一：服装企业的组织构架？
一流的服装公司架构，应该是矩阵式的。
市场、产品、销售恭供应链、财务、人事、IT等，为常见的主要功能部门。
每个功能部门下，还可以细分矩阵。
例如销售可以按照地区、客户、产品类别、，根据实际需求和资源，分设岗位。
这样的架构，人员变动影响较小，也能各司其职、其长。
二：如何进行品牌服装企业团队建设？
近年可谓是服装行业的分水岭，国内众多服装企业纷纷建立并加强实施品牌战略，重新对服装品牌进行定位，通过重塑并倡导品牌价值来提升自身产品的品位和档次，并运用促销方式和销售渠道来赢得市场。加之原有很多服装出口企业把市场转向国内以及国外服装品牌的加入，今年中国服装行业领域竞争相当激烈。企业要想把一个普通品牌打造成世界品牌，想在未来竞争中占得先机，就必须有出色的研发设计、质量过硬的产品、有效的营销手段和品牌运作能力，而这些归根结底需要一支高素质、高效率的企业综合团队才能实现。
一、确立公司品牌战略、品牌文化以及品牌营销策略1、确立品牌战略和文化
按照品牌经营要求，确立品牌的战略规划是其走向成功的必由之路，必须提上日程，引起重视。目前国内服装市场分布范围广，消费层次日趋分明，日益增多的各类品牌形成“战国纷争”态势，而象征品牌市场成熟的强势品牌仍处于竞争发育中，此外，企业的市场行为以及消费者尚不稳定，没有形成普遍的针对于某一种品牌的消费忠诚，或者说，企业在品牌培育上还对顾客需求了解的不深或没有将顾客需求放在品牌策略的首要位置。因此，企业必须要摒弃浮躁心态，对服装品牌有一个清晰、明确的定位，专注于品牌建设和创新。品牌战略是种资本密集和智力型的投资方案，要求企业有较强的市场抗风险能力。我们可以看到，成功实现品牌战略的企业，在选择目标市场的前提下，实行品牌的虚拟化经营，控制品牌的营销策略和品质，而将设计、生产、物流供应等业务委托给稳定而分散的合作伙伴，这种模式不仅利于服饰鞋帽零售商（制造零售商）以最小的成本获取品牌利润，并为服饰连锁零售商（服饰制造零售商）创建下线品牌或经营其它商品创造机会。
“品牌文化对于一个服装品牌来讲是相当重要的，中国服装的未来是在产品和品牌中有自己的民族元素，品牌文化应该和具体产品有良好的结合，更贴近消费者、更时尚、更流行。”每一个品牌都要有自己的个性，突出自己的特点与优势。“柒牌”的“中华立领”在设计风格上体现中国元素，既是一种文化诉求，也是一种特色风格。这种符合个性化需求的品牌，正是服装细分中所要求的。
2、制定品牌营销策略，加大视觉营销
为了迎接即将到来的品牌快速成长期，企业不断深化品牌营销策略，进一步打造自有品牌形象，并逐步引入视觉营销概念和实践经验。利用卖场空间艺术化是品牌概念形象化，使品牌的个性通过卖场环境充分的表现于消费者，让品牌风格与卖场风格统一起来。用场景气氛营造来激发消费者的购买行动，要构成一种强烈的现场感召力，吸引顾客进入一种氛围，让其全身心地体验品牌的魅力。充分利用产品陈列，让有美感和符合品牌档次的服装在终端卖场中演绎的更美。加强橱窗展示策略，用好的橱窗设计达到吸引顾客、诠释服装品牌理念、服装文化、促进服装销售的作用二、优化组织结构，加强信息化建设
为进一步完善公司体制、机制，优化流程，提高效率，增强公司核心竞争力，更好地适应市场，对公司组织结构进行的梳理和优化。加强产品研发和设计中心、营销中心、生产中心、采购中心等专业领域建设，合理设置组织架构，明确部门职能，清晰流程接口，提高公司整体的科技力、营销力、制造力、采购力以及综合管理能力，提升企业管理的专业化、标准化、规范化水平，提高企业的运行效率。
以研发和设计中心为例，它是公司研发和设计创新的主体，担当产品研发维护、产品设计项目组织等任务的中心。公司对中心采取授权管理模式，对内实行主任负责制。中心内设一级、二级机构。一级机构由公司进行设置、调整和管理，二级机构（研发部、设计部等）由中心根据工作需要设置、调整和管理。这种组织结构不仅有利于研发和设计团队建设，使企业拥有一......余下全文>>
三：达利国际集团有限公司的组织架构
