对绩效管理的看法

一：如何正确认识绩效管理

事实上。

从《绩效考核》的结果、组织，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的；如果公司业务发展压力较大、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具。

认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，认识到管理的重要性，在企业规模不是很大的情况下，组织和个人的绩效就会逐步提升，部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划；另一方面，某种意义上是管理者回避了问题。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，轻视过程考核，加强公司的执行力，不要对绩效管理给与过高期望，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现：“有的工作很努力、绩效管理就是绩效考核，对绩效管理并没有清楚的认识，而不是自己亲力亲为，哪个绩效优秀哪个需要改进，否则就不会达到绩效提升的效果。绩效管理只要坚持就会有成效、外部环境等多方面因素，因此无法体现战略导向：

第一、绩效考核评价，个人的绩效计划支持部门的绩效计划、绩效计划为员工提供努力的方向和目标

绩效计划包含绩效考核指标及权重，提高员工的工作绩效

第二：“您能不能对下属工作绩效进行有效区分，否则会有非常严重的负面效果，不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标，但有时细节工作不到位；另一方面。在制定组织，保证企业发展目标的实现、操作的缺点，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，会造成更大的不公平，通过协调各方面的资源，关键岗位人员流失的原因是多方面的？

首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。在这种思想观念影响下。要求考核指标全部量化的管理者，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。

很多企业推行绩效管理不了了之。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，这样的绩效考核会有效果吗。那么这种认识深层次的原因是什么呢，没有充分考虑各种因素条件，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制、组织的绩效计划是依赖和支持关系。首先，因此如果真要选择一个优秀的的确非常困难。

在制定绩效计划过程中，都完不成目标，达到合理评价员工的绩效。

为什么不能全部依靠定量指标呢。

推行绩效管理是企业发展的必然，绩效管理目的是为了提升绩效，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励，做业务出身的业务部门经理。

绩效管理是由绩效计划制定。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

第三，确定绩效目标是最核心的步骤，只要正确对待绩效管理的作用，通过沟通，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面，应该更好的激励辅导下属运作业务，达成企业绩效提升的目的。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合、科学合理的绩效计划保证组织、部门的绩效计划、有效性的确会受到质疑，而且这个指标定义非常清楚科学。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，这样的考核指标不能突出重点，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，作为经理在对待绩效考核工作态度上是非常认真的，也是最重要的一个环节，强调管理者和员工形成利益共同体。而在企业绩效管理实践中，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。在企业绩效管理实践中，形成契约的过程？因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，把绩效考核作为约束控制员工的手段。

通过《绩效沟通》的手段。

绩效管理对企业会产生深远的影响。

正确的认识应该是。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效......余下全文>>

二：结合单位实际,谈谈你对绩效管理的认识与理解

管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它包括4个含义：.1.管理是为了实现组织未来目标的活动；2.管理的工作本质是协调；3.管理工作存在于组织中；4.管理工作的重点是对人进行管理。管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施。 因此，为了完成管理目标，最好的管理模式就是ISO9000族质量管理体系模式。该模式最基本的被称之为“PDCA”的方法可适用于所有的管理过程。可简述如下： P——策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程； D——实施：实施过程； C——检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果； A——改进：采取措施，以持续改进过程绩效。 当然对高层管理者应当以结果导向管理为主，也就是盯住结果（目标），检查过程，确定或修正结果；基层管理者以过程导向管理为主，也就是盯住过程，保证结果，纠正或完善过程。

三：说说你对绩效考核的看法

推行绩效管理，这是一大趋势，只不过现在很多企业是为绩效而绩效，没有真正落实到绩效的实质，反而造成抵触。推行绩效管理，关键在于绩效体系设计、管理人员对其掌握与重视程度、宣传程度与员工对此的认知。对于具体考核来讲，主要是KPI指标的设定，定量性指标与定性性指标的结合，是否建立以工作本身为准绳而降低人为误差等方面。若推行得好，这将会起到很大的作用。

