人员保留方案

一：如何吸引和保留优秀人才

吸引和保留优秀人才，这也是人力资源工作要面对的问题，要解决的问题，针对这一问题可以从以下几个方面加强。 一、流动的原因 1、主观原因：嫌工作时间长、工作强度大、待遇低、发展空间小、人际关系差、企业文化了解少等 2、客观原因：结婚、怀孕、回家、生病、有更好的发展(学习、做生意、转行)等 二、留人对策 1、从招聘环节开始着手 思维决定行动。一个人的思维与心态决定他是否打算为企业长期并用心工作，如果个人能力很强，但是忠诚度很低，即使公司用优厚的条件把他招聘进来，但是最终还是无法满足他越来越大的要求，也无法留下;相反，若一个人能力一般，但为人诚恳塌实，那么他至少不会频繁跳动，需知，人员频繁变动产生的招聘费用、误工营业损失、培训费用、管理成本等都会给企业带来很大的隐性支出。所以在招聘之初，在注重能力的同时也应关注个人心态和品行，这与公司的选人原则也是一致的。 2、薪酬待遇 一般来说，导购员工资结构为：工资=底薪(基本底薪+考核工资)+提成，由此可见，影响工资水平的因素主要是底薪和提成，那么如何来分配底薪和提成呢?底薪过高、提成过低会导致导购员安于现状、不思上进;底薪过低、提成过高会造成导购员自身不保、冲劲不足;我认为采取何种工资策略与企业在该地的发展状态相关，按企业的4个发展阶段应采取不同的薪酬方案策略： 3、培训 培训是一个终端与公司沟通的机会，导购员不仅通过培训学到新的知识和技能，还能在培训过程中增进对公司的了解，提升员工之间的人际关系，增强员工归属感。但是并非所有的培训都能起到一定的效果，有些培训往往流于形式，浪费了费用却没有达到预期的目的。那么培训究竟该如何开展，才能将其效果发挥到实处。 首先，观念上的改变。我们必须明确培训战略分析的目的是什么，培训是为了帮助店员纠正现有的不良好习惯和提升工作水平，而一次两次课程学习是无法达到这样的效果，所以培训是一个长期的学习体系，而课程教授只是整个体系中的一个环节，形成良好的学习氛围和习惯，才是培训的目的，因为“授人以鱼，不如授人以渔”。 其次，培训形式的开展。现在的终端培训往往集中在公司会议室或者酒店开展，其实我们可以放大培训地点，比如放在终端店内，这样不仅方便节省，而且效果也更切合实际。 第三，培训讲师的选择。往往我们喜欢聘请外部讲师现场授课，这样不仅费用高，而因实际情况不同，达到的效果却因人而异。其实“三人行，必有我师”，实际上最高明的讲师就在我们身边，终端的每个导购员都可以做授课老师，因为她们亲身经历的案例和处理方式也许就是明天其他店员可能面对的问题。终端人才战略分析让她们站上讲台，无论是对她们自己的锻炼，还是对其他店员的教育意义都远大于理论性质的高空授课 4、激励 营销其实就是激励的过程，激励无论对于提升终端士气，还是留人都有重要作用。激励分物质激励和精神激励，物质激励不仅包括薪酬，还包括其他销售奖励，在导购员心中，她们认为薪酬是他们劳动所得，理所应当的，而额外的激励才是能真正激发她们销售激情的催化剂，所以设立销售专项奖励、年度奖励等对于激励有较大作用。而精神层面的激励是指对员工工作付出所取得的成果予以肯定，表彰其功绩，使其产生成就感，从而激励其更加努力工作，具体形式有通报表扬、最佳店员之类等，表扬与肯定随时随地都可以，细节随小，但是影响力却大，无意中的一次赞扬，也许就可以造就一个终端标杆。 5、人员配置 一个店团队成员的合理配置也会对人员流动起到较大影响。按照ABC分类店铺，那么A类店店长需要管理能力强，辅之以做账能力强的副店，C类店则需要配置销售能力强的店长，B类店则需要管理与......余下全文>>

