公司存在的问题

一：中小企业一般存在哪些问题？

1、资源投入方面的问题

(1)人员素质差。从业人员的文化素质相对较低，大专以上学历人员比例小，专业技术人员少，为数众多的乡以下小企业甚至没有具有专业技术职称的技术人员和大专以上学历人员。小型企业所有者的素质也相对低下，许多所有者往往凭经验和感觉进行管理，容易导致决策的失误，这也是许多小企业成长不起来或破产的原因。

(2)技术装备水平落后。小企业的人均固定资产原值远远低于大企业，仅为大企业的l/4，而且设备陈旧落后。从地区来看，占小企业绝大多数的农村工业企业中，相当一部分使用的是城市淘汰的旧设备，中西部一些企业又是使用东部淘汰的设备；从行业来看，以中小企业为主的机械、棉纺行业中，机床出厂年限属于70年代甚至以前的占全部机床的比重高达38.1%，棉布织机该比重也高达31.7%。

(3)信息来源渠道不畅，信息收集手段落后。现阶段，绝大多数中小企业自行搜集信息，信息收集成本较高，由于缺乏高素质的信息分析人员，信息利用效率较低。对信息中介组织的利用程度低。

(4)融资渠道过于单一。中小企业的资信差，抗御风险的能力弱，难以像大企业那样自由进入金融市场，在我国对中小企业直接融资严格加以限制。间接融资成为中小企业筹集资金的主要形式，而银行出于自身风险的考虑，对中小企业贷款要求提供担保，而我国对中小企业的信贷担保不足，导致中小企业贷款困难重重。

2、运营能力方面的问题

(1)财务风险高。我国中小企业普遍资产负债率偏高，其中中小工业企业资产负债率平均高于大型企业7个百分点，而流动比率偏低，中小工业企业流动比率低于大型企业10个百分点。这说明我国中小企业偿债能力不足，财务风险较高。

(2)管理风险高。中小企业由于规模较小，资源有限，一般没有能力实现管理职能的专门化，管理工作不少是由企业所有者自己兼任，或者是把各种管理职能尽可能地加以简化合并后集中于少数几个人手中。由于管理者缺乏专门的专业化训练，管理水平较低，管理方式表现为简单化和集权化，往往造成企业内劳资关系紧张，人员流动频繁，严重影响中小企业的经营绩效。同时大多数中小企业缺乏战略管理能力、组织创新能力，使中小企业的管理风险加大。

(3)产品风险大。中小企业产品质量状况与经济发展要求有较大差距，产品档次低，质量差，抽查合格率低，假冒伪劣商品屡禁不止，优难胜、劣不汰现象较为普遍。

3、中小企业宏观管理方面的问题

（1）宏观管理体制不顺畅

目前，我国有乡镇企业管理局、中小企业管理局、工商行政管理局、企业管理协会以及一些地方性生产力促进委员会等机构分别对中小企业中的某一所有制类型或企业活动的某些环节进行管理，导致政出多门、职能交叉、多头管理，使地方和企业无所适从。政府对中小企业的状况和发展趋势缺乏全面掌握，更缺乏对中小企业进行宏观管理的规划、引导、监督和扶持。

(2)经济政策不公平

我国目前的经济政策主要是依据所有制类型和行业特性来制定的，而不是根据不同规模的企业所具有的不同行业特性来制定的，在经济政策上经常自觉或不自觉地偏好于大企业。如国家给非国有小企业的贷款规模过小，使之处于不平等的竞争地位。国家银行的呆账准

备金、资本结构优化扶持金、新增贷款和新增上市额度等优惠政策几乎全对大中企业倾斜。另外，中小企业还负担着各种税收构成以外名目繁多的收费。

(3)法律保障体系不完善

现在，我国对中小企业针对性较强的法律条文，主要是《城镇集体所有制企业条例》和《乡镇企业法》。但这两部法规是按所有制性质和不同的组织形式分类立法的，缺乏统一的立法标......余下全文>>

