一：储备资金的案例分析
案例一:石化企业的储备资金管理应用分析[2] 企业为了保证生产正常进行而用于原料及主要材料、辅助材料、燃料、包装物、备品配件、低值易耗品、外购半成品等物资储备的流动资金称储备资金，储备资金是企业生产流动资金的重要组成部分，在工业企业中特别是大型石油化工企业中储备资金占用十分巨大。对储备资金进行管理是企业供应部门的重要职责，企业储备资金管理的目标是以最小的资金占用，最大可能地满足企业生产建设的物资需求。在实现储备资金效益最大化是摆在每个石化企业面前的重要课题。一、石化企业我国的石化企业的物资储备资金占用一直较大，究其原因主要有以下几个方面:①管理体制相对落后形成的多头采购、层层设库、级级储备的物资供应管理模式；②思想意识保守，不善于利用市场机制，以大库存保生产，超储积压严重，企业储备资金效益十分低下；③备品配件的国产化程度低；④积压报废物资处理不力形成了一个较大的存量资产，严重阻碍供应经济效益的提高。近几年，物资管理部门通过加强计划管理，改革供应管理体制，物资供应效益有所提高，但同国内、国际先进水平仍有相当的差距。以中国石化集团下属的某大型石化企业为例，近几年来通过机构调整，实行物资采购的统一归口管理，强化计划管理等多种方法，大力压缩库存资金，储备资金占用由1997年的7亿5千万下降到2001年的5亿，但储备资金仍然占固定资产重置价值的2%-2.5%周转天数为180天。而国际上同类企业如BASF、BP的储各资金占用仅为固定资产重置价值的1%-1.5%，储备资金的周转天数仅为60天。海尔集团运用现代物流的理念，成功地实现了零库存、零资本营运。中国现已成功加入WTO，石化企业将面临前所未有的激烈竞争，在相同的市场条件下企业只有加强内部管理挖掘自身潜能才能在竞争中立于不败之地.储备资金管理作为企业管理的一个重要方面，必须努力接近或达到国际先进水平。中国石化集团公司近几年来一直将降低储备资金占用作为物资工作的重点，因此石化企业特别是物资供应部门必须将追求储备资金占用效益的最大作为工作目标。二、影响因素及降低办法(1)零库存管理企业生产所需的物资品种繁多，对于大企业更是如此，如果凡是生产所需的物资全部都储备的话，势必形成很大的库存，占用大量的储备资金。经过20年的改革开放，10多年的市场经济的建设，综合国力大大增强，市场上商品供应充足，己由过去的卖方市场变为买方市场，企业完全可以利用市场经济的有利条件实行这类物资的零库存管理。企业不但可以根据需要随时采购，而且可以采取配送等现代化的供应方法来保证供应。所谓配送是按用户的订货要求，在物流据点进行分货、配货工作，并将配好的货送达用户。配送有以下特点:①配送是从物流据点至用户的一种特殊送货形式。从事送货的是专职流通企业，而不是生产企业，配送是中转送货；②配送不是单纯的运输输送，而是运输与其他活动共同构成的组合体；③配送是以供给者送货到用户的服务性供应；④配送是在全面配货纂础土，完全按用户的要求，包括种类、品种搭配、数量、时间等方面的要求所进行的运送.配送是现代化专业化的流动分工方式，是大生产、专业化分工在流通领域的反映。企业需要上述物资只要将审批后的计划报给选定的配送企业，配送企业根据要求即可供货。供应部门既可以保证供应降低储备，又可以减少在市场上的频繁采购，提高供应效率，节约人力物力。以中国石化集团公司下属的某大型石化企业为例，它们从1998年起对企业生产所需的全部55大类物资根据对生产影响程度，市场商品的丰富程度选择了建筑材料、玻璃仪器、化学试剂、橡胶及制品、油漆料、包装物、轻纺产品、劳保......余下全文>>
二：论文分析关于一个公司的营运资金的管理问题研究，该怎么着，怎么结合案例进行数据分析
同学你好，毕业了就需要面临写论文， 关于应收账款管理的案例分析 确定选题了接下来你需要根据选题去查阅前辈们的相关论文， 看看人家是怎么规划论文整体框架的； 其次就是需要自己动手收集资料了， 进而整理和分析资料得出自己的论文框架； 最后就是按照框架去组织论文了。 你如果需要什么参考资料和范文我可以提供给你。 还有什么不了解的可以直接问我，希望可以帮到你，祝写作过程顺利。 1.先列提纲 不列提纲，上来就写，是坏习惯。几百字没问题，几千字勉强，几万字就难了。必须列出写作提纲，再充实完善，以保证思路的连贯和字数的均衡。 2. 平时多写及时总结阶段性的工作，多写文章多投稿。到最后阶段，把这些文字有机地组合起来，就是一篇很好的毕业论文。 3. 不要罗列所有数据为了保证毕业论文的分量，研究生往往会观测较多的指标。但毕业论文并非数据越多越好。一定要舍弃那些与主旨关系不大的数据。否则，要么显得累赘松散，要么成为破绽。 4. 打印修改在电脑上直接修改，会遗漏很多错误。要尽可能地减少任何错误，一定要打印出来修改。 5. 让别人指出错误自己修改，仍然受个人习惯的局限。错误摆在那里，却熟视无睹。让别人给你指出错误吧，不管他与你是不是同一专业。