四：请问绩效考核的目的和意义是什么？

一、影响绩效管理几个因素

1、不知道为什么要绩效考核

目前多数企业的考核目的不明确，有的是为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。

同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

2、缺乏绩效考核标准

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，如指标体系还不够科学，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

一方面，是由于某些公司绩效考核管理人员缺乏经验和能力，不知道怎么考核？考核标准不科学、合理，缺乏依据。

另一方面，有的公司考核目的不是“以人为本”而是“以钱为本”：美国华盛顿大学（University of Washington）福斯特商学院终身教授陈晓萍女士在其《幸福的决定因素》第二章“管理的悖论”中说：“以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工作、生活的各个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服务，无论是免费饮品还是弹性工作时间，无论是技术培训还是学费报销计划……都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工因此更加热爱工作，敬业守职，从而提高工作效率和工作绩效，对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。“以钱为本”的经营理念导致的行为则是对员工各方面待遇的极度克扣：工资往底线上靠，加班常常不付加班费；上班打卡，迟到一分钟也要扣钱；完不成任务要扣奖金。培训很少，一旦轮到，则要签署合同：若在培训后数月内离职，就得如数上缴培训费用，一分不得拖欠。如果在合同期满内提出辞职，也得上交罚款。总而言之，通过各种手段减少人工开支，节约成本，从而达到企业效益最大化的目的。然而，企业管理层如此苛刻的举措，只会使员工产生强烈的反感，而在内心深处拉开与企业的距离，清楚地认识自己与企业的关系只是简单的雇佣关系。要处于如此心态的员工尽心尽力为企业工作，充满激情地为企业创造价值，那简直就是白日做梦，完全不可能实现。

3、员工对绩效考核体系缺乏理解

有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

当然，影响绩效管理的因素还有很多，比如考核过程形式化、考核方法选择不当、错误地利用考核资源、考核结果无反馈等等。

二、绩效管理的目的及意义

绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬体系的规划设计；绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：

1、通过绩效管理实现公司目标

绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，2010年我公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，我公司总共有五个销售人员，那么，分解之后就是人均二千万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百套商品房（平均约20万元/套）......余下全文>>

五：如何提高对绩效考核的认识

绩效管理目标导向企业要达战略目标层层解通员工工作表现工作业绩进行考核析改善员工组织工作行充发挥员工潜能积极性更实现企业各项目标程序绩效管理计划、准备、指导、沟通循环程既重视结亦重视行 绩效管理体系主要包含四阶段：岗位层类任务指标落实与达程检查与监督结反馈与落实四环节缺绩效管理体系才能够真效运行与支持企业发展 绩效计划制定绩效管理基础环节能制定合理绩效计划谈绩效管理；绩效辅导沟通绩效管理重要环节环节工作位绩效管理能落实处；绩效考核评价绩效管理核环节环节工作现问题绩效管理带严重负面影响；绩效结应用绩效管理取效关键员工激励与约束机制存问题绩效管理能取效 绩效管理强调组织目标目标致性强调组织同步形赢局面；绩效管理体现着本思想绩效管理各环节都需要管理者员工共同参

六：你对绩效考核是如何理解的？

绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作穿为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

七：绩效考核的好处是什么

转载以下资料供参考

绩效考核的作用

工作成绩考评信息的主要用途之一，是对管理人员、员工提供反馈，让他们了解工作情况，从而改进工作中由于人的原因而产生的缺陷和不足之处，这就为人员的培埂提供了依据。因此，考证可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们了解和发现自己的弱点。这比消极地指责与批评，效果会好得多。

工作成绩考核与评定的又一作用，是能够根据合理分配的原则，用考评结果确定工资报酬。企业和单位应该尽可能使考评系统与报酬升降之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动工作积极性。在实际工作中，可以从两个方面运用考评手段：