二：该公司的薪资制度主要存在哪些问题

我国中小企业薪酬管理中存在的主要问题主要表现在以下几个方面。 　　　一、薪酬管理与企业发展战略不匹配 　　　　现阶段我国很多中小企业对薪酬管理概念的界定缺乏理性的战略思考。而战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略，制定企业薪酬战略对中小企业尤为重要，关系到企业是否能够吸引人才、留住人才，能否实现总体战略目标。 　　　　薪酬战略必须与企业总体战略和人力资源战略相协调，目前我国大多数中小企业就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成一种目的，缺少考虑将薪酬管理于企业战略进行匹配。 　　　　正确的做法是从企业自身的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，结合绩效管理系统来最大限度地发挥员工的积极性和创造性，从而使得薪酬管理与企业战略目标相匹配。 　　　　二、薪酬制度不科学、不规范，缺乏弹性薪酬制度 　　　　是由公司根据劳动的负责程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按照等级确定薪酬标准的一种制度。薪酬制度是薪酬系统其它组成部分的基础和根本。薪酬制度不科学是其它薪酬管理问题的根源。 　　　　但很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，导致这些中小企业在工资体系管理方面却问题明显。 　　　　很多中小企业几乎不做薪筹调查，即使做，调查范围也非常有限，只是粗略考察市场总体薪酬水平，而且很多中小企业员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入，严重损伤了员工的工作积极性。 　　　　薪酬制度缺乏弹性主要是指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象，使得绩效与薪酬没能很好的挂钩，无法发挥应有的激励作用。 　　　　三、薪酬制度透明性差，忽略了薪酬沟通作用 　　　　员工一般都对薪酬制度的公平性高度敏感。不透明的薪酬制度会让员工感觉到企业在进行暗箱操作，进而使员工对制度公平性产生怀疑，对企业失去信任，降低员工满意度，从而削弱企业薪酬制度的激励功能。 　　　　而我国许多中小企业均采用薪酬保密制度，使得员工很难判断在报酬与个人绩效之间是否存在着一定联系，从而引起员工猜疑，产生不满情绪。 　　　　薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图，公开相关的薪资信息，才能使薪酬制度变得更加科学有效。 　　　　四、福利体系尚不完善 　　　　员工福利是薪酬体系中的一个重要组成部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬，是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。 　　　　企业要与员工建立长期的合作关系，除基本薪酬和可变薪酬部分外，还应有效地运用福利措施，以显示企业对人才的重视、对员工的关心。 　　　　但我国许多中小企业对员工的福利投入较少。其中一些中小企业连社会保险中的“三险一金”部分也未能全面覆盖。 　　　　另有一些中小企业虽然为员工提供了“三险一金”，但还没有开始从激励的角度结合员工的具体需求去设计企业的福利，如休假、带薪休假等，而己有福利的执行力度也不大，没有建立起完善的福利体系。 　　　　五、忽视某些重要的非经济性报酬 　　　　非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。目前，相当一部分中小企业将经济性薪酬当做是对员工进行......余下全文>>

三：关于企业存在的问题探讨

我给你搜索一些资料，希望对你有帮助。

1、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”

根本原因：（1）岗位职责不明确

导致后果：（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。 解决方案：（1）明确岗位责任；（2）责任一对一。

2、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足 根本原因：（1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。

导致后果：（1）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。

解决方案：（1）领导做对的事，下属把事情做对。 （2）对事情结果负责任。

3、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗

根本原因：（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；

（2）人力资源储备不足，不敢下手。

导致后果：（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗； （2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。

解决方案：（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）； （2）人力资源的储备； 10、员工总是不尽力

根本原因：（1）员工付出与回报不成比例；

（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来； （3）缺乏做事的流程和考核标准。 导致后果：员工只做任务，不做结果。

解决方案：（1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；

（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；

（3）让每个部门制定工作的详细流程；

（4）用淘汰机制激发员工行动能力。 11、制度一条条，执行没办法

根本原因：（1）制度太复杂； （2）流程可操作性不强；（3）监督不到位。 导致后果：制度形同虚设，达不到结果

解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：

（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；

（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施

4、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃

根本原因：（1）执行中追求完美； （2）老板对结果不够坚定。 导致后果：0<0.1过于追求完美的结果往往等于0. 解决方案：（1）执行中，速度第一，完美第二； （2）阶段性地检查结果；

（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败

5、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥

根本原因：（1）议的结果不明确； （2）没有设立流程

导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。

解决方案：设立会议流程

（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。 （2）会议中：只谈与结果有关的话题。 （3）会议后：总结，作出具体实施方案。

