销售内勤考核指标

一：求销售内勤绩效考核方案

首先要确定销售内勤的考核指标，比如工作计划完成的效率和质量、销售人员满意度、客户问题解决质量等；然后对指标进行考核评分；最后实施绩效应用，进行激励。

二：关于销售内勤考核的教材或者经验

真能折腾人，内勤收入低、保障差，还就有那么多老板愿意折腾他们。

给你说个即帮助内勤又能交差的办法。

首先内勤的主要工作不是销售对吗？他们的工作目标主要是提高销售效率、管理销售流程等一些辅助工作。

你可以这样：

1、每人发一份工作笔记，每周检查整理（无纸化办公也行）

内容：

1）每个合同做好之后打电话问候客户，明确公司感谢用户的支持，然后说根据公司的制度为了更好的服务客户，请问我们销售在销售过程中是否有不合适的可以提高的地方，你对我们公司（或者这份合同）还有怎样的期望要求等

2）货到后（或者快要到了）通知销售赶紧回款、发货；发货后（项目交付后）重复1）的工作。

3）统计销售报表，周汇报

2、每周或者双周由核心销售与内勤团队一起开会，交流产品卖点、销售技巧等

3、让你们领导做次内勤，就会折腾别人让他体会一下。

PS：内勤有很强的销售技巧的话就不做内勤了。

三：如何制定销售绩效方案

销售部薪资分配及绩效考核管理办法

1. 目的

为实现公司年度经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动员工的工作积极性，明确管理人员的职责，激发员工的工作热情与创造性，特制定本办法。

2. 范围

适用于公司销售中心全国各区办事处、联络处、工作站。

3. 内容

3.1 月度薪资构成

3.1.1 月度薪资结构 =底薪 + 岗位津贴＋销售奖金

3.1.2 岗位津贴 = 底薪×岗位系数－底薪

3.1.3 销售奖金＝奖金基数×奖金系数×月考核分

3.1.4 底薪部分为员工辞退补偿计算依据

3.2 销售奖金考核分：

3.2.1 销售人员月考核分 = 销售达成分占60% + 市场考核分占30% + 管理考核分占10%;

3.2.2 内勤人员月考核分 = 所服务区域目标达成分60% + 管理考核分40%;

3.3 销售奖金月考核分说明：

3.3.1 月考核分﹤50分，不计销售奖金考核；

月考核分≥50分，始计算销售奖金考核；

销售达成分不封顶。

3.3.2 KPI考核指标

（1）业务代表考核指标 见《销售人员奖金KPI考核管理办法》（附件一）

（2）业务主任考核指标 见《销售人员奖金KPI考核管理办法》（附件一）

（3）办事处经理考核指标 见《销售人员奖金KPI考核管理办法》（附件一）

3.4 部门相关职责

3.4.1销售目标按公司总部年度目标分解，并由各办事处在每月初（2日前）上报至公司营销部，由营销部做销售达成（分城市、分人员、分品项）。

3.4.2月度、季度、年度销量由储运部统计，财务部核定；

市场考核由主管考核，市场部核定；

管理考核由主管考核，部门总监核定。

3.4.3以上均以月度为考核时间段计算。

4、季度销售目标达成奖励的说明（单位：元）

（单位：万元）

职 位

季 度 奖 励

办事处经理

季度销售额

50万以下

50—100万

100万以上

奖励比例

0.2%

0.25%

0.35%

业务主任

季度销售额

20万以下

20—50万

50万以上

奖励比例

0.25%

0.3%

0.5%

业务代表

季度销售额

10万以下

10—30万

30万以上

奖励比例

0.4%

0.5%

0.6%

注：1）考核按照季度执行，即每年4月、7月、10月、次年1月进行考核；

2) 连续3个月月度平均KPI考核总分在50分以上，方可享受季度奖金考核；

3) 试用期员工不参加季度奖金考核。

4）中途离职，若无市场遗留问题，给予正常提成的40%，在年终结算。

5、年度员工奖励的说明

（单位：万元）

职 位

年 度 奖 励

办事处经理

年度销售额

200万以下

200—400万

400万以上

奖励比例

0.2%

0.25%

0.35%

业务主任

年度销售额

60万以下

60—100万

100万以上

奖励比例

0.25%

0.3%

0.5%

业务代表

季度销售额

40万以下

40—80万

80万以上

奖励比例

0.4%

0.5%

0.7%

注：1）考核按照年度执行，即次年1月进行考核；

2）连续6个月或一年内累积9个月月平均KPI考核总分在50分以上......余下全文>>

四：企业怎么对业务经理进行绩效考评

对销售经理的管理和考核，最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法就是那种年底我就问你要结果，至于你要怎么干，我不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地……

第二个常见的弊病，是对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中，过多的偏重于销售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。

比如说，对营销经理手下的业务员的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重:

1、好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让营销员来接，他亲自接，经理变成了一个大业务员。渐渐地，营销人员就没有营销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务，营销员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。

