研发部绩效考核

一：怎样对研发部人员进行有效、简单、的绩效考核?主要是通过哪几方面?

建议：结果考核+过程考唬+加分项。

结果考核：完成研发计划的情况，可以按照是否按时、按质完成了计划节点任务。

过程考核：有时候研发工作在一定时期内不能有明确的结果，可以考虑制定周计划，按照周计划完成情况进行考核。周计划中最好包括明确的、可观测到的计划完成结果，以作为考核数据依据。

加分项：研发工作为创新性工作，必须对创新进行奖励。但必须有创新认定机制，且认定过程要简单、快速，认定要准确。

得出考核结果后，具体如何用来作为激励的依据，就比较好制定了。

二：如何建立研发部门的绩效考核指标体系

研发部门绩效考核往往成为高科技公司绩效管理工作的难点。研发部门及技术工程师岗位因具有高复杂性、不确定性、证实证伪兼有等特点，绩效指标不易提取，实践中或者因偏于硬性要求而无法执行，或者因偏于定性判断而流于形式，往往不得其中。卓盟咨询通过多年的咨询经验，对研发部门绩效指标的设计提出如下解决方法：

一、建立项目管理制度

研发工作需要被定性为项目范畴，项目管理是技术研发部门实施绩效考核的基础。实践中很多高科技公司研发工作的低效，往往与没有规范的项目管理制度有关。毕竟“一堆人在规定的工期内赶工”这种管理方式已被实践证明是最无能的。

项目管理，指的是在有限的资源条件下，如费用的限制、人员和工期的不足，管理者运用系统的观点、方法和理论，对成功达成项目目标的全部活动进行规划、监控和维护的管理方式。

作为管理学的分支，项目管理是需要借鉴基本的管理方法的。

1、组织。需要明确项目管理者、执行者、监测者的职责和权限。

2、流程。需要明确项目每一项工作的执行流程，流程除包含正常工作步骤外，还需要考虑到对不确定性事项的处理安排。

3、方法。需要明确对时间、费用的安排，以及在研发、测试等环节的优化作业方法。

二、细化、流程化及价值转化

研发工作抽象，每一环节没有直接明确的数量结果，卓盟咨询通过对实际案例研究，提出细化、流程化及价值转化的办法提取指标。

1、运用WBS(工作分解结构)将项目全部事项逐一、逐级细化至最小工作单元。

2、对每一工作单元按照时间、成本、质量（可以理解为结果）进行转化提取。

3、综合项目工作中的事项及在时间、成本、质量三方面所要达到的要求，设计研发工作的关键绩效指标。

三、节点把控、里程碑考核

研发工作以最终可交付成果为目的，为了实现这一目的的阶段性管理与控制是项目管理的核心内容。其中，与项目生命周期时间相关的三个非常重要的因素值得项目管理者与人力资源工作者关注：检查点、里程碑、基线。

1、检查点：指项目进度过程中的观察节点，其中周期较小、不作为阶段化项目成果的节点可以视为检查点。检查点不宜作为考核点，但需作为管理节点，定期加以检查，以及时发现项目进度问题、及时纠偏。

2、里程碑：重要的检查点、阶段性的项目成果可以视作里程碑，纳入到考核系统。

3、基线：指项目通过正式评审而进入正式受控的状态，需纳入到考核系统。

对研发任务的过程考核，若以严格的项目任务书每一检查点为考核指标，最终会因为无法执行导致管理失败。而在检查点把控、调整的基础上，对较长周期的里程碑以及更为重要的基线作为考核，对研发部门工作人员和公司项目管理都具备可行性和价值意义。

四、建立评审标准

可交付的研发成果质量维度缺少直观数据，因此需要通过建立评审标准，来对成果要实现的功能进行综合评定。

一个通用的评审标准在于对功能质量分级评定，将软件功能的可靠性、易用性、健壮性、可移植性等要求严格分级，并根据验收测试情况和后期一定时期内的运行情况进行评分或扣分式评审。

为了更为准确客观地把握业务部门的绩效和人员管理，人力资源工作者需要培养HRBP的意识和管理能力。对于技术部门的绩效考核，人力资源管理者需要了解项目管理的基本思维和方法，这样才更有可能抓住研发工作的关键点，从而协助部门制定出比较合适的绩效指标。...余下全文>>