达利国际集团有限公司董事及高层管理人员之简介执行董事林富华先生，现年六十岁，为本集团创办人之一。林先生现为本公司主席兼董事总经理。彼亦为荣晖国际集团有限公司执行董事、主席兼行政总裁。林先生监管本集团之经营，并负责策划本集团之整体方针及发展。彼於成衣制造及推广行业拥有逾三十年经验。林先生根据证券及期货条例第XV部为本公司主要股东。蘇少娴小姐，现年五十岁，於一九九零年加入本集团。蘇小姐现为本公司执行董事，负责本集团策略规划并掌管核心业务的营运。彼亦为荣晖国际集团有限公司执行董事。彼持有加拿大多伦多大学商业及财务学士学位及约克大学工商管理硕士学位。加入本集团前，曾在一间国际性银行工作。非执行董事陈华叠先生，现年五十六岁，於一九九二年加入本集团为公司秘书。陈先生现为本公司非执行董事、审核委员会及薪酬委员会委员。彼於二零零四年十月调职为本公司非执行董事前，为本公司独立非执行董事。陈先生现为本公司之法律顾问高露云律师行之合夥人、首长科技集团有限公司非执行董事及力劲科技集团有限公司独立非执行董事。杨国荣教授，现年六十一岁，於二零零零年加入本集团。杨教授现为本公司非执行董事、审核委员会及薪酬委员会委员。彼由二零零零年至二零零七年曾任荣晖国际集团有限公司独立非执行董事。彼现任香港制衣业训练局（「训练局」）总干事及上置集团有限公司独立非执行董事。彼持有北爱尔兰Queen’s University of Belfast颁发之博士学位。杨教授专长於纺织产品开发、品质保证及管理，现为多间国际纺织、印染组织荣誉顾问及成员。彼在二零零六年六月加入训练局前，已在香港理工大学（「理工大学」）从事超过三十年的学术研究及教学工作，其丰富的行政经验受到高度评价，并於二零零二至二零零五年出任副校长一职，统筹监督理工大学的学术发展。独立非执行董事胡经纬先生，现年六十四岁，於一九九二年加入本集团。胡先生现为本公司独立非执行董事、审核委员会及薪酬委员会委员。彼持有美国加州栢克莱大学建筑学荣誉学士学位。彼曾任海南省政治协商委员会常务委员，现为香港建筑师学会及皇家澳州建筑师学会之会员。黄绍开先生，现年六十八岁，於二零零四年加入本集团。黄先生现为本公司独立非执行董事、审核委员会委员及薪酬委员会主席。彼持有澳门东亚大学（现称为「澳门大学」）颁发之工商管理硕士学位。黄先生於金融服务业积逾三十年经验。彼为大福证券集团有限公司董事总经理兼行政总裁及荣晖国际集团有限公司独立非执行董事，以上公司之股份均於香港联合交易所有限公司上市。黄先生为香港董事学会之主席。梁学濂先生，FCPA (Aust.), CPA (Macau), FCPA (Practising) ，现年七十四岁，於二零零四年加入本集团。梁先生现为本公司独立非执行董事、审核委员会主席及薪酬委员会委员。梁先生於一九七三年取得香港会计师公会执业资深会计师资格。彼为PKF大信梁学濂（香港）会计师事务所之创办人及高级合夥人，京港人才交流中心有限公司非执行董事，及多间香港上市公司之独立非执行董事，分别为闽港控股有限公司、凤凰卫视控股有限公司、爪哇控股有限公司、荣晖国际集团有限公司、长江制衣有限公司及YGM贸易有限公司。高层管理人员陈俊文先生，现年五十四岁，於一九九二年加入本集团。彼现任High Fashion International (USA) Inc.及August Silk Inc.执行总监及财务总监。彼负责监管本集团之美国业务。彼毕业於香港大学获经济及纯数学士学位。彼现为英国特许公认会计师公会、香港会计师公会及美国执业会计师公会之会员。陈蔚玮小姐，现......余下全文>>
四：一般公司的管理组织架构是什么样的啊？
企业基本组织架构形式有五种：直线制、职能制、直线－职能制、模拟分权制、矩阵制。
【直线制】
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是：
－企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
－厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
适用企业：规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
【职能制】
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担；缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现企代业不一般都采用职能制。
【直线－职能制】
直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导盯谋划策。
目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。
【事业部制】