三：中小企业财务管理问题案例
给你发篇文章,不知道合适不合适,你可以到中国管理会计网www.cma-china.org的财务管理专栏下浏览,有不少财务管理的文章和案例.
建立健全行之有效的 内 控制度，应针对企业经营活动中的各项风险点，对业务流程重新组合，按照“职能分割，制约监督”的原则，建立业务管理、风险管理、财务管理三位一体的管理控制平台，完善事前防范，事中控制，和事后监督的控制体系。
资金是企业生存与发展的基础，是企业进行经营活动的血脉，其高流动性使之能任意转换为其他任何类型的资产，极易引发贪污、诈骗、挪用等违法乱纪的行为。因此，必须建立健全资金的内部控制制度，加强企业资金的管理，确保企业资金安全完整、 正常周转和合理使用，减少和避免损失浪费 。 而要建立健全行之有效的 内 控制度，应针对企业经营活动中的各项风险点，对业务流程重新组合，按照“职能分割，制约监督”的原则，建立业务管理、风险管理、财务管理三位一体的管理控制平台，完善事前防范，事中控制，和事后监督的控制体系。
（一）事前防范，建立科学的财务控制体系及明确的规章制度
集中、统一的财务管理体制是目前较为先进科学的体制，其运作模式为“三个统一、一个体系”，即资金管理统计核算一、会统一、财务人员管理统一，和一套科学的财务分析评价体系。
而资金集中管理又是财务集中管理的重中之重，包括资金预算集中管理、融资集中管理、银行帐户集中管理和现金集中管理四个方面。资金预算集中管理是指根据企业年初审定的财务预算，核定年度资金额度，集中管理投资资金，引导资金流向企业战略重点业务上；融资集中管理是指企业将银行贷款权、贸易融资权、对外担保权统一管理起来，有效控制资金使用风险，杜绝由于担保而产生的或有负债；银行帐户集中管理是对所属单位的银行帐户实行审批制，强制核销与经营无关或功能重复的银行帐户，并通过安全有效的网络系统时时监控资金流向，控制业务违规风险，保障资金安全；现金集中管理的核心为收支两条线，即管理部门按照核定的资金预算及所属单位申报的资金用款额度，拨付资金；所属单位的所有收入资金均按规定的上划途径上划至集团公司的账户内。通过资金的集中管理，大大减少了资金的沉淀，利用集中的闲置制资金可以大量归还外贷资金，内部调剂所属单位的资金余缺，从而大大降低了财务费用。而且将集团内的闲置资金统一运作，也能大大提高闲置资金的收益水平。
财务管理体制确立后，就需要建立一套严格的内控制度实施，包括《公司财务管理办法》、《公司预算管理暂行办法》、《公司产品销售结算管理办法》、《货币资金集中管理操作程序》、、《银行帐户开立、变更、关闭的审批程序》、《公司债务融资管理办法》、《公司资产管理办法》、《资金审批支付程序》、《网上银行业务使用规定》、《货币资金内控实施办法》、《资金计划管理办法》、《公司资金授权审批管理办法》等等与资金管理相关的制度。
（二）事中控制，保障货币资金的安全性、完整性、合法性和效益性
在资金的使用环节进行有效的事中控制，可保障 资金的安全，预防被盗、诈骗和挪用；保障资金的完整，保证企业收到的资金全部人账，杜绝“小金库”、资金体外循环等侵占企业收入的违法行为发生； 保障 货币资金的合法，按照国家法律法规的相关规定取得、使用资金； 保障 资金的效益，合理调度使用资金，选择低风险、高收益的投资方案，使其发挥最大的效益。
1、资金完整性......余下全文>>
四：《现代企业管理案例分析》课程学习心得