三：如何对研发人员进行绩效考核

第一部分：绩效考核系统行之有效的标准是什么？ 要想做好绩效考核，就应该明白好的绩效考核系统的标准是什么，简单些就是明白是什么样子的！一锅煮的绩效考核肯定不是有效的绩效考核。考核的针对性和有效性是好的绩效考核系统的重要标准。从针对性来讲，一方面要针对岗位，一方面要针对流程。针对岗位容易理解，针对流程不知大家是否有过考虑？ 研发部门的绩效考核有何特殊性？张剑指出，研发部门和其他部门，尤其是与人力资源部门一个很大的区别，就是流程的区别。 从价值链的角度看，研发部门的输入是什么？输出是什么？控制的关键点是什么？是设定考核指标的重要来源。研发部的输入在多数公司应该是产品需求，输出是产品（包括它的生命周期）。在这个过程当中，不同的人担负不同的责任，如果能针对这些进行考核，也许认可度会高些，也更易于推行。研发部门除了按职能分工外，还有按项目分工。有的可能是项目组方式，如结构工程师，电子工程师，软件工程师各抽一些人组成一个项目组来运作。有的可能是以流程的方式运作，先由结构组出结构，再由电子组出电路，最后出软件。项目组是临时性的机构，以完成一定的项目为标准，结构组、电子组、软件组是职能的分工。也有些公司是根据产品种类来划分的。项目经理就是我们常说的PM，当然产品经理也是PM，这一块与研发部门有接口，这个就涉及到组织结构了。同一阶段参与多个项目开发，不同的项目不同的考核周期和权重，看项目重要性，所以说研发部门的考核一定要考虑针对性，既要针对职能，也要针对项目，还要针对流程。或者也可以说关注什么就考核什么吧！明白标准是方向，只有方向正确才能设计出正确的考核系统。 从产品开发的增值流程来看，一般包括产品需求立案、项目评估、开发设计、方案验证、产品实现、产品生命周期管理几部分。有时同样一个电子工程师可能参与的权重不一样。 那么对他考核的指标可以一样，但权重不应完全一样，这就是针对性的实际体现。张剑认为这就是所谓的针对流程的考核，这不仅仅是针对人或针对岗位，可以成为一种设计思路。但这样做同样带来的一个方面是管理难度的加大，这个需要平衡长期指标与短期指标。

第二部分：研发人员考核指标与标准设置前的准备工作 这里讲的是设计实施的准备，是指绩效指标与标准确定前的准备，而非体系确定后绩效考核推行的准备。 1．设计实施的主要工作是指标的确定和标准的明确，权重和关系也是设计的重要工作。为此首先需要根据研发的产品来确定部门、小组、个人的考核指标关系，层次分解。在此主持人建议在设计前，对岗位职能的分类、流程中所处的位置、工作关系、指标的层级需要明确。比如有些公司研发部门搞技术的可能对外都称工程师，但职能完全不一样，负责的项目也完全不一样，这需要梳理。例如有些仅仅是技术支持人员，就把这些先做个分类会比较好

些。 2．指标和标准都是跟着目的和原则走的，评估产品研发的难易程度，人员的分工等前期工作，预估个人考核的系数，包括权重、指标层级也一样。比如针对研发周期过长，市场反应慢的产品，那我们就需要通过考核去改变现状，当然也需要通过流程优化、管理提升的方面进行改善。 3．一个研发工程师，在考核前需要确定其考核人（纵横领导）的权重及指标，流程过程中所处的角色不同，考核的指标与标准需根据工作内容划分不同的权重，明白考核关系也是考核前需要考虑的。至于考核的原则是否忽略不谈了，想必大家都明白的。考核是一项管理工具，我们通过这个管理工具重要的是要实现管理的目标，提高绩效。

第三部分：研发人员绩效考核系统的设计思路与方法？ 这里只说指标体系的设计思路与方法。......余下全文>>

四：如何对研发人员进行绩效考核

研发技术人员结果导向的薪酬激励——山东某企业研发技术人员薪酬激励案例

研发技术人员在企业中往往都被视作一个特殊的群体，因为他们掌握着企业的核心技术，他们的学历水平高于企业中的大多数人，有些水平较高的人更是社会上的稀缺资源。他们有着先天的优越感，他们敏感且自尊，施加在他们身上的任何管理手段都有可能产生意想不到的结果。正因如此，企业在对待研发技术人员时往往是既重视，又带着些畏惧的。一方面企业依赖于研发技术人员为企业获取或保持技术上的竞争优势，另一方面企业又担心如果不能很好的激励研发技术人员，造成的怠工或离职会给企业造成损失。因此如何对研发技术人员实施有效的考核激励，一直都是企业HR很头疼的课题。

