阿米巴管理模式

一：阿米巴经营模式与内部承包的区别是什么？

阿米巴经营语出稻盛和夫。

稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。

“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

内部承包是指企业作为发包方与其内部的生产职能部门、分支机构、职工之间为实现一定的经济目的，而就特定的生产资料及相关的经营管理权所达成的双方权利义务的约定。

两者的区别，简单而言——阿米巴经营中的最小单位是“自由自地重复进行继胞分裂的阿米巴”。阿米巴的形成并不是刻板地以单位（部门）为界限，阿米巴的意义在于让每一位员工成为主角，全员参与经营，由此可以打造出一个激情四射的集体；而内部承包则是由企业领导机械地划分部门（分支机构）或与职工之间签订合同。前者让员工参与经营，鼓励其参与经营，是一种人性化的管理模式；后者由领导拍板，与场属部门或员工签订合同，旨在进行“科学管理”。

二：阿米巴经营模式的经营目的

按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：1、实现全员参与的经营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3、实行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人；阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。虽然将三大难题熔为一个炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，大道至简吧！

三：“阿米巴”经营模式与传统经营管理模式的区别

阿米巴模式--阿米巴经营模式与传统管理模式的区别　　阿米巴经营模式与传统经济责任制的区别

传统的经济责任制，本文简称“经责制”。也能在一定程度上调动广大员工的工作积极性。然而与“阿米巴”经营模式相比，两者从根本上和形式上都存在很大的差别。

1.初始目的不同。“经责制”以完成上级下达的任务指标为初始目的，这是一种“被动式”的管理模式；而在“阿米巴”经营模式下，员工初始目的是增加经营效益，是发自内心的“自主管理”。

2.考核单位不同。“经责制”以部门考核为主；而“阿米巴”经营模式是把经营体作为考核单位，直接将经营成果按约定方式分配到阿米巴组织。

3.考核结果不同。“经责制”是一种“结果考核”；而“阿米巴”经营模式则是通过建立内部市场、通过产品买卖、提供服务或契约结算实现阿米巴经营体的收入，强调了阿米巴经营体参与市场交换的全过程，把过程管理和成果考核有效地结合起来。

4.达到要求不同。“经责制”关心的是产出；而“阿米巴”经营模式讲投入产出，讲资源有效利用的关系，做到以最少的投入达到最大的产出。

5.分配依据不同。“经责制”考核是以工作量完成为分配依据，跟企业的绩效挂钩，往往员工分配多少工作，事先比较模糊，属于被动参与分配；而“阿米巴”经营模式中，考核分配的依据包括经营效益考核分配和管理项考核奖扣，跟员工的绩效直接挂钩，员工分配多少，自己事先就比较清楚，属于主动参与分配。

“阿米巴”经营模式与成本中心的区别

成本中心是对企业成本和费用承担控制、考核责任的中心。设立成本中心，可以帮助企业有效控制成本。

很多企业的实践证明，“阿米巴”经营模式的实施同样可以为企业节约大量的成本。那么“阿米巴”经营模式与成本中心有哪些区别呢？实际上，两者至少有以下八个方面的明显不同：

1.成本管控目的不同

成本中心是企业进行成本管控的具体单元，成本中心的负责人只对“成本”负责，而不关心“收入”，可以说是为了达到上级下达的降本目标而降成本。而在“阿米巴”经营模式下，阿米巴经营体成员的收入与阿米巴经营体的效益直接挂钩。

因此，大家一方面要考虑如何去尽可能地降低成本，另一方面还需要考虑如何才能增加产出，换句话就是说，“阿米巴”经营模式不是要求员工从完成降本目标的角度来思考成本管控问题，而是要求员工从改善阿米巴组织经营绩效、增加有效产出的角度全方位思考成本问题。

2.核算范围不同

成本中心模式，只核算某成本中心发生的直接成本；而“阿米巴”经营模式则是以货币形式精细量化企业内部所有资源，将内部服务等所有与经营体相关的资源、费用等都量化成有价资源，纳入阿米巴组织的成本管控。

