公司全面预算管理办法

一：怎样写企业全面预算管理办法

1、务必高度重视。

企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。

2、力求精细规范。

预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。

一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。

二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。

三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。

3、强化结合到位。

把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与信息化管理相结合。以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。

4、谨防监督疲软。

预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算......余下全文>>

二：公司实施全面预算管理的重点是什么？

预算即是对本身企业的未来经营做一个概估，明确企业发展方向，确定经营目标。通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 通过全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。我作为车间的一名统计要负责车间所有设备合同的如期付款，提前做好现金预算，可以使得各部门根据不同的情况合理安排资金的运作，迫使公司做出有效的反应，提高企业的应变能力。

全面预算管理是在量化分配企业资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现企业战略目标的管理机制。推行全面预算管理是发达国家的一些成功企业多年积累的经验之一，对企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。笔者针对全面预算管理的特点，结合我国卷烟工业企业特征及面临的外部环境，谈一些自己的认识和思考。

全面预算管理的特点

全面预算是一种系统的方法，用来分配企业的财物及人力资源等，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润，为企业的资本运作提供方向性指导。

全面预算是一个预算体系，具有整体性，包括销售预算、生产预算、资本支出预算以及财务预算等诸多内容，涉及销售、生产、投资、财务、人力资源等诸多部门，其包含的各子预算之间相互联系。因此，全面预算管理工作不是某个部门能够单独完成的，需要各部门（包括企业管理层）密切配合，全员参与。

全面预算是一种管理手段，能控制企业的关键经营指标、降低企业经营成本，其目的是推动企业战略目标的实现。

做好全面预算管理工作的思路

企业要做好全面预算管理工作，必须在参照和学习他人经验的同时，结合自身的实际情况，采取相应措施。

依托企业战略意图确定企业预算目标，也就是对企业战略目标进行分解和细化。建立全面的预算管理体系，具体包括经营性预算、财务预算和专项预算。通过编制全面预算，有计划、有步骤地将企业的长期战略规划、短期经营策略和发展方向予以具体化并有机结合，明确部门的责任及努力方向，激励每个员工从各自的岗位出发去努力实现企业的发展目标。

加强企业预算管理基础工作，制定统一的企业产品代阀、材料代码，建立企业历史数据库，为制定企业预算目标、审核企业全面预算提供依据。企业应按责任归属设定责任中心，在企业内部各个部门、各个单位、各个环节全面落实经营目标和经营责任，使全面预算管理对生产经营活动起到事前控制的作用。企业对不同性质的经济活动可以采取不同的预算编制方法，如：对生产采用零基预算法，对管理费用采取弹性预算法，对企业的损失启用概率预算法。有了这些扎实的基础工作，企业就可以逐渐改变粗放型增长方式，走上管理精细化的可持续发展道路。

加快财务管理信息化进程，完善全面预算管理软件，保证企业预算管理思想和管理制度得以落实，促进全面预算管理工作不断深化。全面预算管理的数据量非常大，没有成熟的信息系统支持，很难保证数据的完整性、及时性和准确性。同时，信息系统......余下全文>>

三：企业如何加强全面预算管理

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。　　一、加强全面预算管理的重要性和必要性　　一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。　　二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。　　三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。　　二、当前预算管理中存在的问题　　1、认识不到位、理解有偏颇。　　烟草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有抵触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。　　2、专业性太强，编制不科学。　　在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用信息不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。　　3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该项目入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。　　4、信息化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的信息化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。　　三、加强全面预算管理的对策　　1、务必高度重视。　　企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理......余下全文>>

四：企业预算管理和企业全面预算管理有什么区别

全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源管理等众多方面。预算的对象是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发、管理等活动，这些内容的预算需要各个部门编制提供，财务部门不能够控制确定。但是各种单项预算最终归入财务预算报告，通过财务预算表现，因此财务预算是全面预算的组成，又是全面预算的概括。企业财务预算管理的制度化能够为全面预算管理提供坚实的操作汇总平台。

五：如何做好企业的全面预算

要做好生产企业的资金预算，最重要的就是要重视和强化资金预算管理体制，加强资金预算的控制与监督。

1、建立健全生产企业资金预算管理制度。制度是行为的保障，必须建立切实可行的规章制度，将资金预算真正纳入企业全面预算管理。只有建立预算管理制度，明确预算责任，才能保证资金预算管理工作的正常开展。

2、加强资金管理过程控制，提高制度执行力。有了好的制度，就要有与之配套的管理机构和过程控制方法。建立负责人制的资金管理网络，企业财务部门要在负责人的领导下按照决策层批准的资金预算进行具体运作和过程控制，并通过财务信息平台监控预算执行情况，根据需要及时进行预算调整，保证预算的可操作性，控制预算的执行。

资金预算管理制度的推行，使企业各个部门都能将资金流转与本部门、本单位的生产经营以及降本增效工作有机地结合起来，在整个企业内部形成节约成本、量入为出的资金流控制。

3、科学合理地编制资金预算。为确保资金预算的科学合理，必须做好以下两个方面的工作：首先，是组织合理、信息畅通，人员到位。在全面预算管理委员会下，成立资金预算小组，成员包括财务、投资、采购、生产、销售等相关部门，分别负责编制采购预算、生产预算、销售预算、投资预算。其次，是紧扣供、产、销、研资金日常管理的“主旋律”，编制科学的、切实可行的资金预算。资金预算的可行性是预算执行的保障，要对“资金链”上的各个环节认真分析，充分调研、协商，以确保资金使用高效完整。