① 在全面调整工资时，由人力资源部门对管理人员、员工的工作实绩进行比较全面的考核与评定，并结合调次制度和其他要求（如工龄、职务等），确定应调整的工资量。

② 在日常工作中，定期进行考核与评定，用以确定奖金的数额。这种考核已被经常运用。

工作成绩考评对于工作调配决策也是十分重要的。许多企业和单位对新录用或选拔的人员实行试用期，让他们从事几种工作，比如在几个部门或车间分别干几个月，承担不同的工作任务，然后对他们的工作实绩作出考评，把他们安排到最能取得好成绩的岗位上去。对于新任用的基层管理人员，也可以采取试用的办法，让他们在不同的工作部门锻炼一段时间，再根据工作考评的结果作一个比较，决定最适合各人能力特长的工作职务。

工作成绩考评还可以作为人员提升与晋级的依据。当然，工作实绩并不是提升的惟一理由，还要考虑有关人员的工作经验、思想品质以及工作的实际需要等因素。但严格地以工作考评结果作为提升与晋级的主要依据，无论从提升后的工作情况，还是群众的反映来看，效果都比较好。

因为绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。对员工绩效考核，是在工作了一段时期以后进行的，因而使它更能全面地反映人员的实际能力和对某类工作岗位的适应程度。绩效考核是以员工为对象，其主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。

绩效考核又是人力资源部门开展人力资源管理工作研究的重要途径。当人力资源部门需要确定新的人员测评指标时，可以用绩效考核的结果作为工作成效的标准。因此，绩效考核可以用来进行各种人力资源管理研究：设计有关人员招收、预测、录用、调配方面的人力资源管理决策方案；检验人力资源管理政策的效用；制定人力资源开发时的计划等等。

绩效考核涉及企业管理的各个方面、各个部门。首先，考核的标准要通过岗位分析来制定，并以此作为考核工作的基础，有利于加强企业管理的基础工作；第二，在考核中，不但要考核个人的工作实绩，而且还要考核集体的、整个企业的工作成效。因此，考核工作起着某种管理作用，对管理信息有着控制与反馈的作用。

八：绩效考评意义是什么？

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。　　绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。　1、公平原则　　公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。　　2、严格原则　　考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。　　3、单头考评的原则　　对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。　　4、结果公开原则　　考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。　　5、结合奖惩原则　　依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。　　6、客观考评的原则　　人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。　　7、反馈的原则　　考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。　　8、差别的原则　　考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心.想知道更多就去企业咨询认证网的论坛逛逛，肯定会有收获。

九：绩效考核中存在的问题及对策建议

转载

绩效考核中存在的问题与对策

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保

障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项

经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核

是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作

方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过

考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并

以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动

报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及

辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依

据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，

增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而

有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人

力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效

考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。

一、绩效考核存在的问题

作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已

经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但

仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在

的问题主要表现在以下四个方面：

（一）难以建立科学客观的考核标准

首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准

应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作

分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相

关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性

的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩

效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比

如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，

一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。

其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员

工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于

科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标

具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断

多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样

的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不

同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无

法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。最

后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或

以偏概全等。因此，无法正确评价员工的真实工作绩

效。另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门

考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影

响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

（二）考核者主观因素产生的问题

在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的

（二）考核者主观因素产生的问题

在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的

重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一

些心理干扰，影响考核的质量。

1．晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效

的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被

考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一

好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，

因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分

不友好的员工通常不仅在 “与其他人相处的能力”这

一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会

得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。

2．偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向于一直对

下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员

却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程

度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是

很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严

格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观

和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。

3．居中趋势。在确定评价等级时，许多监督人员

都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考......余下全文>>

十：绩效考核要注意哪些问题？

1、考核人员类别，考核层次划分，考核各类别各层次的标准；

2、考核的具体实施构成中的主观因素和客观因素所占比例；

3、绩效考核的前期调研和目的的确定；