6、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果

根本原因：（1）没有定义好阶段性的结果；（2）计划太完美，执行没有重点； （3）缺乏监控流程。

导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长

期没有结果，企业就无法持续。

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四：当前企业内部存在的问题

一是员工激励约束机制不健全。

二是员工能力素质与业务开展现实需要还存在一定的距离。

三是业务结构不合理，发展不平衡。

四是成本控制精细化、规范化程度不够。

希望有所帮助。

五：新成立公司一般有都可能存在哪些问题，要全面的点的！

最主要的是报税和银行那边的事情。

开票后税务不报的话。会有滞纳金。

银行会有对账单和办理一些文件。

工商一般不会查你。注册资金超过50万的话，工商会偿你抽逃资金。

六：什么是企业？？为什么会有企业的存在如题 谢谢了

要回答企业为什么存在的问题，首先就要回答什么是企业的问题。对于什么是企业的问题，人们的回答并不相同。但是，本文认为：企业就是由人、财、物等资源要素在一定的自然、人文条件下结合而成的具有特定关系结构的经济组织。在这里强调的，一是自然和人文条件的约束，二是人、财、物的结合，三是结合所形成的关系结构。这三点，在本文看来，相互制约、缺少了任何一点就不会有企业的存在。说企业是一个经济组织，这是因为企业都是追求经济效益的（注意：追求利润也未必就是追求利润的最大化）。说企业是一个组织，是因为企业是在特定条件下，由多人组成的、具有超个人的组织化力量的关系结构。本文认为：正是因为企业作为一个组织，具有超个人的组织化力量的特定功能，这种功能用于经济活动，能够实现单个人无法实现的经济目标，所以，人们才在特定的条件下，创造出了这种从事经济活动的组织，才有了企业这种从事经济活动的组织的形态。 新古典经济学把企业看作生产函数，而生产函数主要取决于企业的关系结构（这里的关系结构包括很多内容，如技术结构和人与人之间的人际关系结构、经济关系结构等等）。离开了这里的关系结构，就没有企业的存在，也就谈不上生产函数。所以，把企业看作生产函数，还不如把企业看作一个特定的关系结构。问题在于，作为当代西方经济学的一个主要流派，新古典经济学和其他西方经济学流派一样，都回避对生产关系的分析，把企业看作技术上的生产函数，从表面上就可达到回避对生产关系分析的目的。但是，事实无法回避，企业的运行不只是技术问题，而是全部关系的问题。在企业中，最重要的是人的因素，而生产关系是影响个人的行为的众多因素中的最主要因素之一。因此，生产关系对企业的运行及运行结果具有重大影响。回避生产关系而分析企业的行为（决策、运行、运行结果）是存在重大缺陷的。 科斯把企业看作是市场（即价格机制）的替代机制，把企业存在的原因解释为价格机制的运行成本（即“市场的运行是有成本的”，企业可以节约市场运行成本，参见科斯《企业的性质》），并用市场的交易成本和企业内部追加交易的成本的均衡规定企业的边界。科斯的企业理论的问题是回避了生产。我们知道，一个用户在决定一种产品是通过在市场上购买或者自己生产来满足需要时，必须具备的条件是，市场上存在该商品的供应或者自己有能力生产。若没有生产能力（包括通过合作、购并获得的生产能力），就不存在（自己）生产的可能性。若市场上没有供应（供应来自生产），就不存在通过购买满足需要的可能性。总之，必须有生产才可能满足需要。而生产一种产品，就必须具有生产该种产品的能力。现实是，很多产品是无法通过个人或家庭手工作坊进行生产的，因为个人或家庭手工作坊不具备这些产品的生产能力，只能通过近现代的生产组织形式——企业——来实现。生产与交换（交易）比较，生产更为根本，没有商品生产就没有商品交换的对象，也就谈不上商品交换，交易成本也就无从谈起。当然，很多非生活必需品的生产必须考虑生产和交换的成本（在生产者和购买者能够承受的限度内）。必须强调的是，生产和交换的成本是特定生产力和生产关系（制度是生产关系的反映）条件下的成本，生产力的变化，必然导致人的需要、满足需要的方式（生产关系）和满足需要的成本（包括生产成本和交易成本）的变化（从无法承受，到能够接受），导致生产、交换的内容和组织形式的变化。科斯把市场运行成本（满足需要的成本的一部分，甚至是更不重要的一部分）作为企业存在的原因，包含着一些合理因素，但却忽视了企业存在的更根本、更主要的原因。

