一：马斯洛需求理论对人力资源管理的意义
二、基于马斯洛需要层次理论的激励措施在人力资源管理中的应用 激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。应用马斯洛的需要层次论对员工进行激励的一个重要前提，就是要了解员工的需要到底是什么。在不同的国家、不同的企业、不同时期以及企业中不同的员工，他们的需要不仅是不同的，而且是动态变化的。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调查，弄清哪些需要还没有达到满足，然后有针对性地进行。 1.薪酬激励。薪酬是最直接的体现，在激励员工的措施中占有相当重要的位置。但是薪酬管理不单单是金钱激励，实质上它是一种很复杂的激励方式，隐含着成就的激励、地位的激励等。 ⑴建立激励性的薪酬制度。秉着公平、竞争、激励、经济、合法性的原则，建立合理的薪酬模式和薪酬结构。只有遵循合理的薪酬管理原则，才能以薪酬的手段不断激励员工，把优秀的员工留住，防止人才流失。让真正努力的员工得到最好的报酬，不能轻易削减员工的利益,该赏就赏,能轻罚就不要重罚。 ⑵制定有效的薪酬激励计划。对于生产工人可以采用计件工资制、计时工资制或者团队的激励计划，便于计算同时钉强工人的互助合作；对于中高层人员可以提供各种形式的奖金和红利；对于专业人员的激励计划应该与开发新产品的周期相统一。 ⑶用弹性福利计划激励员工，提高员工对报酬的满意度。包括医疗保险、退休保障、住房及补贴、带薪休假、业务用车、进修和培训机会等等。企业按统一标准向员工提供一部分福利项目，同时允许员工在其他福利项目上有一定的选择余地，使企业在福利管理中处于主动地位。薪酬定位上通过岗位评估来评估某一岗位在公司的价值，基于个人的能力为基础确定其薪水，同时要考虑到资历的因素。 2、分享激励。利润共享不仅是企业与企业之间协同发展的基础，更是协调企业老板与员工的一种最佳分配方式。双赢的目的是互惠互利，这种互惠互利不仅仅表现在金钱上，而且表现在利润分配基础上的其他权利：如产权分享、工人参与制、员工持股等。 ⑴员工持股。为员工提高保障，有利于留住人才。把员工持股同社会保险结合起来，为员工增加收益，从而解除员工退休后的后顾之忧，起到激励员工长期为企业尽心尽力工作的作用。不足之处是易使员工产生福利收益固定化的思想，不利于发挥其应该有的激励作用。所以一定要有预留机制，以保持对新员工和老员工不断创新与创业的牵引和激励。 ⑵患难与共唤起伙伴意识。患难与共是最能唤起团队精神的。一般而言，患难形成的牢固关系往往会产生一种同仇敌忾的伙伴意识。在企业里，领导与员工一起共同体体验工作过和中的艰辛，一起经历困境，将让员工受到极大的鼓舞，从而激发员工同舟共济的愿望，进而就会毫无条件地顺从上司的指导。逆境中能与部下同心协力，在时来运转时千万不能翻脸不认人，善于和下属分享权利和荣誉。 ⑶增强组织归属感，激励员工自豪感。创造共同的立场，寻找与下属的共同之点，促进彼此的信赖关系，加强团体内成员的向心力。为他们提供良好的工作环境，制定利润分享计划，尽量采用内部升迁，使得人人都有晋升的机会。同时员工的自豪感的形成是一个积累的过程，管理者应从点滴小事着手，激发出员工的自豪感、荣誉心。 3、目标激励。通过目标的设置来激发动机，指导行为，使员工的需要与组织的目标结合起来，以激发他们的积极性。通过设定企业愿景的目标，会对员工产生激励作用，而以理想和信念为支撑的激励是一种高层次激励。 ①明确目标。设置目标要合理，可行。要设置总目标与阶段......余下全文>>
二：简述人力资源需求预测的方法
楼主你好!
