目标管理案例分析

一：有关企业目标管理的案例

案例一 目标管理案例

某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。

第一阶段：目标制订阶段

1．总目标的制订。

该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。

2．部门目标的制订。

企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准。其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。

3．目标的进一步分解和落实。

部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。

（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段，工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。

第二阶段：目标实施阶段

该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。

1．自我检查、自我控制和自我管理。

目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。

2．加强经济考核。

虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。

3．重视信息反馈工作。

为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过......余下全文>>

二：目标管理的案例分析

目标管理案例分析 目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽略。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 一、目标管理的原则 1、企业的目的和任务必须转化为现实操作目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。 2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就无法开展。 3、目标管理的对象既要包括管理者又要包括普通员工，全体人员都要被“目标”所管理。 4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩与工资的高低。 5、任何分目标，都不能离开企业的总目标自行其是。 6、强调发挥各类人员的创造性和积极性。 二、目标管理的优点 1、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 2、目标管理有助于改进组织机构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 3、目标管理启发了自觉性，调动了员工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制、自我调节，将个人利益与组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 4、目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 三、目标管理的基本程序 目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置，第二阶段为实现目标过程的管理，第三阶段为测定与评价所取得的成果。 1、目标的设置 这是目标管理最重要的阶段，可细分为以下步骤： （1）高层管理预定目标。 （2）重新审议组织结构和职责分工。 （3）确定下级的目标。 （4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事项达成协议。 2、实现目标过程的管理

领导在目标实施过程中的管理必不可少。首先进行定期检查，其次要向下级通报进度以便互相协调，再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题。 3、总结和评估 达到预定的期限后，下级首先应进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切记相互指责，以保持相互信任的气氛。 四、目标管理实施案例 1、案例介绍 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 他们请了一家公司咨询指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结......余下全文>>

三：管理学基础目标管理案例分析

1.他这样的概念就是：经理人处在上面，员工和顾客处在底下，经理人在这个组织里是最重要的，这是计划经济时代的一种做法。要把学到的东西也教会下属。但在市场经济条件下却不是这样，这个关系是反过来的，如图1－1的右边所示，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处在员工的底层，支持员工，这是新的观念。

忠 告

◆应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导。

◆真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，所以要教育培训好员工。

◆员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工更重要。

四：目标管理分析案例

我认为这是一个很好的目标管理个案，首先，我们看看什么是目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。首先这个公安局长 十一符合自身的目标为导向，以手下的干警为中心，来实行责任制的。所以我说这是真整的目标管理。

五：管理学基础 目标管理案例分析

1、这一项决策属于（ A ）A、战略 B、战术 C、业务 D、程序化 2、进行这项决策，要坚持定量分析与定性分析相结合。通常情况下，专用自动化设备具有（ A ）的优点。A、产品质量一致好 B、应用范围广C、不易受贬值影响 D、产品成本低 3、该项决策可采用的定量分析方法是（ B ）A、目标成本分析 B、成本替代分析C、盈亏平衡分析 D、目标利润分析

六：【案例分析】目标管理，错在哪里？

本身目标实施的出发点是好的，但这个过程中存在很多不确定因素，中医上讲有机整体，在企业也适用，人员稳定性对质量、效率有很大影响，季节对产品销售变化有影响，国家政策对企业产品生产有影响，从销售计划制定到生产出合格产品要有一个周期（10天以上、长短视产品而定），如果中间任何一个环节出现变化交货时间就会增加，药品不同于其他产品每个过程都要控制。另外产品结构很重要，每个客户都很重要 ，每个品种都很好，但不如做大做强一个产品，量大了采购、生产成本就会下降很多，收率提高，熟能生巧效率也就高了，一个产品做好了品牌打出去了以后不愁其他产品的销路。建议选择三到五个重点产品做大，稳定重点骨干人员，有点带面稳定发展。定期组织公司各部门野外能力拓展训练提高团队凝聚力！祝公司明天会更好！

七：急求：目标管理的成功案例

最近，A公司经理王某通过企业管理理论的培训课程之后，对目标管理的方法印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。他认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，应该由他本人为他们确定较高目标。因此，他首先亲自为公司的各部门制定工作目标。确定了部门目标之后，就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是各部门负责人在收到这些目标任务之后，表示目标存在这样那样的问题，无法接受这些目标，致使王经理的目标管理方案无法顺利实施。

根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析王总的做法存在哪些问题?如何改正?

1、制定目标要有依据，而且各部门通过努力都能完成；

2、完成目标的可操作性要强，要严密、闭合，但防止复杂、繁琐；

3、目标方案下发前要征求部门意见，防止方案下发后出现无法接受的问题；

4、方案一旦下发如果没有原则性问题，必须执行，或执行中修改。

八：管理学基础目标管理案例分析

一个优秀的目标应该具备即具有一定挑战性，又具有可实现性的特征，并且为上下级共同认可的。因此，制定目标是应该采取自上而下制定目标，自下而上设计措施的过程，先由上级提出发展愿景和总目标，再由下级分析其可实现性，继而设计出目标达成的具体步骤和方法，这样才能上下齐心，整合资源，实现目标。

九：管理学案例题，求解啊！ 北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑

【答案】刘总犯了以下几方面的错误：

①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。

②对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。

③在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。

④没有鼓励下属自我管理、自我控制。

⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。

(3)为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式：

①要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。

②组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。

③检验结果订对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。

④新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。