一：如何制定劳动力资源配置计划
市场机制是指市场机内的竞争、价格、供求、风险等要素之间联系及其功能。市场机制相应包括了供求机制、价格机制、竞争机制、风险机制等，这些都是一般机制。具体市场是指各类市场上特有的而独特起作用的运行过程，如：劳动力市场上的工资机制、金融市场上的利率机制等。这些机制之间相互联系，相系制约，相互作用。 市场经济通过经济杠杆来配置资源。它把资源配置到社会最需要的领域与部门中去，实现效率和效益的最大化。 二、市场不只是资源配置手段。 市场经济作为资源配置的手段，必然导致社会经济关系的变化，表现为： 一、政府调控的变化。 高度集中的、以行政指令对企业进行直接管理的管理方式，正在转变为运用经济手段和经济杠杆的间接调控方式，以行政手段干预为主转变为经济和法律手段为主。 二、国有经济的所有制要从国家的单一所有转变多元的社会所有。 所有制结构从以全民、集体，这样单一的公有制结构，转变为包括全民、集体、个体、三资企业、混合所的制等在内的多种所有制并存及发展的局面。国有企业已由政府的附属物向独立的市场主体转变。 三、个私经济发展的必然性。 因为个私经济与市场经济的利益联系最为密切，所以个私经济发展具有必然性。 四、国民收入分配机制和格局发生重大变化。 以财政为主体的统收统支的分配体制已经被打破，国家对企业初次分配的直接干预明显弱化。过去单一的劳动收入的分配形式，转变为包括劳动报酬以及利息，红利、租金等多种收入的分配形式，按生产要素分配的观念已初步得到确立。 此外，社会价值观念也将产生一系列变化，如对人民经济效益和物质利益的追求将成为人民的合理选择。价值观念上，发挥个人积极作用，保护个人利益就具有合法性。
二：年度人力资源配置计划表怎么填写
一、公司2010年战略与业务趋势分析
概要：分析公司2010年的战略与业务发展趋势中与人力资源工作有较大关联的部分，以此作为依据分析对人力资源工作带来的变化与要求。
二、公司2010年组织调整建议与岗位变动预测
概要：由上一节分析得出的可能涉及的组织调整及岗位变动的预测分析及调整建议。
三、公司2010年人员配备计划（需求分析、供给分析）
概要：根据上节分析，在需求分析中阐明需求岗位名称、数量要求、素质要求、到岗计划等；在供给分析中主要阐述人员供给的方式、内部供给流动政策、外部流动政策等，通过分析预测未来的供给情况。
四、公司2010年招聘与劳务计划
概要：主要是依据上一节分析结果，以需求与供给之间的缺口为依据，提出招聘与劳务配给计划。招聘可以是外部招聘也可以是内部招聘，招聘计划需要列明招聘方式、途径、岗位、数量、素质要求、招聘计划等。
五、公司2010年培训与提升计划
概要：依据前面两节的分析内容，确定提升现有人员素质及培训新入员工的配给计划，包括培训制度、培训需求、培训内容、培训方式、培训评估等。
六、公司2010年薪酬与激励调整建议
概要：主要阐述薪酬与激励方面一些调整建议的调整原因、调整范畴、调整计划等，比如调整薪酬的结构、发放方式，调整激励政策等。
七、公司2010年绩效管理完善建议
概要：主要阐述绩效管理方面一些调整建议的调整原因、调整范畴、调整计划等，比如调整绩效管理政策、某些部门的考核指标、考核流程、考核方式、考核兑现等。
八、公司2010年人员流失控制与劳资关系处理预案
概要：主要阐述如何合理控制企业人员流动比率及协调处理好劳资关系，比如控制人员流失率的目标值、流失情况预测、人才流失控制方式、人员分流渠道与措施、劳资关系协调原则、劳资事务处理预案等。
九、公司2010年人力资源工作费用预算
概要：主要是指招聘费用、培训费用、增加福利费用、额外激励费用等费用的预算，人工成本的预测与计划应另外成文。
十、公司2010年人力资源工作危机处理预案
概要：主要是针对人力资源工作过程中可能遇到的意外风险，比如招聘不及时、招聘失败、培训没有效果、薪酬与激励政策引起员工不满等等，通过危机识别、风险评估、危机处理、风险监控等一系列预案措施来防范风险的发生或降低风险的危害。
三：用Microsoft Project做一个项目的进度计划，要求配置各种资源要素（工期、劳动力、材料、机械等）。 200分
WBS盯Project中基本上是自动生成的，不用你编，当然也可以自己编，没有太大的意义！公分级序列的标识，如果在P6中，则限制的相当严格，不能随意更改了！
四：什么是人力资源配置
根据公司发展目标，对现有人力资源进行分析，做好定岗定编工作，进而制作人力资源招聘计划，对所缺和所要储备的人员进行有效招聘到位的过程。
五：如何制作一个人力资源规划方案？
人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一
个最为重要的环节。
所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评
估的基础上，
对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。
其预测有需求预测和供给预测两种情况。
所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是
指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。
企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响
根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的
要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶
段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾
却是经常的。
在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，
这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，
这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作
量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、
晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析
工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功
转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的
状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。
从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问
题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。
人力资源预测的重点考虑问题
以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。
在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的
人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题：
1
、
企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，
如是重点发展研发能力或者重点发展市场
销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测；
2
、
企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，
包括
所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况；
3
、
公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，
如公司的薪酬政策是否处
于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义；
4
、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较
大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心
城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企
业的人力资源需求受到较大的抑制；
5
、公司几年（至少是三年的）的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源
的需求分析都将具有指导意义；
6
、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析
等等；
7
、
公司内部人力资源晋升的状况，
晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资
源劳动力市场补充等；
8
、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我......余下全文>>
六：HR必看：一个成功的公司怎样进行人力资源配置
1．人力资源管理必须关注三个标准