在预算具体编制前，资金预算小组应该提出明确的预算编制指导原则，为预算确定大的方向;然后由各部门、各单位提供基础资料，编制本部门、本单位的资金预算，并保持各职能部门的相互沟通;最后由财务部门对企业整体预算平衡汇总，编制出总的资金预算，出具现金流量预算等相关预算报表。

4、强化资金预算的执行、调控及考核。执行和调控是资金预算管理的核心环节，关系到资金预算管理的成败。强化资金预算的执行和调控，应重点做好以下三个方面的工作：一是明确资金预算执行主体的职权;二是建立健全资金的内部控制制度;三是构建资金预算控制网络，确定预算监控重点，采取相应的监控手段，实现预算控制目标的要求。

六：如何加强企业的全面预算管理

重视全面预算的编制。

预算的编制是企业实施预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。

(1)将各预算责任单位按控制内容不同分类。

(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。

(3)目标的制定要服务于企业战略意图。2.加强全面预算的执行和控制环节

完善全面预算各项制度和管理程序。

建立严格有效的逐级分析制度。

3.做好全面预算的考评和激励工作

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。

4.注重全面预算的调整工作

七：如何做好企业全面预算管理

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

一、加强全面预算管理的重要性和必要性

一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。

二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。

三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。

二、当前预算管理中存在的问题

1、认识不到位、理解有偏颇。

烟草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有抵触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。

2、专业性太强，编制不科学。

在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用信息不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。

3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该项目入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。

4、信息化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的信息化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。

三、加强全面预算管理的对策

1、务必高度重视。

企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领......余下全文>>

八：如何建立行之有效的企业全面预算管理制度

实施建全全面预算管理机制，需要预算管理机构、企业负责人的管理决心、刚性约束机制、配套的管理制度及全员参与的意识作保证。企业全面预算是在预测和决策的基础上，围绕战略目标，对企业资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。

1.编制预算关键在于组织实施、按预算进行控制。(1)预算控制由事前控制、事中控制和事后控制三部分组成。事前控制主要指事前要对事项按预算编制详细的实施方案：事中控制主要指在实施过程中严格按预算执行，不得超预算范围；事后控制主要指事后审计绩效，检查是否达到预算目标。(2)企业编制预算，应按照“上下结合、横向协调、逐级汇总”的程序进行。预算控制可同时采用多种手段，由财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成全面预算。但主要是通过财务的过程控制，把财务控制、法制控制、制度控制有机地结合起来。(3)控制的层次应界限分明，做到逐级控制。预算控制是激励和约束机制的关键，目标明确后，要确保目标的实现，必须严格按目标组织实施。为了防止弄虚作假，必须进行严格的检查监督，事后进行审计，确保其真实性，为兑现奖惩作好准备。(4)建立预算的调整、审批制度十分必要。由于编制预算时掌握的情况不可能全面、完整，或国家宏观政策等外部因素发生变化，导致编制预算的基础发生变化。因此，对理由充分、受客观条件影响的部门，可提出申请，经管理部门审核、确认，报公司领导层批准后，调整预算。但应建立调整预算的标准，不能任意调整，原则上按季度调整。

2.强化以现金流为核心的全面预算管理。(1)预算管理要以现金流为核心。不强调现金流的预算管理，不仅不能体现企业的价值，还使全面预算管理失去方法和手段。现金流是企业正常运转的“血液”，要判断经营活动是否创造了价值，就要以为企业创造的现金流量衡量。有几个典型的成本管理缺陷，一是降低了业务成本，同时也降低了运营收入；二是降低了销售成本，也降低了生存空间：三是降低了短期成本，增加了中长期的成本：四是降低了局部成本，同时也增加了全局成本。由此减少了企业的现金流入，得不偿失。(2)要避免成本管理的缺陷，带来的现金流减少的矛盾，就要对企业的资本运作有更深层的认知。一是成本有多样性。不同的成本要有不同的方式管理，比如应用于市场营销的成本和应用于生产的成本，都有不同的特点，如果用相同的方法管理就会陷入成本管理陷井。二是企业的成本管理有其内部联动性。如果调整经营环节的任何一环的成本，那么其他环节的成本也会随之变化。三是成本的战略关联性。任何成本都应服务于具体的战略目的，看企业的效能是不是高，就看资源运用是否一致指向终极战略目标，如果成本不能跟战略有效协作，企业的运行则不能达到最高效果。四是成本的时间惯性。要降低成本，成本不会马上消失，成本会存在一段时间，比如购买一些固定资产，长期影响企业的运营成本，包括工资浮动影响的成本、市场运作成本、产品生产成本、原材料的采购成本等。所以，需要掌握成本的惯性才能知道合理的安排。

3.预算目标要成为现实，预算控制是关键。预算控制涉及组织结构、管理制度、激励机制等方面，通过分析出现差异的原因，找出管理的强项和弱项，总结经验与教训，强化管理。具体是每月按照预算执行的各环节，编制各环节预算与实绩的差异分析表。(1)差异分析表中不仅包括财务部门提供的数据，也要包括本部门掌握的非财务数据。比如材料采购环节，不仅要体现材料成本，还要反映市场均价、材料运费、供应商的变动：工资控制不仅要反映工资总额，还要反映同期的人数、人员结构等。目的是要能分析出某个环节获得成功的关键......余下全文>>

九：加强企业全面预算管理的方法有哪些

方法也比较多的