“零缺陷”又称无缺点ZD（Zero Defects），是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父的管理思想家克劳斯比（Philip. B. Crosby），在上世纪60年代初就提出了“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动，后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。近年来，零缺陷质量管理理念作为西方的管理之道，在中国企业的管理中已经产生了深刻的影响。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要“以缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己的工作职责范围内努力做到无缺点”。
克劳斯比认为，质量的系统是预防，这里所说的预防不仅仅指的预防质量问题，更多的是指前瞻性地发现客户潜在需求，从而创造出“零缺陷”的、完美地符合客户要求的产品和服务，因此，零缺陷管理强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。“零缺陷管理”不是凝固的框框，更不是企业管理的权限，它本身还是要继续演进、充实和完善的。“零缺陷管理”的形成过程，就是一种动态的发展过程，即企业内部条件、发展阶段与外部环境在不断变化中求得动态平衡、相互适应的过程。本期栏目让我们走进“零缺陷管理”，在了解它的理念同时，探索最适合自己的管理态度和方法，从而促进企业自身的有效发展。
克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”，之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了缺陷。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”，亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是“质量是免费的”的含义。克劳斯比指明：狭义的产品质量只要“符合标准”即可，并不一定要追求“零故障”、“零波动”、“零缺陷”。事实上这种要求既无必要也无可能。产品精度要视情况而定，否则会产生不经济的生产状态。而过程的工作质量却要求是“零缺陷”的。在理解“零缺陷”时，必须注意产品质量与工作质量在概念上的区别：“缺陷”属过程工作质量的范畴，而产品质量不仅是由质量特性体现的，而且也是通过过程工作质量形成的。所以克劳斯比的“零缺陷”理论为六西格玛管理指明了“工作方向”：六西格玛管理的对象是过程的“工作质量”，因此，对过程要设计、调整、优化，“第一次就把事情做好”，使产品符合质量标准。
也许有人问：既然零缺陷是世界级质量卓越的标志，那么为什么很少听到那些世界级的企业谈论它呢？这要从三个方面来看，一是现代管理者们，他们从西方的商学院毕业，零缺陷哲学是他们的基本的经营思想，“本来就应该这样”是他们的心态；二是世界级企业，比如IBM、GM、Motorola、HP和施乐等，从60年代始即开始创建零缺陷质量文化，如今早已成为他们日常的工作习惯了。三是一些质量控制人员。虽然零缺陷已成为现代质量管理的知识体系中的基本内容，但是由于他们摆脱不了传统的思维，因此经常半信半疑和患得患失。这也就需要再一次掀起零缺陷思想传播的高潮。
99+1=0
中国零缺陷管理首席专家杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本......余下全文>>
五：求一个中小企业全面预算管理的案例……跪求…… 10分
全面预算管理
“全面预算管理”案例
案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制
企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：
一、建立完整的内控管理制度
金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加耽入。
公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。
二、实行资金全面预算管理
一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。
全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，自身产品的先进性和准备采取的对策，制定出分季、分月的销售计划和货款回收进度表，落实到每一位销售人员。每一项措施都列示详细的数据和说明来支持年度、季度及月度的目标。其他预算也是如此。在预算编制过程中，公司上下充分交流信