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决......余下全文>>
五：一个服装公司里有哪些部门？
看是不是服装工厂了，还是只是代理性质的服装公司
举例：
一、财务部：经理（副）1 人，主办会计1 人，出纳员1 人。
二、产品开发部：经理1 人，副经理兼板房主管1 人，首席设计师2 人，其它职位视
工作需要增减
三、品管部：经理（副）1 人，品管助理1 人
四、人力资源部组织架构：
副经理－办公室主任 －文员
－后勤主任 －保安组长－保安员
－卫生组长－卫生员
－伙房组长－炊食员
－资料室主任
－人事主任
五、生产部：生产部经理、生产调度主任、采购主任、车间前道主任、裁床主管、尾部主管、车间车位组长（指导工）、车间中查员（PQC）、手工组长、大烫组长、包装组长、尾部终检人员（OQC）
六、营销中心
营销中心经理－市场部－广告经理
－设计主任
－信息经理－信息助理
－培训主任
－销售部－零售主任－店长－店员
－客户经理－客户主任
－拓展经理－拓展主任
－销售助理
－商品部－仓库主任－仓管员
－跟单员
－办事处－主任助理－店长－店员
如果适用可以把相应的职位说明提供给你
六：股份公司的组织架构有哪些？￥
在通常情况下，公司的组织管理机构由股东大会、董事会、董事会下设的专门委员会、监事会，以及总经理、副总经理等组成。有的公司在董事会下不设各种专门委员会，其工作由总经理主持下的组织机构来负责。
这种组织管理机构的设置借鉴了资产阶级政治理论中三权分立的学说，把股东大会视作立法机关、决策机构，把董事会视为行政机关、业务执行机构；把监事会视为司法机关，监督机构。采取三权分立的体制，以实现公司内部的权力自我制衡和公司内部自治。
1.股东大会
股东大会，也称股东全会或股东会，是股份公司法定必备的，并由全体股东组成的最高权力机构。
从作用上看，股东大会是股东表达其意志、利益，行使其权力的场所和工具。因为股份公司是以股东的财产投资为基础而设立的，股东因此在事实上和法律上都是公司的所有者。作为所有者，他能依法就其有权表决的问题行使表决权，参与公司的某项重大决策。但是，股东又不可能全部直接参加管理，他们的权力只能通过参加股东大会(如果股东过多，可由股东选举产生股东代表大会)，参与公司有关事宜决议的表决和选举公司董事会来实现。
从权限、地位上来看，股东大会是公司最高权力机关，拥有决定公司最重要事项的权限，并拥有选举董事、组成董事会和其他机关成员，罢免有关成员、追究机关和成员责任的权限。
从性质上来看，股东大会仅仅是一个权力机关，按股东的意志决定公司的运转和发展，它不是代表机关，对外不能代表公司，也不是执行机关，对内不执行业务。
股东大会的主要职权包括：
(1)听取并审议董事会、监事会的工作报告；
(2)选举和罢免董事；
(3)选举和罢免监事会成员；
(4)修改公司章程；
(5)审查董事会提出的公司财务预算和决算报告；
(6)审查董事会所造具的会计表册；
(7)对公司增加或减少股本、合并、解散、清算等重大事件作出决议；
(8)对公司其他重要事项作出决议。
关于股东大会还有以下几个法律问题。
(1)股东大会一般是一年召开一次，且应在每个会计年度终结之后一年期限内召开。必要时，公司也可以召开临时的股东会议。临时会议的内容，即在什么情况下哪一类问题可通过临时会议来讨论解决，也应在公司章程中予以规定。股东大会原则上由公司董事会召集。股东大会的会议通知书以书面形式在会议召开前的充分时间内传送给每位有表决权的股东。
(2)股东大会的出席人一般应是股东本人。股东也可以委托其代理人出席股东大会，委托时应出具委托书，一个股东只能委托一个代理人，但是一个代理人可以同时接受多个委托人的委托，代他们行使权力。
(3)股东大会的表决可以采用会议表决方式，但表决时要求：第一，要有代表已发行股份多数的股东出席会议，即出席会议的股东所代表的股份总数占已发行股份总数的一半以上；第二，要有出席会议的多数股东表决同意，即同意的表决权数占出席会议的表决权总数的一半以上；第三，股东表决的基础是股票数量。每股一票，而不是每个股东一票。
2.董事会
股份公司董事
会是由股东大会选举产生，在股东大会闭会期间行使股东大会职权的常设机构，负责处理公司诸种重大经营管理事项。
作为公司董事会，其形成有资格上、数量上和工作安排上的具体要求，也有其具体职责范围：