最近在山东某轴承配套企业做项目时，就遇到了同样的问题。该公司的研发技术人员主要承担新产品的开发，新产品需求来源于客户的定制化订单，研发技术人员需要根据客户对产品的技术要求设计出合格的产品来。

公司以前对研发技术人员是实行年薪制，年薪标准是双方谈判的，应该说标准是不低的，最低也在10万以上，部分人员达到了15万。但是在发放时采用的是月度发70%，年底发30%的方式，并且月度的70%还要拿出40%来进行月度考核，实际上固定部分比例也就只有42%。月度考核采用的是设计质量、进度等方面的评价，由上级主管打分，扣分情况还不是很多，但是公司强制要求不能出现100分，因为在公司看来员工的工作不可能做到100%达标。年度考核采用的是新产品最终交样合格的比例考核，由公司直接根据结果打分，扣分就比较多，造成员工全年收入与谈判的年薪之间差距较大，员工不满情绪非常严重。在原有的考核激励模式下，研发技术人员留任率非常低，基本上是2年左右就要换一批人，而且在职的人员也不愿意推荐同行到公司来，造成人员的吸引和保留都非常困难。

公司采用上述考核激励模式的目的是可以理解的，研发技术人员的工作不是要画一大堆图纸出来，而是要确保设计出的产品达到客户的要求，促进成交。但是年终考核交样合格率却造成了研发技术人员越忙收入越低，因为项目多，设计进度本身就会受到影响，图纸设计完，还需要跟踪模具加工、产品打样等环节，而这些人员的工作进度和质量也会因为项目太多而降低，造成最终交样合格比率降低。

从上述情况来看，该公司对研发技术人员采用的是结果导向的考核激励，应该说基本方向是正确的，单纯的过程考核并不能推动研发技术人员高效率的达成研发目标，只是在考核激励的具体措施上面需要加以改进。首先项目组对研发技术人员的薪酬结构进行了调整，将年薪制改为月薪制，不再保留年底考核部分，而是将考核集中到月度，确保研发技术人员月度收入达到个人期望。同时将月度工资切分成三个部分：基本工资+绩效工资+新产品销售收入提成。基本工资占原年薪标准的40%，按照研发技术人员工资区间和技术等级进行设定，按月根据出勤情况发放。绩效工资占原年薪标准的40%，按照新产品开发任务考核按月发放，完成图纸设计发放60%、交样合格发放30%、量产发放10%，发放时与新产品开发的进度、质量考核结果挂钩。另外新产品销售收入的提成也是按月计算发放的，提成比例设定是远远高于原年薪标准的20%的，以激励研发技术人员更有力的跟踪、指导新产品的加工和打样，也激励研发技术人员更好的配合销售业务人员的开发活动。

上述三个部分的切分不只是简单的结构性调整，在绩效工资部分还增加了当月绩效工资总额与任务定额之间的关联。由公司根据以往设计量的统计分析，核定出每种类型产品的标准设计工时，如A类产品设计工时为10天一个新产品，B类产品设计工时为7天一个新产品，按照当月实......余下全文>>