二：如何保留关键员工及管理

不管在一个什么样的团队或组织里，总有些员工属于关键性人物，他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用，他们就是“关键员工”。关键员工的去留和作用的发挥对企业绩效以及未来发展均具有举足轻重的影响。如何让关键员工在有效的管理下，留人、留心还能发挥更高的绩效呢？ 用好关键员工的三个关键点 １．培养。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续、有效地支持组织战略目标的实现。 ２．保留。关键员工的保留有两点：一个是人的保留与人所拥有资源的保留。留人关键在留“心”。创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留“心”的根本。如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重中之重，比如关键员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另一个有效方法是加强缺席化的规范管理，比如客户关系的管理制度等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。 ３．激励。关键员工对组织的忠诚度，受到绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响很大，所以激励工作可以重点从这三个方面入手，即关键员工的绩效管理、薪酬管理和环境氛围的营造。（１）关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。（２）员工的回报包括经济与非经济性两种，又有短期、中期和长期之分，对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案，现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。（３）营造适当的环境氛围，是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键员工的重要因素。 留住关键员工的五条原则 １．培育关键员工对企业的认同。影响关键员工去留的一个因素是他们缺乏关于公司真实的和有意义的信息，只有让关键员工更多地了解公司的运营状况、公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解，才能有效地达到“双赢”。 ２．让关键员工做有意义的参与。关键员工并不会自发地产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。员工参与方案成功的关键在于“有意义”，例如美国大西洋航空公司采取“成长与改进团队”的成员一个个都变成了活动的主人：他们检查自己所推荐的变革并确定其是否得到有效落实。这样，就完成了从诊断角色向一个更具领导色彩角色的转变，从而使员工能更积极地投入并对业绩改进负有责任。 ３．制定明晰的目标。没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入，对关键员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。要想使关键员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。 ４．切实提高员工对工作的安全感。工作安全感意味着：如果员工正确完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗，或提高他发现另一个工作机会的几率，并且还会反映到其薪酬的增长上。 ５．向关键员工提供有巨大激励作用的一揽子奖励计划。要想使关键员工对组织有较高的承诺和绩效表现，就要提供一个有竞争力的奖励方案。只有那些对关键员工的忠诚和业绩给予高度关注的组织，才能在竞争中长期处于一种优势地位。 对关键员工激励的兴奋点还有以下几方面：有兴趣及重要的工作；使信息、沟通及反馈管道......余下全文>>

三：如何留住关键员工 留人留心发挥更高绩效

不管在一个什么样的团队或组织里，总有些员工属于关键性人物，他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用。他们就是关键员工。关键员工的去留和作用的发挥对企业绩效以及未来发展均具有举足轻重的影响。如何让关键员工在有效的管理下，留人留心还能发挥更高的绩效呢？　用好关键员工的三个关键点用好关键员工的三个关键点1.培养。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。2.保留。关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人关键在留心。创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留心的根本。如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重中之重，比如关键员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另一个有效方法是加强缺席化的规范管理，比如客户关系的管理制度等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。3.激励。关键员工对组织的忠诚度，受到绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响很大，所以激励工作可以重点从这三个方面入手，即关键员工的绩效管理、薪酬管理和环境氛围的营造。（1）关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。（2）员工的回报包括经济与非经济性两种，又有短期、中期和长期之分，对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案，现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。（3）营造适当的环境氛围，是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键员工的重要因素。留住关键员工的五条原则1.培育关键员工对企业的认同。影响关键员工去留的一个因素是他们缺乏关于公司的真正的和有意义的信息，只有让关键员工更多地了解公司的运营状况，公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解，才能有效地达到双赢。2.让关键员工做有意义的参与。关键员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。员工参与方案成功的关键在于有意义，例如美国大西洋航空公司采取成长与改进团队的成员一个个都变成了活动的主人：他们检查自己所推荐的变革并确定其是否得到有效落实。这样，就完成了从诊断角色向一个更具领导色彩的角色的转变，从而使员工能更积极地投入并对业绩改进负有责任。4.切实提高员工对工作的安全感。工作安全感意味着：如果员工正确完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗，或提高他发现另一个工作机会的几率，并且还会反映到其薪酬的增长上。5.向关键员工提供有巨大激励作用的一揽子奖励计划。要想使关键员工对组织有较高的承诺和绩效表现，就要提供一个有竞争力的奖励方案。只有那些对关键员工的忠诚和业绩给予高度关注的组织，才能在竞争中长期处于一种优势地位。