息，统一认识，使各级责任人明确责任和目标，避免决策疏漏和使用上的浪费，从根本上杜绝经营决策的随意性。
三、制定严格的授权批准制度
综合预算的批准权集中在公司本部，如在执行过程中因特殊情况需变更预算项目或金额，按审批权限逐级调整。调整额在5万元以下的由总经理授权财务部审定；5万元以上的由财务部审核报总经理批准；对单位土建工程投资的预算调整，每增加1万元以上的需报财务部审定，总经理批准；1万元以下由各分（子）公司报财务部审定、批准。月度财务收支预算在每月的15日调整一次，各分（子）公司的预算调整资料必须提交财务部审核，财务部根据各部门的用款计划进行检查、分析，结合上月实际和本月的销售，往来款清理和银行短期货款等情况，平衡后报总经理批准执行。年度预算在每年的6月调整一次。授权的额度大小反映了被授权者参与公司经营管理的深浅程度，解......余下全文>>
六：木有有关于企业财务管理失败的典型案例啊
wqduxvgeas2244350386私营企业财务管理存在的问题及f对策 私营企业的发展为3社会做出了m贡献，然而由于b种种原因，在财务管理方1面存在着许多问题，这严重地制约着企业的发展，强化1企业的财务管理势在必行。 一z、 重视不y够 现行许多私营企业是"家族制"，财务管理只是个g形式，致使许多制度过于y简单，流于g形式，摆摆样子z。 二y 、财会人i员变更频繁、素质较低 财会人e员变更较快，变更后的人b员没有经过正规的专r业训练，缺少6必要的财经知识，无b证上i岗。 三x 、资金管理不u善，报销手1续不v完备 大g部分8业务不i通过银行来结算，超限额、超范围地支n取现金，且数额巨2大d。为7了t节支c，会计6、出纳一a人a兼。只记银行帐，现金帐根据需要任意调整。 四、 成本核算混乱，帐目不e规范 成本核算有严格的开b支y范围。帐目设置不n全，会计0科目混乱，成本核算不o准，库存当然不i实。 建议与l对策 一k、更新观念，强化8制度 结合自身企业的特点，制定切5实可行的财经制度，搞好内4部监控，做到帐、钱、物分4人q管理，让有专e业知识的人r员充实到财务岗位上c来。 二y、加强教育，提高财务人e员的素质 对财会人y员重点加强职业道德和财经法规的教育，增强责任心7和敬业精神。会同财政、税务部门l进行专w业知识的学习t。让财会人d员持证上w岗，使管理上d一c个n新台阶。 三e、建立、健全原始记录，保证会计3资料的真实性 原始记录是成本核算真实的前提。它主要包括材料成品出入d库单、工b资单、费用支j出单、库存盘点表等，这些为6税收的缴纳，成本的核算，收入w的确认8，利润的核定奠定了h基础，从3而保证了m会计4信息的可信性。为5企业的未来决策有了d保障。 某私营企业财务管理存在的问题与b解决对策 据有关资料统计4，目前我国拥有私营企业5 000余万c家，占我国全部注册企业数的40%以2上l。私营企业的发展，在保证国民经济持续稳定增长1，拉动民间投资，带动地区t发展，增加就业岗位，缓解就业压力v，实现科技创新与o成果转让等方1面，发挥越来越重要的作用。但不u可否认2的是，大l部分5私营企业管理水8平相对落后，在科技日7新月4异、市场竞争日2趋激烈的今6天x，这些私营企业隐藏着巨5大e的经营风2险，如果不f及t时改善管理水4平，特别是财务管理水7平，则很可能会走向衰败。 笔者对一i家私营企业进行了c深入a的调研，为2其改善财务管理提出了f具体的方7案和措施，并已x取得较好的效果。文0章将该企业的情况呈献给各位读者，期望能够提供一i些有益的借鉴。 4 企业情况 该企业为4批发零售企业，在当地的同行业中5规模最大t，总部有4个d仓3库、4处分1部，外地有5个r分0店，经营的品种达上r百种，年销售额上t千r万k元a。该企业从6夫n妻店起步，经过多年的打拼，在厂j家和客户2间树立了y良好的信誉，事业呈上a升0趋势。但随着企业规模的扩大r，原先个p体工h商户1式的管理出现了u许多问题，业主工j作非常辛苦，但对企业的经营感到困惑，用老板的话是“糊里糊涂，心1里没底”。我们接触后的初步印象是规模较大j、管理落后、抗风8险能力a差。 2 存在的问题 （2）个g体工a商户2式的管理模式。该企业虽然规模较大h，但仍7采取个v体工u商户0式的管理模式，没有规范的企业组织机构、管理制度和操作流程等，业主大n事小q事一x起管，以8命令代替制度，以7权力x指挥行动，每天z忙于f处理各种琐碎小c事。 （0）没有真正意义v的会计2核算与b财务......余下全文>>