①现状预测法
这是一种最简便的预测方法，适用于短期的预测。这种方法假定组织的员工总数与结构完全能适应预期的需求，管理者只需要安排适当的人员在适当的时间内去补缺即可，如替补晋升和跳槽者的工作岗位。
②经验预测法
这种根据以往的经验进行预测的方法，简便易行。有些组织常采用这种方法做预测。例如，组织认为车间里一个管理者（如工头）管理10个员工最佳，因此依据将来生产员工增加数就可以预测管理者（如工头）的需求量。又例如，依照经验，一个员工每天可以加工10件上衣，则若要扩大生产规模即可按产量（如上衣件数）计算出员工的需求量。运用这种方法，还可以计算出有关方面的预报数。
③微观集成法
组织的各个部门可根据自己单位、部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，人力资源管理的规划人员就可以把各部门的预测综合起来，形成总体预测方案。这种方法由上而下布置预测工作，再由下而上逐级进行预测和汇总。它属管理人员评估法中的一种，叫由下而上预测法，适用于短期预测和组织的生产／服务比较稳定的情况。
顺便介绍管理人员评估法中的由上而下预测法。它是指上级管理人员先拟出预测计划，并逐级传达到下级，开展讨论和进行修改，上级听取并集中大家的意见后进行修改总的预测和计划。这种方法适用于短期预测，在组织作总体调整和变化时尤其方便。
④描述法
人力资源管理的规划人员通过对组织在将来某一时期的目标和因素进行描述（假定性的）、分析和综合，预测人力资源需求量。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求就有几种备择方案，目的是适应和应付环境与因素的变化。
⑤德尔斐法
这种方法也叫专家评估法，一般采用问卷调查或小组面谈的形式，听取专家们对未来有关因素趋向的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上取得较为一致意见和看法。这种方法适用于长期预测，调查对象既可以是个人或面对面专家小组，也可以是背靠背的专家小组。面对面的方式，专家之间可能相互启发；背靠背的形式可以免除某一权威专家对其他专家影响，而使每位专家独立发表看法。
⑥计算机模拟法
这是人力资源需求预测中最为复杂的一种方法。这是指在计算机中运用数学模型按描述法中假定的几种情况对人力资源需求进行模拟测试，并通过这种模拟测试确定人力资源需求的预测方案。当然，也可以使用这种方法对某一种情况的几种备择方案进行模拟测试，以选择一种最佳方案。后一种应用带有评估和择优的意思，也就是说，可以用于评估人力资源政策和项目。
⑦外推预测法
外推预测法是数学中的一类计算方法，有着广泛的用途。最简单的形式是直线外推，也可以有曲线，如指数平滑法，还可以有更复杂的形式。这种方法适用于短期和中期预测。
⑧回归分析法
这是数理统计学中的方法，比较常用。它是处理变量之间相互关系的一种统计方法。这种方法中，最简单的是一元线性回归分析，也可以是多元线性回归分析和非线性回归分析。一般而言，人力资源需求量变化起因于多种因素，故可考虑用多元线性回归分析。
⑨劳动生产率分析法
这是一种通过分析和预测劳动生产率，进而根据目标生产／服务量预测人力资源需求量的方法。因此，这种方法的关键部分是如何预测劳动生产率。如果劳动生产率的增长比较稳定，那么预测就比较方便，使用效果也较佳。劳动生产率预测，可直接用外推预测法；也可以对劳动生产率的增长率使用外推预测。这种方法适用于短期预测。
⑩人员比例法
这是根据已确定的各类人员之间、人员与设备之间、人员与产量之间的各种科学的比......余下全文>>
三：人力资源管理的目的和意义
1、充分利用企业的资源。人、财、物、信息等，可以说是概括的企业的几大资源，是企业管理关注的主要方面，其中人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。
2、实现良好的劳资关系。从人力资源管理地历史来看，人力资源管理的前身是人事管理或劳动力管理，为了解决工业革命以后日益显著的雇主与雇员关系不和谐的问题。
3、使得企业各项工作系统化、规范化。企业的战略目标是企业发展的一个大方向，但是企业日常经营是细化而具体的一项项工作，如果不能把各项工作细化、具体化，那企业管理将变得无序，混乱，更不要说实现企业战略目标了。
人力资源管理的意义
在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。
张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是：
1．通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大 = 人的有效技能最大地发挥。
2．通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。
3．培养全面发展的人。人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人--一切为了人本身的发展。目前，教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高，马克思指出，教育不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。
实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。
目前，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。针对个人，有个潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值，奉献社会的问题，这都有赖于人力资源的管理。
我们不从宏观层面和微观层面，即国家和个人来谈人力资源管理，而是从中观层面，即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此，我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：
1．对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。
2．对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。
3．对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。