3.经营形式不同

成本中心模式，仅对“成本中心”内部做核算；而“阿米巴”经营模式下形成买卖、服务、契约三种交换关系，以“经营链”为纽带在企业内进行经营。

4.核算方式不同

成本中心模式，各成本中心之间没有市场交换关系；而“阿米巴”经营模式要求形成内部交易价格体系，除了产品销售价、物资采购价和内部收购价外，还包括内部服务价和项目契约价。各阿米巴经营体之间通过“买卖”、“服务”或“契约”关系实行有偿经营，并对各阿米巴经营体的收入与支出进行核算。

5.员工参与不同

成本中心模式，成本是自上而下制定的，员工在通常情况下是一种被动接受的角色。而“阿米巴”经营模式要求员工从一开始就参与到资源量化分摊的过程中，在阿米巴经营体各项资源费用划分完成后，还需要阿米巴经营体负责人的签字认可，成本是一种“......余下全文>>

四：阿米巴管理模式是什么

阿米巴的意思是单细胞变形虫的意思。公司制定的目标必须是对社会有利、对员工有利、对公司有利，有一个实际的有大义名份目标前提下，把公司分成各个小组织（阿米巴小组），各小组的费用独立核算、内部核算。如果每个小组都能赢利，那公司也就能赢利。要以真心对客户好为最大目标，挣客户钱只是次要目鸡。

拳击手是用拳头决定一切的，但是，头脑决定策略，心脏决定耐力，身上肌肉决定力度等等，这些才是赢得胜利的标准。否则比赛打砖头就可以了。

公司如果用拳手比较的话，销售部是拳头，财务部是心脏，生产部就是肌肉，管理部门就是头脑。

虽然阿米巴很简单，中国现在只有无锡京都化学成功应用了阿米巴。并不是每个公司都可以实现阿米巴。

这是我的一点看法，请指教。

五：华为采用了阿米巴经营管理模式吗

在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化吧.!.　华为南方工厂在去年学习了道成智聚的理念+算盘经营理念，效果还是很好的，希望可以帮到您！

六：企业运用阿米巴经营管理模式需要具备哪些条件

阿米巴经营适合每个企业，但实施是有前提条件的。道成智聚的田和喜老师这样讲到：企业进行阿米巴划分的前提条件有五点：第一、要建立企业内部的信任关系；第二、数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。

及时的把数字反馈给现场阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。

时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）

员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。

七：阿米巴经营模式的基本条件

所谓阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍，主要有以下五点：实现阿米巴模式的第一个条件第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工能力的同时，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。 如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。实现阿米巴模式的第二个条件阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。实现阿米巴模式的第三个条件阿米巴经营成立的第三个条件是及时把前线的数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。实现阿米巴模式的第四个条件第四个条件是时常检查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编程办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编程。实现阿米巴模式的第五个条件第五个条件是员工教育。员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

八：阿米巴经营模式能带来什么好处？

这个问题我之前培训的时候也问过和英咨询的林老师，他给我简单的归纳出一下的利益点：1）能够真正实现为企业源源不断培养出具有具有经营者意识的经营人才；2）通过单位时间核算表可以让每一位员工都清楚自己的工作目标；3）通过企业主积极主动的有效授权真正实现全员参与经营；4）经营状况的高度透明可以增强员工对企业的信任感和凝聚力；5）能够真正实现自上而下与自下而上的顺畅沟通；6）真正实现销售额最大化与经费最小化；7）能够真正实现企业哲学共有；8）通过组织划分进行独立核算可以真正实现精细化管理；9）经营会计报表让每一位基层员工真正掌握经营现状；10）阿米巴经营体制和运营规则简单明了可以帮助企业完成变革。培训完真的感受到阿米巴经营的魅力，公司要是能落地，经营一定大有改善。