七：企业人力资源管理存在哪些问题？

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。由此可以看出，企业的人力资源管理工作是企业一系列人力资源政策以及相应的管理活动，而这些活动主要包括了企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等等。而企业要想获得良好的生存、发展条件，就离不开对自身人力资源的管理工作。而通常企业也会引用针对要求寻找并上线一些人力资源管理系统，以提高企业在人力资源管理效率。因为通过企业所实施的科学的、合理的以及适合的人力资源管理工作，不仅仅能够调动自身工作人员的工作积极性、主动性，更能够强化工作人员的意识，使其自觉的为企业服务，将自身的发展与企业的发展有机的融合在一起，最终真正的形成人才与企业的共同进步、共同发展。1 企业人力资源管理存在的问题1.1 缺乏对人力资源的开发企业对人力资源所实施的管理不仅仅只是制度上、条款上的管理，更应该注重对人力资源的开发，因为资源的开发能够帮助企业获得更多的、更有利的核心竞争力，从而不断的强化企业，使企业能够在激烈的市场竞争获得胜出。但是，就我国企业的人力资源管理现状来说，绝大多数企业都忽略了对人力资源的开发，而一味地强调对人才的硬性管理，比如说相关的制度、规章等等约束，却没有从根本上了解人才的需求，更没有通过管理手段激发人才的潜能。1.2 对人力资源管理理念陈旧管理理念陈旧不仅仅是因为企业的管理能力低，更多则是企业没有真正地认识到人力资源管理的重要性，认为工作人员一旦进入企业之后就成为了企业运作、发展的工具，久而久之就会忽略自身企业人力资源的作用。不仅如此，在市场多变的条件下，一些企业仍延续过去的人力资源管理模式，而这种陈旧的管理不仅难以实现预期的管理目标，甚至会阻碍企业人力资源管理工作的正常开展、贯彻。1.3 培训制度有待完善由于近年来我国企业的迅速发展，对人才的需求也比较追切。大部分企业对所聘用的员工只进行一次短期的简单培训或者不经培训直接上岗，这种做法无疑是欲速则不达。导致招聘员工的工作质量和效率达不到标准，上岗培训是向员工灌输企业的历史和文化，并使其了解应聘岗位的工作时间、薪酬、工作要求等情况；帮助新员工认识到如何干好工作、如何进一步提高自己。通过培训，可以帮助员工认识到自己的职能与公司所希望的水平之间的差距，帮助员工提高自己的工作技能，可以有效地降低人才流失率。1.4 缺乏长期有效的激励机制企业激励机制的建立、完善，是为了能够符合市场快速的变化以及满足自身企业工作人员的实际需求，简单的来说，如果企业的激励机制过于稳定，就会抑制企业工作人员的工作积极性、主动性，因为工作怒不努力都没有太大的区别，而即使拼搏、奋斗，也没有获得与付出相对等的收获。就我国企业目前的管理现状来看，缺乏长期的、有效的激励机制是最为普遍、常见的，其造成这个现象的原因包括了企业领导者的不重视、企业管理者的误解以及市场的变化过快等等。2 和谐管理视角下企业人力资源管理的措施2.1 创造良好的工作环境工作环境是企业员工每範都需要直接面对的，而积极的、及时的为企业人才创造出良好的工作环境，则是使人才心甘情愿为企业工作、奉献的基础前提，具体的实施措施包括了以下几点：第一，为人才适当的、科学的安排富有挑战性的工作，也就是赋予高于其实际能力的工作目标，激励其挑战自我，超越自我。当人才完成赋予其挑战性的工作后，他......余下全文>>

八：企业管理者存在的问题

1、管理者的责任感减弱

由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给耿人。

管理者之间、部门之间互相推诿，出现责任问题的时候惟恐避之不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供帮助、协助解决的事情以工作忙没有时间为借口推脱。

我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样一些人、一些事。这些人的表现直接导致了员工的信心丧失和士气低落，组织的效率降低，有些人不管事有些事无人管的现象很严重。谁会愿意为不负责任的领导卖命？谁会愿意在一片混乱纠缠不清的工作环境努力工作？这种状况只能制造怨言和混乱。

2、观念跟不上

有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时俱进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。