五：研发部门的绩效考核指标如何量化

研发进度达成率

研发成功率

研发成本达标率

研发资料出错率

六：研发人员如何建立绩效考核？

《XX公司技术研发人员绩效考核方案》

方案名称技术研发人员绩效考核方案受控状态

编 号

一、总体设计思路

（一）考核目的

为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。

（二）适用范围

本公司所有技术研发人员。

（三）考核指标及考核周期

针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。

考核周期分布表

考核指标类型工作业绩工作态度工作能力

考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度

（四）考核关系

由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。

二、考核内容设计

（一）工作业绩指标

工作业绩考核表

人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分

研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前 天30

技术评审合格率技术评审合格率达到100%25

项目计划完成率项目计划完成率达到100%20

设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少

于 次15

研发成本降低率研发成本降低率达到 %以上10

技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到 %以上30

技术方案采用率技术方案采用率达到 %以上25

技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到 %25

技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在 分以上10

技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100%10

（二）工作态度指标

工作态度考核表

指标名称考核标准总分得分

优良中差

标准得分标准得分标准得分标准得分

工作责任心强烈30有24一般18无630

工作积极性非常高25很高20一般15无525

团队意识强烈25有20一般15无525

学习意识强烈20有16一般12无420

（三）工作能力指标

工作能力考核表

指标名称考核标准总分得分

优良中差

标准得分标准得分标准得分标准得分

分析能力非常强20较强16一般12较弱420

判断能力非常强20较强16一般12较弱420

计划能力非常强20较强16一般12较弱420

创新能力非常强15较强12一般8较弱315

学习能力非常强15较强12一般8较弱315

应变能力非常强10较强8一般6较弱210

理解能力非常强10较强8一般6较弱210

（四）年度绩效考核

年度绩效考核表

被考核者部门岗位

考核者部门岗位

指标类型平均得分所占权重折合分数

工作业绩70%

工作态度15%

工作能力15%

合 计100%

特别加分事项分数证明人

注：特别加分事项需要附相关证明材料

绩效考核总评

绩效改进意见

期末评价

□优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作......余下全文>>

七：如何解决研发人员绩效考核难的问题

解决方法：

一、找到考核难的原因（一般考核难的原因有：1、考核指标不易确定；2、考核公平性难移把握；3、考核周期不易确定。）；

二、找到原因后针对原因确定考核方案；

三、执行考核方案。

八：如何解决研发人员绩效考核难的问题

解决方法：

一、找到考核难的原因（一般考核难的原因有：1、考核指标不易确定；2、考核公平性难移把握；3、考核周期不易确定。）；

二、找到原因后针对原因确定考核方案；

三、执行考核方案。

九：如何对研发项目进行绩效考核设计

研发项目考核一般会与薪资相关联，一般有以下三种方式：

方式一：绩效工资与研发项目考核关联

研发人员的绩效工资（如5000元）与研发项目的当月考核成绩相关联。考核指标一般从进度、成本、质量三个方面设计，进度指是否按照当月时间节点完成研发项目；成本指研发所产生的费用控制情况。质量主要是研发的成果如何，是否达到要求。

方式二：单独设立项目研发奖金+关键项目指标考核

项目研发奖金指公司根据项目大小、项目难度、项目成果预期等分为几类（比如：A、B、C三类，一般需要公司提前评审），每一类有不同的项目研发奖金（如A类10000元、B类5000元、C类3000元）。根据研发进度、成本、质量等几个方面设定指标，待项目研发结束，根据考核发放实际项目奖金。

方式三：研发成果收益共享

研发项目给公司带来的收益的一定比例用作提成奖金。比如，新产品研发成功，前三年销售额的一定比例用于奖励研发团队，提成逐年递减模式。

以上三种方式是比较常见的方式。

十：企业研发人员绩效考核激励制度

仅提供制度的要领如下，具体牵涉企业机密，请原谅不能公开，这是职业道德。

一、建立工作说明书

为理清研发课与设计课人员之工作执掌及其主要接触的部门或人员，首先需

建立各职务之工作说明书，以了解目前各职位工作者详细的工作内容与阀责。当

工作说明书建立完成，即可藉由说明书之内容明确划分研发与设计两课人员之工

作职责范围。此外，亦可了解在工作流程中研发部之上工程与下工程单位，判别

研发部之产出结果对其上、下工程单位所可能产生之影响，以作为拟定研发部绩

效指标之参考依据。

二、建立研发人员绩效指标

经由工作说明书之内容以及与主管访谈之结果，建立各项适合研发人员之

绩效衡量指标，并希望透过绩效的评估促使员工行为的改变。因此绩效效标的选

用除了考虑研发工作之特性、衡量研发人员本身工作内涵外，还需涵括受其工作

结果影响单位的绩效表现，以此作为控制机制，使研发部在追求部门目标的同

时，也能考虑是否对于其它部门绩效产生不良影响，以避免只着眼于部门目标而

忽略整体目标的现象。

三、建立研发人员绩效考核制度

建立绩效衡量指标后，还需具备一套完善之绩效考核制度，定期检视员工之

工作绩效，以确保人员之工作表现符合要求，并配合奖惩制度的实施，以提供足

够之诱因以达激励效果，强化员工的优良行为，提升组织绩效。