一：人力资源的规划与配置，有什么具体内容啊？
人力资源规划包括：
1、对功来业务发展的理解（未来战略要求引进的人才类型、层级、总量）
2、目前人才状况的分析（既有人员的数量、质量、提升空间、稳定性）
3、人才缺口
4、解决方式
5、各部门的人员缺口状况及紧迫程度
6、人员调配和引进的优先级、配置方法
二：人力资源配置方案
人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则： 1.能级对应原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 2.优势定位原则 人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天珐成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 3.动态调节原则 动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。 4.内部为主原则 一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。1．合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。 2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。 3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的舍理利用。 4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。 5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。 6．在配备各个岗位的生产(......余下全文>>
三：人力资源六大模块各部署战略是什么?
人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。具体是指以下六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。
六大模块包括的部署战略如下：
人力资源规划包括：组织机构的设置；企业组织机构的调整与分析；企业人员供给需求分析；企业人力资源制度的制定；人力资源管理费用预算的编制与执行。 招聘与配置包括：招聘需求和分析；工作分析和胜任能力分析；招聘程序和策略；招聘渠道分析与选择；招聘实施；特殊政策与应变方案；离职面谈；降低员工流失的措施。
培训与开发包括：理论学习；项目评估；调查与评估；培训与发展；需求评估与培训；培训建议的构成；培训、发展与员工教育；培训的设计、系统方法；开发管理与企业领导，开发自己和他人；项目管理：项目开发与管理惯例。
绩效管理包括：绩效管理准备阶段；实施阶段；考评阶段；总结阶段；应用开发阶段；绩效管理的面谈；绩效改进的方法；行为导向型考评方法；结果导向型考评方法。
薪酬福利管理包括：薪酬；构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）；评估绩效和提供反馈。
劳动关系管理包括：就业法；劳动关系和社会；行业关系和社会；劳资谈判；工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）
四：人力资源规划方案怎么写？
从内容上讲，企业人力资源战略规划可分为战略计划和策略规划。战略规划阐述了人力资源管理的原则和目标;策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源战略规划应包括以下几个方面：
1.总规划
人力资源总规划阐述了人力资源规划的总原则、总方针和总目标。
2.职位(务)编制规划
职务编制规划阐述了企业的组织结构、职位(务)设置、职位(务)描述、职位(务)资格要求等内容。
3.人员配置规划
人员配置规划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
4.人员需求规划
通功总规划、职位(务)编制规划、人员配置规划，可得出人员需求规划。需求计划中应阐明需求的职位(务)名称、人员数量、希望到岗时间等。
5.人员招聘(供给)规划
人员供给规划是人员需求计划的对策性规划。主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
6.培训开发规划
包括了培训开发需求、培训开发内容、形式、考核、管理等内容。
7.人力资源管理政策调整规划
明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
8.投资预算
上述各项规划的费用预算。
五：年度人力资源配置计划表怎么填写
一、公司2010年战略与业务趋势分析
概要：分析公司2010年的战略与业务发展趋势中与人力资源工作有较大关联的部分，以此作为依据分析对人力资源工作带来的变化与要求。
二、公司2010年组织调整建议与岗位变动预测
概要：由上一节分析得出的可能涉及的组织调整及岗位变动的预测分析及调整建议。
三、公司2010年人员配备计划（需求分析、供给分析）
概要：根据上节分析，在需求分析中阐明需求岗位名称、数量要求、素质要求、到岗计划等；在供给分析中主要阐述人员供给的方式、内部供给流动政策、外部流动政策等，通过分析预测未来的供给情况。
四、公司2010年招聘与劳务计划
概要：主要是依据上一节分析结果，以需求与供给之间的缺口为依据，提出招聘与劳务配给计划。招聘可以是外部招聘也可以是内部招聘，招聘计划需要列明招聘方式、途径、岗位、数量、素质要求、招聘计划等。
五、公司2010年培训与提升计划
概要：依据前面两节的分析内容，确定提升现有人员素质及培训新入员工的配给计划，包括培训制度、培训需求、培训内容、培训方式、培训评估等。
六、公司2010年薪酬与激励调整建议
概要：主要阐述薪酬与激励方面一些调整建议的调整原因、调整范畴、调整计划等，比如调整薪酬的结构、发放方式，调整激励政策等。
七、公司2010年绩效管理完善建议
概要：主要阐述绩效管理方面一些调整建议的调整原因、调整范畴、调整计划等，比如调整绩效管理政策、某些部门的考核指标、考核流程、考核方式、考核兑现等。
八、公司2010年人员流失控制与劳资关系处理预案
概要：主要阐述如何合理控制企业人员流动比率及协调处理好劳资关系，比如控制人员流失率的目标值、流失情况预测、人才流失控制方式、人员分流渠道与措施、劳资关系协调原则、劳资事务处理预案等。
九、公司2010年人力资源工作费用预算
概要：主要是指招聘费用、培训费用、增加福利费用、额外激励费用等费用的预算，人工成本的预测与计划应另外成文。
十、公司2010年人力资源工作危机处理预案
概要：主要是针对人力资源工作过程中可能遇到的意外风险，比如招聘不及时、招聘失败、培训没有效果、薪酬与激励政策引起员工不满等等，通过危机识别、风险评估、危机处理、风险监控等一系列预案措施来防范风险的发生或降低风险的危害。
六：人力资源规划实施应注意哪些问题？
任何组织的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为组织寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持，成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍停留在“以人为本”，“人尽其才”的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间研究和预测、分析、制定计划，解决组织的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应组织未来的发展。人力资源管理部门对组织发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。自70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与组织的人事政策融为一体。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。一、人力资源规划的概念人力资源规划是指科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得所需要的人力资源（数量和质量）的过程。它包括三层含义：1、一个组织所处的环境是不断变化的。组织环境是一个动态的变化过程，必然带来对人力资源需求和供给方面的变化，人力资源规划就是要对这些变化进行科学的预测和分析，以保证组织在近期、中期和远期都能获得必要的人力资源。2、组织应制定必要的人力资源政策和措施，以保证对人力资源需求的满足。例如，内部人员调动补缺、晋升或降职、外部招聘和培训以及奖惩等都要切实可行，否则就无法保证人力资源计划的实现。3、在实现组织目标的同时，要满足员工个人利益。组织的人力资源规划要创造良好的条件，充分发挥每个员工的积极性、主动性和创造性，提高工作效率，从而实现组织的目标。同时，组织也要关心每个员工的利益和要求，帮助他们在为组织作出贡献的同时实现个人的目标。只有这样，才能吸引和招聘到组织所需要的人才，满足组织对人力资源的需要。二、组织实施人力资源规划遇到的问题在许多组织里，管理者都非常重视经营计划、开发计划等，但对人力资源计划并不是十分重视。有的组织没有人力资源计划，或者将它“隐藏”在组织整体发展计划中，只是一笔带过。实际上，公司任何的计划都是由人来完成，如果我们不重视对人的规划和管理，怎么能完成其他计划呢？组织不愿进行人力资源规划的原因主要有以下几种：1、感觉人力资源规划成效不太显著，或者根本看不到什么成效。也许人们只认识到组织的经营计划、市场营销计划等是重要的，而人力资源规划不是直接和组织的效益挂钩的，所以就显示不出多少价值。从一般意义上讲，管理工作不像其他研发和生产那样，可以把成果摆在桌面上让人看清楚，管理创造的价值是无形的，虽然看不到但决不能否认它的存在。越来越多的组织已经认识到，如果一个组织要想获得或保持竞争优势的话，惟有将长期性的人力资源规划与组织战略规划紧密结合。因为人具有人性，也拥有人权，不能像机器设备一样招之即来，挥之即去。而且人力资源规划的积极作用在一段较长的时间后才能体现出来。2、感到人力资源规划工作量太大。进行人力资源规划需要有非常全面和准确的组织员工的各种信息和资料。如果组织没有一个系统的计算机管理的员工信息库，仅前期普查工作就让人望而生畏。例如爱立信公司就遭遇过这样的尴尬，19丁8年爱立信中国公司总共有4000多名员工，分布在24个办事处和10家合资组织中。各家组织都有人事经理，对人事档案的管理五花八门，有的停留在纸张纪录时代，有的勉强用上了计算机，但也是很初级的阶段。当时爱立信中国的人力资源经理回忆道，一个简单的......余下全文>>