2、造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的能力，所以下面人员的工资全都浪费掉了。

3、营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。

考核销售经理的五项指标

对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。今天我们讲的是销售经理的考核。

第一个方面，设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

第一项指标，销售计划完成率（40分）。

指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0分。

第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分）。

营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。

这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。具体来说，他的销售人员达标人数达到90％以上，就可以得到20分。我们不要求销售经理手下的销售人员100％全是合格的，只要90％合格就很不错了，另外不合格的10％淘汰换血。如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍。

第三个指标，销售费用使用率（20分）。

所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。

第四个指标，信息系统管理（15分）。

这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。

第五个指标，工作态度（5分）。

即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的......余下全文>>

五：我刚从事销售公司的内勤主管，也制定内勤的绩效考核，不知道从哪入手？

绩效管理主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈4项工作，绩效管理流程是一个循环的工作过程，各自的主要工作事项见下图。

制订绩效计划 确定绩效目标

根据绩效目标制订绩效计划

绩效实施与管理 被考核者完成本职工作

各级考核者为被考核者提供指导和帮助

各级考核者观察并记录被考核者的工作表现及完成的工作业绩

绩效反馈 告知被考核者考核结果

对被考核者的优点与不足之处进行分析

针对被考核者有待提高的内容制订绩效改进计划

绩效考核 各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开评估

绩效考核

（一）考核人员分类 　　根据员工所担任的职务不同，将员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及部门一般工作人员（包括一般生产、技术人员、财务人员、行政事务类人员、营销人员）4类。 　　（二）考核实施主体 　　考核由综合部负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。 　　员工考核由部门经理组织实施；中高层领导考核由总经理组织实施。 　　（三）考核期及考核时间 　　考核分为月度考核、季度考核和年度考核3种，具体考核时间如下表所示。 　　考核期及考核时间安排一览表 　　考核时间 考核类别 考核实施时间 考核结束时间 考核对象

1月1日～12月31日 年度考核 1月10日 1月25日 所有人员

每个季度 季度考核 下个季度第一个月的上旬 所有人员

每月 月度考核 次月的前三天 销售人员

考核内容

考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 　　1．工作业绩 　　（1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。 　　（2）管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。 　　（3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 　　2．工作能力 　　工作能力分为专业技术能力与综合能力。 　　3．工作态度 　　工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。 　　4．附加分值 　　附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。

年度考核得分计算

1．高层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30% 　　2．中层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35% 　　3．基层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40% 　　4．础般工作人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50%

绩效沟通与反馈

（一）绩效沟通 　　综合部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。 　　（二）制订绩效改进计划 　　对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对其绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。

编辑本段步骤

企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟......余下全文>>

六：销售部门的绩效考核怎么制定

销售部薪资分配及绩效考核管理办法

1. 目的

为实现公司年度经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动员工的工作积极性，明确管理人员的职责，激发员工的工作热情与创造性，特制定本办法。

2. 范围

适用于公司销售中心全国各区办事处、联络处、工作站。

3. 内容

3.1 月度薪资构成

3.1.1 月度薪资结构 =底薪 + 岗位津贴＋销售奖金

3.1.2 岗位津贴 = 底薪×岗位系数－底薪

3.1.3 销售奖金＝奖金基数×奖金系数×月考核分

3.1.4 底薪部分为员工辞退补偿计算依据

3.2 销售奖金考核分：

3.2.1 销售人员月考核分 = 销售达成分占60% + 市场考核分占30% + 管理考核分占10%;

3.2.2 内勤人员月考核分 = 所服务区域目标达成分60% + 管理考核分40%;

