采购管理方面

一：采购管理包括哪几个方面

采购管理（Procurement Management）包括计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，并且对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动郸行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个方面。

二：采购管理如何加强

做好采购管理工作并没有固定的模式,每一个企业都应该根据企业的特点制定出适合自己的管理模式。加强物资采购管理,坚持招标和比质比价采购,形成了一套规范化、程序化、制度化的物资采购供应模式,降低采购成本,提高企业的经济效益。　　1　做好采购管理的基础性工作　　建立决策及执行和监督相互制约的管理机制　　目前很多企业的物资采购往往掌握在一个部门或者几个人甚至一个人的手里,由一个岗位完成从计划申请、物资采购到储备管理、物资发放的全过程管理,缺乏有力的监督机制。按照机构的权责和机构相互支持、相互制衡的原则,应建立起决策、执行和监督相互制约的机制。决策层负责制定采购原则、方针、采购限价等;执行部门即采购部门负责具体实施;监督层即价格管理部门负责控制,监督采购价格及采购行为。价格部门与采购部门相分离,独立行使物价管理职能,不受外界及任何人的影响,不与客户接触。做到各部门权责明确。形成有效的制衡机制,权利的分散和制约会有效的防止物资采购中的“暗箱操作”。　　2　建立健全严格的管理制度　　市场经济从某种意义上讲就是法制经济。规范企业物资采购环节人的行为,不能只靠个人的觉悟,根本途径是靠制度。在企业内部,搞好制度建设是实施采购管理的工作基础和重要保证。也就是要在企业内部建立起科学、严密、规范、具体、可行的管理制度,来规范采购人员的采购行为,管理人员的管理方法等,形成“管理靠制度、办事讲原则、业务按程序”的工作格局,以便做到有法可依、有章可循、违者必究,使企业的采购管理走上规范化、制度化的轨道。　　3　建立现代化的信息网络　　及时准确的信息是科学决策的依据,采购管理是面对市场的,当前市场瞬息万变,不掌握充分的信息,决策就会变成武断,因此必须利用现代化的通讯工具,建立快速的价格收集网络,实现有价可比。收集价格信息主要有三种渠道:　　一是专业人员走向市场调查,感受市场价格变化动态,写出价格分析报告;　　二是参与其它单位的招标会,招标询价;　　三是利用互联网、电话等询价。此外信息还来源于报刊杂志、企业建立的内部计算机信息系统等。信息就是财富,广泛收集价格信息是决定物资采购价格的基础。企业应为采购部门、价格审计部门配备各种现代化的通讯工具,建立广泛的信息网,保证采购管理工作得到及时的信息支持。　　4 采购管理工作中的具体措施　　及时了解市场物价信息,准确预测市场行情适时采购　　在市场经济条件下,商品的价格会经常随着季节、市场供求情况的变动而变动,因此,采购人员要通过各种现代化的手段及时掌握市场信息,广泛进行价格的对比了解,研究原材料的市场供求情况,并注意及时反馈信息,以便于企业决策层把握国际、国内的市场动态,预测市场行情,做出正确决策,把握好时机和采购数量,适时采购。

三：如何做好采购管理?

一、 制定采购计划

1、制造、采购分析

一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什

么、采购多少以及何时采购等。

在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购

评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部

分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。

2、合同类型的选择

当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定

了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目

经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可

分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，

其适用情况如下：

成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。

成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。

成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。

固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。

固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能

最大，因而最常用。

3、采购计划编制

根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程

进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、

制定评价标准等。

根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。

二、 采购过程管理

1、询价（Solicitation）

询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方

资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网

等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投

标建议书。

2、供方选择（SourceSelection）

这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：

合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。

加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合

评标法”。

筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。

独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。

一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双

方签订合同。

3、合同管理

合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。

1）授权承包商在适当的时间进行工作。

2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。

3）检查和核实分包商产品的质量。

4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。

5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。

6）采购审计。

7）正式验收和合同归档。

三、......余下全文>>

四：关于采购方面的专业知识

capital goods purchase 资本货物采购

low value /high volume revenue purchase 低价值/批量采购

不同

资本货物采购主要指价值高且重要的采购，采购次数相对多，一般按低安全库存方式或以MRP运算结果的净需求值采购，也就是说为了规避高价值物料可能带来的风险，我们需要进行重点管理，精细采购，甚至把库激转给供应商

