部分就留存在企业成为期末存货。根据总量不变可以得出来源和去向相等，我们可以得到等式：
期初存货+本期预算产量＝预算销售量+预期期末存货，所以得出预算产量＝预算销售量＋预期期末存货－期初存货。
七：企业生产经营预算通常是在什么的基础上进行的
根据企业财务运作原理和实务，生产经营预算的基础有三个:1.时间基础:每年十一月起就要开始拟定下一年度的逐月预算计划 2.收入基础:就是预估多少客户会有订单和完成出货并可以于下一年度逐月收到货款 3.人机料法环五生产因素的下年度按月支出，谨供参考!
八：什么是全面预算？其起点如何确定？
全面预算包括，业务预算，专门决策预算，财务预算。其中，业务预算包括销售预算、采购预算、生产预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售及管理费用预算。专门决策预算，是指不经常发生的，一次性的比较重要的预算。财务预算是现金预算、预计资产负债表、预计利润表。其中，业务预算和专门预算是分预算，财务预算是总预算。
全面预算以销售预算为起点。根据销售预算，编制一系列的业务预算，以及回款和现金预算。最后形鸡预计资产负债表和预计利润表。
九：编制生产预算中的“预计生产量”项目时，需要考虑的因素有（ 多 ）。
A. 预计销售量 B.预计期初存货 D．前期实际销量
十：全面预算习题
中国企业实施全面预算管理的问题
近年来，这种全面预算管理的现代化管理模式和成功经验，理论越来越重视和中国企业，特别是大中型集团企业接受已经把整体预算企业加强管理为集中管理，实现了公司的内部控制和突破口分公司开展集团化管理的重要手段。但在实践中，我国建立阶段是现代企业制度，也有一些误解，对全面预算管理盲区的认识和实践在推进其科学合理性还有待改进，比如预算管理与企业战略脱节，缺乏预算管理组织体系保障，在预算控制和评估等方面没有给予应有的重视，等等，这样的工作不能达到预期的效果。中国企业实施的具体表现全面预算管理的问题：
（一）误解背后的概念导致了整体预算执行结果
不佳我国经济从计划经济向市场虽然有多年的历史，但仍滞留在深计划经济的影子人们的观念，特别是国有企业的员工，人员素质普遍偏低，后面的不正确理解全面预算的，不够重视的想法全面预算，但预算被认为是一种数字游戏，很多在同一个任务，以前的计划预算目标。不能真实地反映了公司的战略目标，不具有实际意义，从而对预算的执行，造成不利的整体预算执行过程中消极应付。目前，中国企业的预算管理中的作用仍有许多误解，有些人，尤其是管理者认为预算是争夺资源的工具;有人预算管理作为一种推广手段，预算请上级不太现实;一些企业往往不去想，因为预算管理预算无用，只是唯一的装饰，在今后的工作中消极的态度;有人认为，全面预算是财务部，他们不骑什么与社区，等等。这些思想和知识的误解全面预算管理。
（二）缺乏全面预算为导向的经营策略，短期预算目标
目前，许多企业没有意识到企业战略的重要性，制定了公司的战略目标，战略选择和决策形式上，该公司的核心公司的愿景的竞争力，培育和预测停滞不前。准备在没有全面预算的公司的战略前提下发展的，它会导致把重点放在短期的经济活动，忽视长期的业务目标，从而使公司的发展战略和规划的长远未来互相矛盾的短期预算目标，编制预算的每一个可怜的收敛全面预算管理的指标往往是在一个国家倒挂，也很难达到预期的效果。
事实上，全面预算管理体系是保障和支持公司战略的实施。战略管理在任何现代企业应当核心地位。其他系统管理必须服从和支持企业战略的需要。缺乏预算的战略指导，是一个没有灵魂的预算，难以提升企业和企业价值的核心竞争力;而没有预算支撑的战略是不空的战略运作。为实施该战略的预算是非常重要的，因为预算是对资源的具体计划分配，是监控业务的操作过程是实现促进工具，其长期战略目标，绩效考核是一个重要的维度。实施
（三）缺乏一套完整的全面预算，有效的组织系统的支持
全面预算管理可以做到的，取决于确保组织。企业经营战略的组织结构是实现的基础和保证了全面预算管理的实施目标可以是一个载体，就像一个人的骨架，发挥在企业管理中的支撑作用。业务对象作为一个组织，必须不断地调整其结构，在发展过程中需要不断地适应各种环境的变化，相应的基础上，全面预算管理方法和程序的组织结构应作相应调整。企业各级领导必须纳入预算管理，选择专业人士来组织和控制预算管理。但是中国的企业在全面预算管理过程中，普遍缺乏全面预算管理组织体系的安全性。一方面，也有一些中国企业还没有设立专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我们的预算由专门机构小企业预算做出决定，使企业的其余部分，或由总经理或由财政部门制定。在另一方面，由于整体预算的延伸和发展，是在的基础上，财政收支预算，很多人都认为预算是财务部门的财务行为应当负责预算的制定和控制，许多公司生产。销售和其他基本服务部门不参与预算过程，这进一步削弱了科学性和预算权力，造成软预算约束的企业，这样的预算，缺乏可操作性;即使......余下全文>>
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