七：人力资源部怎么配置人员？
问题提得过于笼统了！
无论人力资源部还是公司的其他部门，人员配置都要视公司的规模、发展阶段的不同来确定。
完善、标准的人力资源配置，一般如下：
人力资源规划（主要从础组织及岗位管理）、招聘、培训与发展、薪酬福利管理、绩效管理、员工关系管理
公司较小的话，人力资源规划、员工关系一般不设专人负责，由人力资源负责人主抓就行，其他分别设招聘专员、培训专员、薪酬福利与绩效专员，外加一个人事专员即可，然后设置一个人力资源经理（或主管）岗位，负责整体的人力资源管理工作
对于公司规模稍大一些的公司（人数2000-10000），可以每个职能都设专业模块，规划模块、招聘模块、培训模块、薪酬模块、绩效模块、员工关系模块等，每个模块都有专人负责，个别模块可以单独设立主管岗位。需要成立人力资源部，设置经理负责整个人力资源管理工作。
公司规模达到万人以上（且不含一线生产工人），可以每个职能设立专门部门，比如招聘部、培训部（或培训中心）等，设置人力资源总监岗位。
总体来讲，人力资源工作人员配置，按照员工数与人力资源从业人数100:1的比例设立还是比较靠谱的。
以上供参考！
八：如何制作一个人力资源规划方案？
人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一
个最为重要的环节。
所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评
估的基础上，
对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。
其预测有需求预测和供给预测两种情况。
所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是
指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。
企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响
根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的
要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶
段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾
却是经常的。
在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，
这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，
这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作
量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、
晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析
工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功
转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的
状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。
从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问
题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。
人力资源预测的重点考虑问题
以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。
在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的
人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题：
1
、
企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，
如是重点发展研发能力或者重点发展市场
销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测；
2
、
企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，
包括
所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况；
3
、
公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，
如公司的薪酬政策是否处
于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义；
4
、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较
大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心
城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企
业的人力资源需求受到较大的抑制；
5
、公司几年（至少是三年的）的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源
的需求分析都将具有指导意义；
6
、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析
等等；
7
、
公司内部人力资源晋升的状况，
晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资
源劳动力市场补充等；
8
、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我......余下全文>>
九：什么是人力资源结构规划
什么是人力资源结构分析
人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。
编辑本段人力资源结构分析的内容
人力资源结构分析主要包括以下几个方面：
1、人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：
1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。
2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：
A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。
2、人员类别的分析
通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：
1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。
2）工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
3、工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需......余下全文>>
十：人力资源的优化配置包括哪些方面
人力资源管理的流程有以下几个方面：
1.工作分析与岗位设计、人力资源规划、人力资源甄选与测评（招聘）、人力资源培训与开发,绩效管理、薪酬设计以及员工关系维护。
2.在不同的行业背景下以及不同的企业性质下，人力资源管理的侧重点是不同的。
3.外企、私企、国企的运作模式有很大的区别。
4.高新技术行业、服务业以及传统的制造行业在行业内都有着一定的共性 通俗的来讲，人力资源管理的内容就是：选人、用人、育人、留人。
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