低价值/批量采购 一般针对价值比较低的物料，为了降低采购订单处理成本和物流费用，我们做高安全库存，然后定期或定量采购，比如说五金螺丝，可能一次性采购几个月甚至半年的量，在量的基础上降低采购价格。

这些都是最基础的东西，如果不明白，建议多看多问。

参考资料：鄙视非原创，鄙视不采纳

五：采购管理工作职责

采购经理的职责：

· 制定采购计划，是采购的决策者

· 审核采购需求

· 决定合适的采购方式

· 制定并确认产品说明书，操作手册和操作术语以及产品合格标准

· 分配，选择和维护潜在供应资源

· 负责竞标的准备工作和申请工作

· 对具有优势的投标进行评估

· 负责供应商的调查和实地勘察

· 利用评分制或预定标准来衡量供应商的绩效

· 检查供应商提供的样品， 对产品进行测试

· 采购合约与订单的起草，签发以及管理

· 根据需要采取相应的应急行动或进行后续跟踪

· 解决与供应商在合约上产生的分歧以及支付条款问题

· 负责并确保所采取的采购行为符合有关政策，法规和道德规范。

◆ 采购经理的工作重点：

· 制定采购谈判的策略和方案并加以实施

· 开发并提高采购与供应系统以及库存管理系统中的技术含量

· 处理质量问题，包括建立质量的测评标准，设立目标，提供质量问题的解决方案

· 同公司内部其它各功能部门建立并维持良好的关系

· 参与跨功能小组或多功能小组的活动

· 对公司采购和供应管理的政策和程序进行有益的宣传并提出建设性的改良建议

· 运用一些战术性的方法如供应商伙伴关系；策略联盟；供应链管理；供应商培训等建立良好的供应商关系

· 收集产品和价格信息并与产品销售人员进行分享交谈

· 处理供应商的问讯，异议及要求

· 实施对小供应商的开发和扶植工程

六：采购管理创新方面采取哪些措施

一、 采购流程细分、采购责任细分

我们知道采购活动通常分为几个步骤：采购计划、市场调查、货比三家（三字古义为多）、讨价还价（议价）、选择供应商、合同草签、合同审批、下单订货、货物验收、品质检验、生产反馈、货款结算。

二、 严格挑选采购人员

公司将采购权限下放给各生产单位，但采购人员的任用权控制在公司手上。用人单位可以提报人选，但最终是否选用，还得公司总裁说了算（审批），防止采、用人员串通一气。在企业内部又增加了一道防火墙。

三、 严格控制采购过程

当我们将采购活动按流程细分之后，控制采购过程就变得相对简单。所有市场调查、货比三家、讨价还价的信息资料都必须按规定上报存档。合同管理、供应商管理更是只能加强，不能放松。除了货物验收、品质检验、生产反馈在时时监督采购活动成果之外，公司还要另设监察审计部门进行重点监控。所有采购人员的所有采购活动都在双向监督之下。采购人员的任何不法举动都可能被及时发现。

四、 所有采购都可追踪

由于整个采购流程上的每一个活动都有档案记录，任何一项采购结果没有达成目的，都可以迅速查明问题出在哪一个环节，责任人基本上难逃“法眼”。

五、 采购品质决定绩效

以往采购员一人大包大揽的采购方式，由于采购员是亲信，即使采购物品出了问题，往往都是不了了之。可谓买多买少一个样，买好买坏一个样。说白了就是工资照拿，回扣照吃。现在不一样了。采购数量是采购人员计算基本工资的主要指标，但采购品质才是决定采购人员工作绩效的KPI（关键绩效指标）。并且我们还要加大绩效奖金的比重。比如说，绩效奖金至少占到采购人员工资总额的百分之五十或更多。让采购质量成为采购人员工资收入的决定因素。

七：采购项目管理包含哪些方面?