4．对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是......余下全文>>
四：人力资源管理简答：组织人力供给超过需求的解决方法
一一一一、、、、企业人力资源供求平衡企业人力资源供求平衡企业人力资源供求平衡企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构丁发生不平衡，高职务需从低职务者中培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。企业应依具体情况制定供求平衡规划。 二二二二、、、、企业人力资源供不应求企业人力资源供不应求企业人力资源供不应求企业人力资源供不应求 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临时用工计划。 总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 三三三三、、、、企业人力资源供大于求企业人力资源供大于求企业人力资源供大于求企业人力资源供大于求 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有： 1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2．合并和关闭某些臃肿的机构。 3．鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提前退休。 4．提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。 5．加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。 7．采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样。都是减少员工工作时间，降低工资水平。 在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求、供小于求，往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门可能供不应求，也许是高层次人员供不应求，而低层次人员却供给远远超过需求量。所以，应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。
五：为了适应战略转型的需求,公司人力资源管理承担着哪些任务? 10分
我从去年开始做人事行政总监，以前是人事行政经理，将近2年的时间，现在公司也在面临战略调整，谈谈个人的一些经验和体会：
1、首先要从根上招原因，就是什么是战略转型，通俗说就是老板对企业有了更高的要求和更多想法，比如想进入新的行业、想扩大企业规模等，而原来老人还是用的老一套，按部就班，与老板不同步或者滞后了，需要通过大的调整和变革来实现老板的预期。
2、明确了战略转型的原因和为什么，人力资源的定位就出来了。也就是处在什么阶段做什么事。最核心的一点就是和老板碰思路、理解老板的意图，这是最难的一环。如果你不能理解和认同老板的意图，你就没办法做，也做不好。
3、接着从组织构架上说，人力资源部必须是独立的部门，人事与行政部门要分开。让专业的人做专业的事情。其次是岗位定位，很关键。如果公司不设HR总监岗位，就无法接触公司的核心与决策，那么就谈不上战略了，人力资源还是处于执行层面，就我所知，大的公司还设置了人力资源总经理岗位一职，战略意义就更加体现无疑。
上面的三点都做到了，就解决了为老板做什么的问题，下面就是你说的人力资源管理承担什么任务，也就是跟着老板如何做的问题，分一下4个方面来谈：
1、转型第一轮就是动人事调整和组织结构，进行组织结构设计、定编定岗定员。高层搭班子建队伍，领导班子如何进行调整的问题，凡是不符合老板意图的高管一律要让出位置，招新的高管或者提拔能干的人上位，对元老可以保留待遇。高管思想统一、分工明确了，这样目标就一致没有分歧，事情就开了好头。
2、第二轮，就是动宣传和培训，围绕转型和变革的主题给全员洗脑，让全体员工知道公司大的举措和方向，特别是对于中层干部要加强培训学习和引导，让他们支持公司的决策。培训就是很关键的一项工作了。
3、第三轮，就是动利益的，薪酬体系（工资、奖金）的调整，解决激励和导向的问题，没有利益的驱动是很难实现的，变法就是要让大家知道哪些是公司倡导和奖励的，哪些高压线是不能碰的，是要处罚的
4、第四轮，就是动绩效。薪资待遇都明确了，就是考核，想要朝哪方面推进，就考核哪些方面，看是不是按时间进度推动了、效果如何。推不动，就分析原因，找出解决措施。
个人体会，这四轮下来，如果都做到了，人力资源承担的战略转型的中心任务就基本实现了。
六：人力资源管理管理方面，要注意员工的哪些方面？
人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用雇员的能力，并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织在越来越多地强调重视职业规划。 人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后利用这个信息为其招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。 人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这看作是太困难的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。 当对其人力资源无法进行适当地规划时，雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应；那就是说，他们是反应性而不是选动性。当这一结果出现时，一个组织就不能正确地预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下，这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘并也许会因此找不到最佳的候选人。在最糟的时候，这个公司也许真的出现了人员不足的问题。 如果一个公司把人员不足问题拖延长的一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头，举例而言，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成，公司也许会面临订单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。 