四：公司人员档案存放管理方法

转载以下资料供参考

公司档案管理制度

第一条 管理部门

1、公司客户服务中心为档案管理部门，设置档案专管岗位，由一人全权负责。

2、文书结案后，原稿由档案专管人员归档，经办部门视实际需要留存影本。如为特殊案件因业务处理需要，原稿须由经办部门保管者，应经客户服务中心部门主管同意后妥为保存，客户服务中心以影本归档，原稿用毕后仍应送客户服务中心归档并换回影本。

第二条 文件点收

文件结案移送归档时，依如下原则点收：

1、检查文件的本文及附件是否完整，如有短少，应即追查归入。

2、文件如经抽存者，应有客户服务中心部门主管及档案专管的签认。

3、文件的处理手续是否完备，如有遗漏，应即退回经办部门补办。

4、与本案无关的文件或不应随案归档的文件，应即退回经办部门。

第三条 文件整理

点收文件后，应依下列方式整理：

1、中文直写文件以右方装订为原则，中文横写或外文文件则以左方装订为原则。

2、右方装订文件及其附件均应对准右上角，左方装订则对准左上角理齐钉牢。

3、文件如有皱折、破损、参差不齐等情形，应先整补，裁切折叠，使其整齐划一。

第四条 档案分类

1、档案分类应视案件内容、部门组织、业务项目等因素，按部门、大类、小类三级分类。先以部门别区分，部门别之后依案件性质分为若干大类，再在同类中依序分为若干小类。

2、档案分类应力求切合实用。倘因案件较多，前款三级不敷应用时得于第三级之后另增第四级“细类”。如案件不多，亦可仅使用“部门”及“大类”或“小类”二级。

3、同一“小类”(或细类)之案件以装订于一档夹为原则，如案件较多，一个档夹不敷使用时，得分为两个以上的档夹装订，并于小类(或细类)之后增设“卷次”编号，以便查考。

4、每一档夹封面内页应设“目次表”，案件归档时依序编号、登录，并以每一案一个“目次”编号为原则。

5、档号之表示方式如下 A1A2——B1B2C1C2D1——E1E2，A1A2为经办部门代号，B1B2

为大类号，C1C2为小类号。D1为档卷卷次，E1E2为档案目次。

第五条 档案名称及编号

1、档案各级分类应赋予一名称，其名称应简明扼要，以能充分表示档案内容 性质为原则，且有一定范畴，不宜笼统含混。

2、各级分类、卷次及目次的编号，均以十进阿拉伯数字表示；其位数使用视案件多寡及增长情形而斟酌决定。

3、档案分类各级名称经确定后，应编制“档案分类编号表”，即将所有分类各级名 称及其代表数字编号，用一定顺序依次排列，以便查阅。

4、档案分类各级编号内应预留若干空档，以备将来组织扩大或业务增繁时，随时增补之用。5、档案分类各级名称及其代表数字一经确定，不宜任意修改，如确有修改必要，应事先审

慎研议，并拟具新旧档案分类编号对照表，以免混淆。

第六条 档号编定

1、案件如系新案，应就“档案分类编号表”，查明该案件所属类别及其卷次、目次 顺序编列档号。

2、案件如可归属前案，应查明前案之档号予以同号编列。

3、档号以一案一号为原则，遇有一案件叙述数事或一案归入多类者，应先确定其主 要类别，编列档号。

4、档号应自左而右编列，右方装订的案件，应将档号填写于案件首页的左上角；左方装订

者则填写于右上角。

第七条 归档与档案清理

1、归档文件，应依目次号顺序以活页方式装订于相关类别的档夹内，并视实际需要 使用“见出纸”注明目次号码，以便翻阅。

2、档夹的背脊应标明档夹内所含案件的分类编号及名称，以便查档。

第八条 保存期限

文件保存期限除政府有关法令或本企业其他规章特定者外，依下列规定办理：

1.永久保存：(1)公司......余下全文>>

五：企业改制职工安置政策

不队

六：事业单位人员被判刑的是否可以保留公职

不可以，只要被判刑，无论政府，还是企事业单位，一律开除党籍，公职，解除劳动合同，停止支付工资及其他福利待遇。

依据《国务院办公厅转发人事部关于在事业单位试行人员聘用制度意见的通知》国办发〔2002〕35号中第六章、规范解聘辞聘制度第(五)“被判处有期徒刑以上刑罚收监执行的，或者被劳动教养的”聘用单位可以随时单方面解除聘用合同。无须经济补偿。