项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程（process）。这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成。另有同名书籍。

制定计划

制造、采购分析

项目采购管理流程图

一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。

合同类型的选择

当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下： 成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

采购计划编制

根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。

制定计划

制造、采购分析

项目采购管理流程图

一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。

合同类型的选择

当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下： 成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

采购计划编制

根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。

编辑本段过程管理

询价

询价（Solicita......余下全文>>

八：采购工作应该注意什么

1.严格遵守公司的采购流程进行采购工作；

2.良好的跨部门及外界沟通能力；

3.供应商管理；

4.交期跟进。

九：采购的七大要素是什么

企业采购应遵循5R原则

企业采购过程中要遵循哪些原则，才能使采购效益最大

化呢？采购专家提出应用“5R”原则指导企业采购活动，也就是在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量物品的活动。

一是适价（Right Price）

价格永远是采购活动中的敏感焦点，企业在采购中最关心的要点之一就是采购能节省多少采购资金，因此采购人员不得不把相当多的时间与精力放在跟供应商的“砍价”上。物品的价

格与该物品的种类、是否为长期购买、是否为大量购买及市场供求关系有关，同时与采购人员对该物品的市场状况熟悉状况也有关系，如果采购人员未能把握市场脉搏，供应商在报价时就有可能“蒙骗”采购人员。一个合适的价格往往要经过以下几个环节的努力才能获得。

多渠道获得报价：这不仅要求有渠道供应商报价，还应该要求一些新供应商报价。企业与某些现有供应商的合作可能已达数年之久，但它们的报价未必优惠。获得多渠道的报价后，企业就会对该物品的市场价有一个大体的了解，并进行比较。

比价：俗话说“货比三家”，因为专业采购所买的东西可能是一台价值百万或千万元的设备或年采购金额达千万元的零部件，这就要求采购人员必须谨慎行事。由于供应商的报价单中所包含的条件往往不同,故采购人员必须将不同供应商报价中的条件转化一致后才能进行比较,只有这样才能得到真实可信的比较结果。

议价：经过比价环节后,筛选出价格最适当的二至三个报价环节。随着进一步的深入沟通,不仅可以将详细的采购要求传达给供应商，而且可进一步“杀价”，供应商的第一次报价往往含有“水份”。但是，如果采购物品为卖方市场，即使是面对面地与供应商议价，最后所取得的实际效果可能要比预期的要低。

定价：经过上述三个环节后，买卖双方均可接受的价格便作为日后的正式采购价，一般需保持两至三个供应商的报价。这两、三个供应商的价格可能相同，也可能不同。

二是适质（Right Quality）

一个不重视品质的企业在今天激烈的市场竞争环境中根本无法立足，一个优秀的采购人员不仅要做一个精明的商人，同时也要在一定程度上扮演管理人员的角色，在日常的采购工作中要安排部分时间去推动供应商改善、稳定物品品质。

采购物品品质达不到使用要求的严重后果是显而易见的：

来料品质不良，往往导致企业内部相关人员花费大量的时间与精力去处理，会增加大量的管理费用。 来料品质不良，往往在重检、挑选上花费额外的时间与精力，造成检验费用增加； 来料品质不良，导致生产线返工增多，降低产品质量、降低生产效率； 因来料品质不良而导致生产计划推迟进行，有可能引起不能按承诺的时间向客户交货，会降低客户对企业的信任度； 若因来料品质不良引起客户退货，有可能令企业蒙受余种损失，严重的还会丢失客户。　　三是适时（Right Time）

企业已安排好生产计划，若原材料未能如期达到，往往会引起企业内部混乱，即产生停工待料，当产品不能按计划出货时，会引起客户强烈不满。若原材料提前太多时间买回来放在仓库里等着生产，又会造成库存过多，大量积压采购资金，这是企业很忌讳的事情，故采购人员要扮演协调者与监督者的角色，去促使供应商按预定时间交货。对某些企业来讲，交货时机很重要。

四是适量（Right Quantity）

批量采购虽有可能获得数量折扣，但会积压采购资金，太少又不能满足生产需要，故合理

确定采购数量相当关键，一般按经济订购量采购，采购人员不仅要监督供应商准时交货，还要强调按订单数量交货。

五......余下全文>>

十：一个公司的采购管理制度应包含哪些方面？

供应商的选择，样品的收集，供方资质收集，供方评审必要时组织现场评审，合格供方批准 ，合格供方控制，供方质量管理体系开发，采购合同的签订、审批及管理，采购计划的管理 ，交期跟催， 采购产品的验证，对供方的定期评审，采购后与供方郸帐，对不合格品及时与供方协调处理。