为了推知其人力资源的需要，一个公司首先要预测它的人力资源的需求（即：在未来的某一时点上完成该组织的工作所需要的人员数量和类型），然后再预测公司的供给（也就是预期已经被补充的岗位）。这两个预测间的不同之处意味着公司的人力资源需要。然后人力资源管理者的工作就是解决这种需要。 成功地完成任何一项工作都不仅仅需要动力，还需要一定的能力。一个人是否会选择做一个职业往往取决于他是否具备从事这些职业的能力。因此，必须弄清楚自己到底具备何种技能--或者说，企业的雇员具备何种能力。 职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。 要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这所产生的动态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时侯，比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定，还是辞去现职，转而开办和经营自己的公司。正是在这一关口，一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式（或职业锚），这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的。 许多人认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三方面的能力： （1）分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力）； （2）人际沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、操纵以扩控制他人的能力）； （3）情感能力（在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力）。 为了改善你所做的职业选择，企业及雇员可以做而且应该做两件基本的事情。......余下全文>>
七：《人力资源管理》学中的培训需求分析的内容主要是什么？
包括组织分析，人员分析，和任务分析在本题中选ABC
参考资料：培训管理
八：人力资源管理 人员“净需求”的含义是什么？急急
人力资源管理人员净需求是指在人力资源需求预测与人力资源供应预测基础上求得的。
九：人力资源服务行业包括哪些
一顶人才市场属于人力资源服务行业；
二、人力资源服务行业还包括：
1、各个地区的人才中介所（面对零散的流动人员）；
2、各工业区与地区的劳务市场（针对密集劳动型的企业）；
3、人才招聘网站（如南方人才市场、前程无忧等大小型网站）；
4、人力资源管理公司或企业管理咨询有限公司（针对人才培训与职场培训）；
5、各大中院校或机构的人力资源培训中心（人才理论培训考证如：人力资
源师证、MBA等）
6、还要有你自己提到的人才市场（综合性的机构，一般包括培训、网站、
考证与一体的，并且取得政府机构支持与合作的）
补充回答：
1、人力资源公司就包含了人才派遣机构和劳务派遣机构，只是叫法不一样而已，很多人才市场也有这项功能。
2、企业管理咨询公司里也包含人力资源培训与人才推荐服务；
3、可以按照管理服务类与招聘服务类这两大类分开。
十：人力资源管理 人员“净需求”的含义是什么？急急
人力资源净需求设定法 人力资源需求的预测是以单位的总体目标为出发点的。它不仅取决于单位所提供的产品或者是服务质量，而且还取决于单位的劳动输出和产品产出之间的关系，即劳动生产率。根据一个单位所设定目标的长远性如何，可以将人力资源需求的预测分为三种类型：短期预测、中期预测、长期预测。一般来说，短期预测是指单位在下一个年度里所需要的人员状况、配备的需求等；中期预测则集中考虑单位为了发展，在未来3－5年里对人力资源的需求和计划；长期预测则致力于在考虑了中期人力资源计划后，对单位要实现的远大目标和战略规划，所需要的整体性的人力资源的需求和考虑，以及对其做出的预测规划。三种预测中，比较容易做的是短期预测，最不好做的是长期预测。因为在较远的数年里可能会发生许多预料不到的事情，由于条件、环境的变化，各种因素的影响而不容易做好。人力资源需求的预测主要有以下几种方法。1．维持现状法
维持现状法比较适于短期预测。这是一种简单的方法，它先设定目前单位的供给和实际需要的人员组合，以使人员的比例在整个预测期内保持恒定。所以，它往往采取一些措施来补充由于人员离职或提升而出现的空缺。2．经验规律法不少单位根据自身在长期工作中总结出来的经验而去预测其对人力资源的需求。它是按照自己工作任务的所需人员而进行的一种固定的需求模式。如：一个单位每个员工每天产出1000个产品，如果单位需要多产出10000个产品的，再补充10个员工即可。3．单元预测法单元预测本身并不是一个独立的预测方法。它是一种由下一层管理者根据该部门在下一阶段所需要的人员情况，向上一级管理部门提出后，由上级管理部门将数个下级单位所需的人员数量总和起来，再由上级管理部门去实施补充人员的具体操作。4．戴尔发法戴尔发法是与单元预测法、经验规律法不同的预测方法。它主要是由专家们根据单位的预期发展状况和所需的技术能力，以及其他因素来预测人员的需求。由于现在的经济发展和竞争激烈，许多单位为了使自己能够适应将来的需要，请专家来为自己预测其人力资源的需求。5．多方案法多方案法是指综合分析各种情况和因素，从而预测在每个特定环境和条件下对于人力资源的需求。例如：一个单位的人员在未来几年内，将要受到经济环境变化、竞争对手的强弱、技术需求更高、设备仪器要更新等各方面因素的影响，从而做出的综合性预测方法。此种方法比较适合于中、长期的预测。6．计算机模拟法运用计算机模拟人员需求是较为普遍的一种方法，也是目前最成熟的人力资源需求预测方法之一。由于计算机可以模拟出各种复杂状态下的人力资源模式，因此它可以为单位提供比较准确的人力资源预测、政策评估、人力资源计划、人力资源成本，以及对人力资源具体分析，等等。在明确了单位所需的人力资源供给需求后，就是如何将供给和需求进行对比，决定在某一时期内单位对人力资源净需求的分析。从表8－4可以较清楚地看出这个单位人力资源的净需求是+7人。它表明人力资源不缺，反而多了7
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