三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时，必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。
2．任何事都应当先规划再执行
人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统地，由人力资源项目有关成员参与的规划，才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。
3．人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理者、决策者传递一种紧迫感
对于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。
4．成功的人力资源管理应使用一种可以度量、能被证实的目标
企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关心企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。
5．人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通
企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理。再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以，他们常常无法理解你的思想、你的观念、你的工作以及你的要求，所以，你必须使你的目标设计得非常生动、具体和形象。比如财务数据、图表等等。
6．采用渐进的方式逐步实现目标
俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。
7．人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持
不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案。除了浪费公司人力和财力之外，没什么用处。然而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到公司的决策层和经营者的支持，那就是人力资源管理者在自讨没趣了。
8．要想获得成功必须对目标进行透彻的分析
人力资源管理的方法多种多样，成就也各有不同。同样的工作在不同的企业可能取得截然不同的结果，所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人力资源目标。在设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中，一定要与其他部门和公司的经营者和决策层进行良好和充分地沟通。
9．人力资源经理应当责权对等
人力资源经理应当对人力资源管理的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，人力资源经理也应被授予足够的权力以承担相应的责任。在某些时候，权力显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关部门的配合。
10．所有人都应该主动介入，不能被动地坐享其成
人力资源管理是整个企业的工作，人力资源在其中只能是一个推动者或一个指导者，上场踢球的是各个直线经理和全体员工。
11．所有员工都是你的客户，客户管理很重要
人力资源管理应该有市场的观念，你的经营业务是你的客户给的。公司的所有员工就是你的客户，包括你的老板。所以你工作的终极目标是使你的客户满意。不同的客户需求是不同的，客户有好客户也有坏客户。所以除了全力创造客户满意之外，进行必要的客户管理也非常重要。你必须对客户进行分类，你必须对客户进行培训，反正所有销售和市场人员对他们的客户做的一切，你都应该做到。
12．人力资源经理应该是公司业务的专家
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七：人力资源配置方案
人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则： 1.能级对应原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 2.优势定位原则 人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天珐成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 3.动态调节原则 动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。 4.内部为主原则 一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。1．合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。 2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。 3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的舍理利用。 4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。 5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。 6．在配备各个岗位的生产(......余下全文>>
八：人力资源规划的目录
第1章 人力资源规划概述1.1 人力资源规划的概念和特点1.2 人力资源规划的过程和分类1.3 人力资源规划的功能1.4 人力资源规划的原则和常用方法1.5 人力资源规划的发展趋势和影响因素自测题第2章 人力资源信息的收集和处理2.1 人力资源信息2.2 人力资源指标体系2.3 人力资源信息的收集2.4 人力资源信息的处理自测题第3章 人力资源现状分析3.1 人力资源现状分析的内容及方法3.2 人力资源环境分析3.3 人力资源队伍分析3.4 人力资源管理工作分析3.5 人力资源现状综合分析自测题第4章 人力资源发展预测4.1 人力资源发展预测的内涵、分类和步骤4.2 人力资源发展预测方法的选择4.3 人力资源需求预测4.4 人力资源供给预测4.5 人力资源需求与供给的平衡分析自测题第5章 人力资源战略的制定与选择5.1 人力资源战略5.2 人力资源战略模式和类型5.3 人力资源战略的目标5.4 人力资源战略的选择5.5 与企业发展相匹配的人力资源战略自测题第6章 人力资源发展对策组合6.1 人力资源发展对策6.2 思想观念对策6.3 制度层面对策6.4 企业文化对策6.5 执行层面对策自测题第7章 人力资源管理计划7.1 人力资源招聘计划7.2 人力资源配置计划7.3 人力资源缩减计划7.4 人力资源外包计划自测题第8章 人力资源开发计划8.1 人力资源晋升计划8.2 人力资源培训计划8.3 人力资源激励计划8.4 人力资源职业生涯计划自测题第9章 人力资源规划的实施第10章 人力资源规划实验操作后记参考文献
九：如何进行人力资源配置状况分析
人力资源结构分析主要包括以下几个方面：
1、人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：
1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。
2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：
A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。
2、人员类别的分析
通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：
1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。
2）工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
3、工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：
1） 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。
2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。
3） 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。
以上三种解决方法......余下全文>>
十：人力资源管理。
人力资源管理（Human Resources Management）是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。人力资源管理是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
基本信息
中文名：人力资源管理
英文名：Human Resource Management
概述
正在加载人力资源管理
人力资源管理（Human Resources Management）人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
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