七：员工福利实施方案

由于企业经营环境的多样化和企业内部的特殊性，弹性福利制在实际的操作过程中逐渐演化为以下几种有代表性的类型，企业可以根据自己的不同需要加以选择和比较： （一）、“附加型弹性福利计划” 它是最普遍的弹性福利制，就是在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的水准，让员工去选择。例如某家公司原先的福利计划包括房租津贴、交通补助费、意外险、带薪休假等，如果该公司实施此类型的弹性福利制，它可以将现有的福利项目及其给付水准全部保留下来当作核心福利，然后再根据员工的需求，额外提供不同的福利措施，如国外休假补助，人寿保险等，但通常都会标上一个“金额”作为“售价”。每一个员工则根据他的薪资水准、服务年资、职务高低或家眷数等因素，发给数目不等的福利限额，员工再以分配到的限额去认购所需要的额外福利，有些公司甚至还规定，员工如未用完自己的限额，余额可折成现金，不过现金的部分于年终必须合并其他所得交税，此外，如果员工购买的额外福利超过了限额，也可以从自己的税前薪资中抵扣。 （二）、“福利套餐型” 它是由企业同时推出不同的“福利组合”，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中一个的弹性福利制。就好像西餐厅所推出来的A餐、B餐一样，食客只能选其中一个套餐，而不能要求 更换套餐里面的内容。在规划此种弹性福利制时，企业可依据员工群体的背景(如婚姻状况、年龄、有无眷属、住宅需求等)来设计。 （三）、“选高择抵型”福利 它一般会提供几种项目不等、程度不一的“福利组合”给员工做选择，以组织现有的固定福利计划为基础，再据以规划数种不同的福利组合。这些组合的价值和原有的固定福利相比，有的高，有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他挑选了一个价值较低的福利组合，他就可以要求雇主发给其之间的差额。 力资源经理只要去挖掘，的确可找出既少花钱，又能提高员工福利的方案来，比如以下方案都可以起到这种效果： 一是利用国家政策合理安排弹性福利。比如有薪假期的安排，在业务 淡季安排员工享受带薪假期，既不影响公司运转又让员工享受福利。 二是在礼物中多加一点人情味。比如生日礼物，单送个蛋糕或礼品可能普通些，如果加上一个贺卡，上面有老总的亲笔签名的贺词，那激励作用就有不同的效果。 三是通过一些集体项目节约成本。比如现在保险公司中有一些集体保险项目，参加了集体保险后，即使有个别员工流失了，但后面补充进来的员工仍可享受这份保险，达到节约成本的目的。又如集体租用运动设施，这比个人去运动花费的成本节约些，而员工在运动后身体更好、精力更充沛投入工作，则可使公司产生更好的效益。 四是福利创新。将一个沿用数年的福利方案进行一些创新和改进，则可能焕发出新的激励效果。比如把人人有份但不多的每年旅游补贴改成分等级，在总成本不变的前提下分成境外游、国内游、短线游，把旅游与绩效挂钩，激发员工争取更好的业绩以赢得最佳的旅游福利。 五是针对性的福利方案。比如某民营企业作出规定，凡进入核心骨干层的员工可享受一笔按揭购房首期资助，此后，企业还帮助这些骨干制订供房和还款计划，通过还款计划稳定军心，激励他们更努力工作，另外还激励其他员工努力进入核心骨干层以获得这笔资助。 总之，企业在设计弹性福利的过程中，一定要充分认识到弹性福利的利弊。根据企业自身的特点灵活运用。