九：解释阿米巴模式工资和资格挂钩 5分

在柏，明，顿，管理咨询集团 里面网站很多啊！随便看，我们公司倒入阿米巴之前都去他们公司了解过

这是在他们网站复制的

某公司销售部接到一份交货558件产品的订单，生产计划部据此做的物料需求是564套BOM料，因为有1%的损耗呀，正常吧？采购部下给供应商的是570套BOM料，因为是整包装呀，谁给你送4个！正常吧？生产车间最终用了562套BOM料就生产好了558件产品，低于正常损耗标准，正常吧？成品仓收到销售部发货通知，先发这批产品500件，正常吧？先且不论剩下的58件成品何时再发，至此，应该还有58件成品、2套BOM的库存，事实吧？这时，销售、计划、采购、车间都已经了履行自己的责任，事实吧？

问题是，收款500套、购买物料564套，谁埋单？可怜的老板呀！

最后是，员工个个正常、工作件件事实，责任却由老板来背！真是前生作了孽，这世做企业！

别以为胡博士是在编故事，我亲爱的HR们，你去了解一下自己的公司。

那么如何通过会计核算来划清职责呢？我们来了解一下阿米巴经营模式的会计核算体系，你自然就会产生很多答案。

在阿米巴经营模式的实学中，最重要的就是财务核算部分。稻盛和夫先生在京瓷公司一直坚持以下七原则进行经营：

1、以现金为基础的原则（现金为王，保证现金流畅通）

2、一一对应原则（避免经营过程中的漏洞 ）

3、筋肉坚实的经营原则（实事求是，不做无用的工作 ）

4、完美主义原则（要求事事求得完美，不敷衍）

5、双重确认原则（有效分权和授权，防止一些管理中的漏洞 ）

6、提高核算效益的原则（变财务会计为管理会计，即时反应经营状况）

7、玻璃般透明经营的原则（经营透明化，让员工对企业更加了解）

这七大会计原则，可以说是稻盛和夫先生创办二家世界500强企业，和挽救一家世界500强企业（日航）的法宝，也是阿米巴经营核算的精髓所在。目前很多企业在经营管理过程中难以做到这七大原则，有些企业甚至能做到二三条都不错了。可一个企业一旦导入阿米巴经营模式，要想取得好的效果，却发现不得不按这七大原则来开展工作。

财务管理，作为企业经营管理的一个专业领域，个人认为应该有几个层次：

第一个层次是记账式会计，即以完成财务几个主要报表为工作任务；

第二个层次是财务管理与分析，即把财务当成一个内部体系，通过对成本结构分析、异常分析，发现对经营有价值的关键点以体现财务报表的作用；

第三个层次是财务经营核算，即不断细化核算，财务部要能够随时拿出经营部门想要的各种数据给经营决策提供支撑并主动为其服务，并且通过产品品种进行成本核算，分析哪些品种的贡献多； 根据市场区域进行核算，从中发现销售政策向哪方面倾斜； 根据客户进行核算，让经营部门了解客户为公司带来的价值；还可以根据业务人员进行核算，让公司经营者清楚每个员工为公司所创造的效益。

阿米巴经营模式，对财务的要求应该在第三个层次上，因为阿米巴经营本身就是通过细分组织，并独立经营核算，以达到经营者随时掌握各阿米巴单元的经营状况的目的，这就对财务数据的准确性和及时性提出了高要求。阿米巴经营模式对财务方面有哪些具体的操作要求？如何进行阿米巴经营核算，才使阿米巴经营模式的导入收到成效并落地？以下，从二个方面进行阐述：

一、阿米巴经营会计的建立

阿米巴经营会计有别于传统的财务会计和管理会计。也是稻盛和夫先生根据自己的经营经验总结和完善的一个会计体系，此体系与传统的财务会计或管理会计有一定的区别。

首先在目的对象方面。传统财务会计一般服务和提供财务数据对象是股......余下全文>>

十：什么是阿米巴经营模式

转载以下资料供参考

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。