(1)从资格上讲，董事会的各位成员必须是董事。董事是股东在股东大会上选举产生的。所有董事组成一个集体领导班子成为董事会。法定的董事资格如下：首先，董事会可以是自然人，也可以是法人。如果法人充当公司董事，就必须指定一名有行为能力的自然人作为其代理人。其次，特种职业和丧失行为......余下全文>>
七：外资企业质量部组织架构图 20分
一般外资企业，有两种，1）独资，在国内投资的一个新企业,独立核算，与国外企业是分开的经济；2）独资，在国内作为国外总公司的分支机构。还有一种属合资，在国内与国内企业合作，有部分股份，是以合资形式且业务有往来的企业。
外资企业的组织架构图，与国内企业是一样的，生产制造型企业一般都具有通常通有的部门（设计、销售、生产、采购、物资、质量、企管、计划、办公、人力资源、财务、安防等），而商贸型企业仅具有其中的销售和采购、物质、人力资源等部分。
岗位职责是根据组织架构图而定的，且与外资企业的核算方式（独资还是分支机构）有关。
可参考以下两个图片的组织结构，这就是不同的企业机制的结果。
那么岗位职责也就自然不同的。
八：百事可乐公司的组织结构图
据07年资料显示
百事公司日前宣布对其组织结构进行战略调整，以使公司能够继续保持强劲增长势头，并更加充分地发挥高级领导人员的才能。
百事公司董事长兼首席执行官卢英德(Indra Nooyi)表示：“由于百事公司近年来的有力增长，我们正在达到一种空前的规模，此时将两个运营部门改为三个可以更好地对业务进行管理。”她补充说：“新创建的部门跨越北美和国际市场，既有发达市场，又有发展中市场，不仅使我们能够更好地共享我们北美与国际业务的好经验，同时也为我们的高级主管人员提供了一个宝贵的发展机会。”
百事公司此前由百事北美公司和百事国际集团组成，现在划分为三个主要运营部门：
百事美洲食品公司(PAF) - 其中包括菲多利北美、桂格贰品以及全部拉丁美洲食品和休闲食品业务(包括墨西哥的Sabritas和Gamesa业务)。现任百事北美公司首席执行官的约翰·康普顿(John Compton)将担任PAF首席执行官，他是在公司供职24年的资深人士。
百事美洲饮料公司(PAB) - 其中包括百事可乐北美、佳得乐、纯果乐和全部拉丁美洲的饮料业务。现任百事国际集团商业执行副总裁的Massimo d' Amore将担任PAB首席执行官，他在百事公司管理层有13年的任职经验。
百事国际集团(PI) - 其中包括百事公司在英国、欧洲、亚洲、中东和非洲的全部业务。百事公司副董事长兼百事国际集团首席执行官白怀民(Mike White)将继续领导这个部门。他还将负责公司全球的两个战略职能部门：采购和信息技术，包括公司的业务改革计划。此外，他还将在百事公司的领导能力开发计划方面密切配合董事长兼首席执行官卢英德(Indra Nooyi)的工作。
按形式上的统计，今年前三个季度，PAF的营业收入占百事公司总收入的45%左右，PAB约占30%，PI约占25%。
作为机构变化的一部分，现任百事公司运营执行副总裁休·约翰斯顿(Hugh Johnston)将担任百事可乐北美公司总裁，他是百事公司一名任职18年的资深管理人士。他将接替百事可乐北美公司现任首席执行官兼总裁道恩·赫德森(Dawn Hudson)的职位，赫德森已决定到公司外另谋高职。
管理层的这些任免变更立即生效。百事公司期待到2008财年开始时完成所有职责的过渡和隶属关系的改变。
卢英德说：“我深信新的组织结构在未来的岁月将帮助我们取得有力的最佳业绩和持续的两位数利润增长。作为首席执行官，同时也作为一名股东，有机会能与这些天才的领导者密切共事，我感到十分幸运：
白怀民(Mike White)，百事公司副董事长。他将携其丰富多彩的全球领导经验、战略眼光和强有力的经营业绩纪录融入到未来能够大展宏图的新角色。他是我在公司运营方面最亲密的伙伴，这次重组有他明智的建议和持续的支持可以依赖，使我感到十分荣幸。
约翰·康普顿(John Compton)是一位了不起的管理人才，拥有高超的领导艺术和对业务的深刻了解，并具有建立杰出的客户关系的长期纪录。他在公司多个部门长达24年的供职经验是无价之宝，他将领导我们在全美洲的休闲食品和食品业务。
Massimo d'Amore是一位能够催人奋进的领导者，是当今百事公司最好的品牌建设者。他在百事国际集团担任过多项职位，包括拉丁美洲饮料地区总裁，也担任过公司的部门领导，曾任公司战略与发展部门负责人。他在全球饮料业务方面有广博的知识，包括品牌和装瓶业务。
休·约翰斯顿(Hugh Johnston)实际上在公司的各个部门都任......余下全文>>
九：小型服装公司人力方面该如何管理?