3.3 销售奖金月考核分说明：

3.3.1 月考核分﹤50分，不计销售奖金考核；

月考核分≥50分，始计算销售奖金考核；

销售达成分不封顶。

3.3.2 KPI考核指标

（1）业务代表考核指标 见《销售人员奖金KPI考核管理办抚》（附件一）

（2）业务主任考核指标 见《销售人员奖金KPI考核管理办法》（附件一）

（3）办事处经理考核指标 见《销售人员奖金KPI考核管理办法》（附件一）

3.4 部门相关职责

3.4.1销售目标按公司总部年度目标分解，并由各办事处在每月初（2日前）上报至公司营销部，由营销部做销售达成（分城市、分人员、分品项）。

3.4.2月度、季度、年度销量由储运部统计，财务部核定；

市场考核由主管考核，市场部核定；

管理考核由主管考核，部门总监核定。

3.4.3以上均以月度为考核时间段计算。

4、季度销售目标达成奖励的说明（单位：元）

（单位：万元）

职 位

季 度 奖 励

办事处经理

季度销售额

50万以下

50—100万

100万以上

奖励比例

0.2%

0.25%

0.35%

业务主任

季度销售额

20万以下

20—50万

50万以上

奖励比例

0.25%

0.3%

0.5%

业务代表

季度销售额

10万以下

10—30万

30万以上

奖励比例

0.4%

0.5%

0.6%

注：1）考核按照季度执行，即每年4月、7月、10月、次年1月进行考核；

2) 连续3个月月度平均KPI考核总分在50分以上，方可享受季度奖金考核；

3) 试用期员工不参加季度奖金考核。

4）中途离职，若无市场遗留问题，给予正常提成的40%，在年终结算。

5、年度员工奖励的说明

（单位：万元）

职 位

年 度 奖 励

办事处经理

年度销售额

200万以下

200—400万

400万以上

奖励比例

0.2%

0.25%

0.35%

业务主任

年度销售额

60万以下

60—100万

100万以上

奖励比例

0.25%

0.3%

0.5%

业务代表

季度销售额

40万以下

40—80万

80万以上

奖励比例

0.4%

0.5%

0.7%

注：1）考核按照年度执行，即次年1月进行考核；

2）连续6个月或一年内累积9个月月平均KPI考核总分在50分以......余下全文>>

七：评估 服务质量的专家除了销售顾问还有哪些

销售人员职责概述：在销售主管的指导下，负责客户的开发、沟通、跟进、签单及售后服务工作，建立良好的客户关系，完成个人销售任务目标及销售款项回笼目标。主要工作：1、根据销售目标和计划，执行企业市场销售策略，开展产品销售活动。2、定期拜访客户，维持、发展与客户的关系，并完成新市场开拓目标和新客户发展目标，不断提高产品在市场上的占有率3、跟踪客户订单的具体落实（签订合同、交货、货款回收等），保证整个流程的顺利进行4、建立客户资料卡及客户档案，协助相关部门做好客户的技术支持及相关的培训工作5、协助相关部门做好售后服务工作，处理客户投诉，并根据销售主管的任务安排，开展客户满意度调查工作。6、负责收集客户信息，定期将客户使用产品的情况交销售内勤，以利于相关部门进行统计分析。7、按时将销售数据、销售报表销售内勤。8、完成上级领导临时交办的工作考核细则销售人员考核细则受控状态编号执行部门监督部门考核时间考核指标权重评价标准评分工作业绩销售目标完成率20%1、销售目标完成率=实际销售额÷计划销售额×100%2、考核标准为﹏﹏%，每高﹏﹏%，加﹏﹏分3、每低﹏%，减﹏分；低于﹏%，该项考核记为0分。客户保有率15%1、客户保有率=考核期间客户数÷上次考核期间客户数×100%2、考核标准为100%,每低﹏﹏%，减﹏﹏分客户满意度10%1、过问卷调查，接受调研的客户对销售专员的服务质量、服务态度等给各方面进行满意度评分，并计算所有客户评分的平均值，考核标准为﹏﹏﹏分2、每低﹏﹏分，减﹏﹏分销售增长率10%1、客户销售增长率=（本次考核期销售额-上次考核的销售额）÷上次考核期销售额×100%2、标准为﹏﹏%，每高﹏﹏%，加﹏﹏分3、每低﹏%，减﹏﹏分；低于﹏%，该项考核记为0分客户投诉解决率10%1、1、客户投诉解决率＝解决客户投诉数量÷考核期客户投诉数×100%2、考核标准为﹏﹏%，每高﹏﹏%，加﹏﹏分3、每低﹏%，减﹏﹏分；低于﹏%，该项考核记为0分。工作能力谈判能力10%1、只有少数款项能够按时收回（2分）2、能够按时收回大多数款项（3分）3、偶尔不能按时收回销售款项（4分）4、每次都能按规定收回销售款项（5分）创新能力5%1、在开发新客户过程中，提供新的想法2、每增加一条有效想法，加﹏﹏分解决问题能力5%每解决一次棘手的客户投诉，加﹏﹏分工作态度工作主动性10%1、考核期间出勤率达到100%，得满分，迟到一次2分2、考核期间累计迟到三次以上0分工作责任心5%1、工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务。（0分）2、自觉完成任务，工作中的失误，有时推卸责任（2分）3、自觉地完成工作任务且对自己的行为负责（3分）4、做好自己本职工作还主动承担公司额外工作（5分）团队意识5%由于个人原因延误团队工作的完成，扣2分合计

八：什么人适合做业务员的绩效考核？

你的给业务员分几大块来做，比如服务、专业知识、业绩、对团队贡献等等，对表格知识要求还是蛮高的，很多要几个表格合成，需要用到函数

九：保险公司做销售内勤，已签合同，没有绩效，扣除保险后到手能拿多少，两千能拿的到吗

保险公司内勤是不用做业务的。你是外勤吧？？

十：保险公司做销售内勤，纯内勤不需要出去跑业务 ，已签合同，没有绩效之类的，扣除保险后能拿到2000吗

工资福利的高低也要看城市，如果是在一线城市，哪怕是最基层的内勤工资也很少有低于3000的，但是二线三线甚至县级市类的工资就难说了，你最好先了解你们城市的社会平均工资，然后一般内勤工资会在社会平均工资的一半左右。