八：员工参与管理形式的主要形式有哪些？

员工参与管理有多种形式，最主要的几种形式是分享决策权、代表参与、质量圈和员工股份所有制方案。

分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以选择了最了解工作的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的承诺，如果员工参与了决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。

代表参与是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些员工，当管理部门做出弗大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。

质量圈是由一组员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面，通常一周一次，讨论技术问题，探讨问题的原因，提出解决建议以及实施解决措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。员工并不一定具有分析和解决质量问题的能力，因此，质量圈还包含了为参与的员工进行质量测定与分析的策略和技巧、群体沟通的技巧等方面的培训。

员工股份所有制方案是指员工拥有所在公司的一定数额的股份，使员工一方面将自己的利益与公司的利益联系在一起，一方面员工在心理上体验做主人翁的感受。员工股份所有制方案能够提高员工工作的满意度，提高工作激励水平。员工除了具有公司的股份，还需要定期被告知公司的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会。当具备了这些条件后，员工会对工作更加满意。

员工参与管理的方式，在一定程度上提高了员工的工作满意度，提高了生产力。因此，参与管理在西方国家得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。近年来，我国的企业也注重使用参与管理的方式，例如许多企业开始采用员工持股的形式。但是，参与管理并非适用于任何一种情况。在要求迅速做出决策的情况下，领导者还是应该有适当的权力集中；而且，参与管理要求员工具有实际的解决管理问题的技能，这对于员工来说并不是都能做到的。

九：设计和管理管理人员的薪酬方案时应当注意哪些问题

薪酬设计十大误区：1、 销售递增提成制；2、同级同薪制；3、经理只发团队奖金制；4、目标设定限制提成制；5、固定工资转绩效工资制；6、完全固定薪资制；7、无限工龄制；8、大包制（部门负责人全权负责）；9、老板限薪强压制；10、个体另给红包制；11、年底红包法。

十：新老员工座谈会方案

一、目的：

1、为构建员工与公司管理层的有效沟通，切实帮助广大员工解决工作和生活中的实际问题，营造良好的企业文化。

2、加强新老员工感情，让老员工起到“传、帮、带”的标杆作用。

2、减少流失率，增加员工的归属感与忠诚度。

3、了解公司经营情况与未来发展战略与方向，充分调动员工的积极性、主动性、创造性。

二、地点：四楼大会议室

三、时间：2010年5月19日（暂定）

四、人员名单：暂按30人左右。（名单另行讨论决定）

1、生产一线老员工

A、先进劳模、技术人员

B、有带头作用或有代表性的老工人

C、敢于提问、沟通较好的老工人

D、以公司为家，对公司有深厚感情、见证公司发展的老工人

2、生产一线新员工（二年以内进厂的）

A、思想变动较典型，并现在能认真踏实工作的新员工

B、沟通能力较好、性格活跃、敢于对公司“提要求”。

C、平凡岗位任劳任怨，责任心强。

3、部分管理人员：可选择内聘转岗的员工及新进大学生

五、议程（约2：30-5：30）

1、管理部部长主持会议，会议开场白：说明本次会议的主题和目的，对于大家的发言表示衷心的欢迎，要求大家各抒己见，不用保留。

2、总经理介绍公司生产经营基本情况及公司未来发展规划及方向。

3、管耽部人力资源主管介绍员工职业发展通道及公司用人理念，晋升空间、福利待遇等。

4、员工互动及指问：先由代表性员工进行前期的引导与带动（可事先选出一个

老员工和一个新员工起带头作用），基本上要求每个员工都进行发言与提问，提

问及建议范围不限（工作、生活、环境、伙食、宿舍、岗位、晋升）。管理部认

真听取员工意见、员工想法、员工建设性建议并进行纪录，能当场解答的问题当

面解答，不能当场解决的由管理部记录下来，并承诺三天内给予答复。

5、总经理发表讲话。

七、组织工作

1、5月15日前确定参与座谈会人员名单确定

2、5月17日前与车间衔接，并告之参与座谈会人员的名单，最终确定到后人数。

3、5月19日上午12：00前，会场布置完成，横幅悬挂，音响调试完成，水果食品摆放到位。

4、5月19日上午12：00前，会议中需所资料准备到位。

4、5月19日下午，会议拍照及会议记录、会后宣传。