七：财务管理小案例
集团公司财务管理案例
全球一致的财务管理战略路线图
－诺基亚中国的财务战略实施案例
中国作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。
这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系（预算与业绩评价），风险管理体系。
诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：
第一，是其中国区财务战略目标的确立；
第二，是其财务管理的体系结构与系统战略；
第三，是其财务管理体系建立的实施战略。
第二个战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢？
诺基亚中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。
集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤
诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。
1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢？
这经历了一个渐进的过程，在一开始，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。
在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等；
在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息；会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与诺基亚公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与诺基亚全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚全球一致的会计信息系统。
这个系统的建立，为诺基亚管理和监控中国区的业务提供了便利的条件，在形式上也完成了集团公司财务统一管理的架构雏形，而这个步骤也进行的非常顺利，没有产生任何负面影响，时间前后经历了约3年的时间，会计核算体系统一之后，诺基亚派来的财务人员就离开......余下全文>>
八：如何解决连锁企业物流管理、存货管理和连锁店的现金管理问题，有翔实的案例分析作为基础最好。 10分
你提的问题很宽泛。
连锁企业的物流管理：
1、总部库存保有：考虑总部确定的分部订货周期、全部分部的周期销量、供应商的响应周期等。
2、分部订单的生成：周期、订货公式、总部响应周期、安全库存等。
3、总部依据分布订单形成分拨单并传送到分部；
4、总部依据调拨单发货，分部依据调拨单验收，并将验收信息回传总部。
5、调拨与验收差异的处理。
存货：
1、考虑周期均销量、订货周期、安全库存以及季节、促销等因素合理订货；
2、总部对应急订货的响应周期亦影响订货量
3、周期性盘点与总部核查；
4、滞销商品的处理流程；
5、报损商品的处理流程；
6、无因损耗的成因分析及控制。
现金：
1、销售报表与现金解缴（银行）的一致性核对；
2、收支两条线管理。
这题太大，欢迎交流。runfenglilai@sina.com
九：求解（要解题过程）：求解一道管理经济学计算题。 15分
设批发价格为X,那么生产产品的数量为y,面临的MR=100-2y,
则零售商利润最大MR=MC,100-2y=x+10,即x=90-2y,
这时垄断者的利润π=xy-18y,即（90-2y)y-18y,取一阶导数，
MR=90-4y-18=0时最大，得出y=18,则p=82,x=54
剩下的你自己做吧，做这种题，记住一阶导数为零，就是利润最大或最小.
纯手打，希望帮助你订你是今年考川大的博士吧，这是当年的一道原题
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