某知名服装企业人力资源管理咨询案例
客户行业：服装行业
项目名称：人力资源管理咨询项目
一、客户背景：
A公司是一台资企业，从事服装行业的设计、生产和销售，产品全部销往欧美及发达地区。凭着优良的品质和老板
良好的客户关系，公司自1992年创建以来，刚开始发展稳健迅速，营业额每年以50%~80%的速度递增， 2000
年公司在东莞买地建厂，厂区环境优美，客似云聚，订单象雪片般飞来，生产规模随着不断扩大，员工队伍也在不断
壮大。2002年，员工超过400人，管理问题逐渐突现出来，订单不能按时交货，出现批量质量事故，员工士气低迷，
工作效率低下等，2003年销售额与2002年基本持平，似乎再也上不去了，而且已然感觉企业管理很乱……
二、人力资源问题现状：
1、公司的目标系统几乎空白，没有总体目标，管理人员甚至分不清目标和计划的概念，企业是过一天算一天；高管
之间因没有共同目标，于是互相竞争，争权、争庞、争地位；
2、组织架构残缺：
没有生产计划部，生产安排紊乱，导致各生产环节步伐不一致，交货期长，中间库存量大；
没有人力资源部，人员管理混乱；
品管部为生产部的下属部门，形同虚设；
3、各部门及职位的分工非常模糊，经常交叉，负责任的人就做得多，很累；不负责任的钻空子，很闲；各部门之间的
工作交接界面不清晰，权利和责任不明确，各部门之间经常扯皮
4、业务团队薄弱，业务员只负责跟单，不负责拓展市场，连跟单都跟不到位，导致业绩萎缩；
5、采购效率低下，从上到下很多人在做采购工作，但需要的原材料和物资经常不能及时到位，影响后续生产和交货；
追求责任最后都推到老板身上，老板买单。
6、费了好大劲做的绩效管理体系，成了形式主义，指标不科学，德、能、勤、绩、态一块考，而且没有目标，是为了
考核而考核，最后只能靠主观评分
7、员工对薪酬抱怨很多，薪酬起不到激励的作用：工资收入基本固定，而且没有中、长期激励，福利措施很少；加工
资没有机制，等员工提出离职时才考虑。
8、没有培训体系，新员工靠老员工带，对这部分老员工又没有激励措施，不能激发他们培训新员工的积极性，导致培
训周期长，新员工成活率低，人才不济
9、员工招聘很随意，尤其体现在管理人员招聘上，导致经常招人，不久又让其离开，走马灯似地换人
10、管理人员素质不能适应公司发展的需要；
三、解决方案：
1、公司发展目标与方向不很明确
2、企业中的两条腿：管理与业务极不平衡，尤其体现在财务和人力资源管理体系方面
3、人力资源管理严重滞后
企业发展目标不明确，人力资源管理的目标也不明确
人力资源政策模糊，导致招聘、用人的标准模糊
企业的组织结构体系混乱
各部门职责、职位职责不明确
绩效管理体系不科学、不合理
薪酬不合理
培训体系不完善
招聘体系不健全
基于以上判断，根据系统的战略性人力资源管理思想（OSMP体系）：
咨询项目组提出以下建议解决方案：
1、 带领客户的中高层管理人员重点设计和改造组织结构、职位分析、KPA/KPI、职位评估、招聘管理、培训管理、
薪酬管理、绩效考核等模块
2、 指导企业梳理企业目标体系，清晰企业的使命、愿景和核心价值观
3、 指导企业制订人力资源规划和人力资源政策
4、 帮助企业组建人力资源部
5、 向中高层管理人员提供管理培训，提高他们的管理水平
6、 过程中与中高层管理人员及......余下全文>>
十：急求通用汽车公司组织架构图~跪求！！！最好是全面的要最新的 20分
通用公司由以下几个部门组成：
* GMAP - Asia-Pacific 亚洲太平洋部
* GME - Europe 欧洲部
* GM LAAM - Latin America,Africa and the Middle East 拉美、非洲和中东部
* GMNA - North America 北美部
* GMAC Finance and insurance services 金融保险服务部
* SPO S丁rvice,Parts and Operations 服务、配件和业务部
* Other Operations 其它部门
公司分部
目前，通用汽车公司[2]生产轿车有七个分部和三个子公司，澳大利亚的霍顿、德国的欧宝和英国的伏克斯豪尔。七个分部都设立在美国本土。
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