在这个一切以市场为导向的时代，还有管理者在等着别人分配任务，没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作，这恐怕是管理者绩效低下的重要的原因所在。他们没有很好地理解市场的概念，没有充分估计到市场竞争的残酷，缺乏竞争意识，缺乏危机感。不能前瞻性地看待市场和竞争，不能主动出击，而是被动接受，被动应付。

3、缺乏必要的敬业精神

作为企业的管理者，在充分享受职权、职位带来的收益的同时，也愿意付出，但给人的感觉总是还缺乏进一步的敬业精神和奉献意识，更多的管理者花更多的时间和精力去关注自己的利益得失，对责任与义务的问题却很少考虑，他们低估了自己的影响力，没有意识到自己的举动给企业员工带来的影响。这些无疑在很大程度上削弱了企业竞争合力，限制了企业的发展。

4、能力问题

由于观念和学习跟不上，一些管理者的工作技能在快速发展的竞争环境下迅速递减，渐渐落后于时代的发展，落后于公司的成长速度，甚至能力不如自己的下属。管理者技能低下就无法指导帮助自己的员工进步，也不能很好地做好授权和沟通，造成了管理效率和员工绩效下降。

九：员工在公司存在的意义

因为企业要通过人来完成工作，人与人之间的相互关系、团体间的相互关系将会影响到 　　任何一种变革，影响项目的改进甚至整个企业的发展。现在，我们来看一下人在企业成功 　　过 　　程中所起的重要作用。 　　企业变化需要人的变化 　　在最简单、最直观的情形下，当外部环境和企业结构发生变化时，人们必须学会在工作中执行新的任务，同时担负起新的责任和义务。若想成功实现新任务，就得掌握新的技能或专业知识。根据企业制度、管理团队、工作合作和沟通交流的不同需要，员工需要以形式迥异的方式协同工作。很明显，新的企业环境和任务需要员工具备新的技能，需要与其他人有协同工作的新方式。 　　企业系统出现问题要求每个人都进行变革 　　当组织结构不能使任务顺利完成时，人们就不可能有效地开展工作；同样，当任务不适合新变化的市场时，人们在工作中就不会一帆风顺。 　　有时确实是人或内部环境不适合当前的任务，人们能感觉到相互冲突的拉力和压力。一个一盘散沙似的企业的压力会开始影响人们的士气和感情，接着企业内部就会出现冲突。这时，仅仅有人的介入并不能解决问题；或许，企业系统本身需要重新联合，使得人们之间的压力得以消除。 　　但在大多数情况下，企业重新联合使人们感到无所适从，大家会感到压力越来越大，但是却经常找不到错在何处，只是知道肯定有地方不对劲。 　　整个企业系统的问题常常体现于某个人的职责范围内，所以常会被认为是某个人或团队出现了问题。其实，系统问题是由许多人经过长时间权衡而作出的决定导致的。其最棘手的问题是，它不是存在于某个人或某个部门的职责范围内。 　　为解决企业系统问题，公司各部门在任一不同的工作环节，就必须意识到整个系统转变的必要性，而且解决方案必须在各部门和个人那儿都得以推行。如果不变革，人的问题也就不可能得到解决。 　　以人为中心的功能失调 　　有时并不是整个企业系统的问题，也可能是某部门或某一个人的工作出现了功能失调。当企业中的关键员工出现了问题(如嗜酒成性、家庭面临危机等)时，同样会导致企业亏损甚至破产。若不能及时解决这个问题，个人方面的功能失调就可能被扩大。这种以个人问题而导致的企业问题若不能得到及时解决，很可能会影响整个团体的规划。 　　任何一名员工都是工作团体不可或缺的组成部分，团队整体的专业技术即便再出色，也要求人们具有一定与人沟通的能力。比如说，一个颇有才干的领导对下属傲慢粗鲁，他的下属即便是技艺一个比一个高超，但拒绝为该领导工作，领导再能干也无济于事，企业同样也不会见效益，更谈不上挖掘企业的潜力。 　　当人出现了问题时，活力企业就必须具备解决问题的能力，因为这些问题如果得不到及时解决，最终将会影响到企业其他层面的因素。人与人之间的工作关系或团队活力的功能失调会影响到工作的质量及公司的士气，并最终影响到向顾客提供的产品。因为企业是一个系统，任何一个领域的功能失调都会最终影响到其他的方面。