一：工作计划体系怎么建立，怎么完成 ？
首先无论什么工作都要有个时间段吧，确定好时间在列出整体工作大纲，分成几个部分。每个部分用多长时间来完成，需要多少人，哪些人来完成。
二：体系计划怎么做，有什么相关的内容
一、准备阶段
（一）思想准备
提上议事日程任命管理者代表培训动员
（二）组织准备
领导小组 统筹审查工作计划及总体方案督促工作进度
办事机构（执行小组）编写进度计划组织培训编写文件宣传和实施
二、策划阶段
（一）质量管理体系的策划
1 识别产品
2 识别顾客
3 质量方针目标与产品要求
与产品有关的要求
质量方针和质量目标
4 过程的确定
识别质量管理体系所必需的大过程，再识别每个大过程中包含的子过程；
确定输入和输出，接受输出对象和过程之间的接口
确定资源和信息及其提供者
确定测量准则和方法
确定过程的责任者
5 质量管理体系范围的确定（对标准要求的合理删减）
对标准第7章要求删减的一般情况
设计和开发
顾客财产及监视和测量装置的控制
标志和可追溯性及产品防护
生产和服务提供过程的确认
（二）产品实现过程的策划
（三）测量、分析和改进的策划
三、采取组织技术措施阶段
（一）理顺组织机构
（二）分配与落实质量职能
进行质量管理体系各项要求的展开
编辑部门质量职能汇总表
制定部门、岗位质量责任制
制定质量责任制的考核办法
（三）配备资源
人力资源
基础设施
工作环境
四、编制质量管理体系文件阶段
（一）编制文件阶段的主要工作
编制质量管理体系文件明细表
编写指导性文件
编制质量管理体系文件的程序
（二）质量管理体系文件化描述的方式和程度
质量手册
程序和作业指导文件
标准规定的程序文件
为确保过程有效策划、运行和控制所需的文件
记录
五、质量管理体系的试运行
六、整理、正式运行
三：ISO体系年度工作计划怎么写
年度计划应包括：内审的安排：时间、频次、目的；管评的安排：时间、频次、目的；日常改进的安排：如质量月、QC小组活动，迎审安排、培训安排。。。
四：如何做好年度体系持续改进计划
首先，你要弄清楚自己的工作重点是什么，准备做那个方面的改进计划。其次，寻找相关资料或上百度查找进行彷照。最后，结合现有资料进行整理、整合后就是一份新的计划改进方案了。
五：管理学中的计划的层次体系包括哪些内容
一、使命
二、目标
三、战略
四、政策
五、程序
六、规划（最简单形式的计划）
七、方案（一项综合性的计划)
八、预算(数字化的计划）
六：怎样制定ISO9000质量管理体系推行计划？
一：任命管理者代表、明确体系负责部门
二.建立质量管理体系推行小组、确定内审员（可选外训或者公司内训的方式，可咨询认证公司）
三.拟定质量方针、拟定质量目标、整理现有的文件、记录
四.了解公司质量管理的目前基本状况
五.确定人员职能职责、商定咨询工作计划。
六.培训 提高管理意识；理解质量管理体系标准的内容及要求；掌握文件编写方法。
七.质量手册.程序文件 .各项管理规定标准的编写/发布，建立文件化的质量管理体系，并确保管理体系的适宜性、符合性、可操作性；
八.贯彻落实管理体系的方针、目标、指标、管理方案、及管理职责等，使体系文件得到贯彻执行。
九.第一次内部审核：培训内部审核组的实际审核能力；检查综合型管理体系的符合性鸡有效性，查找存在问题
十.整改内部审核中存在的问题并适时验证。
十一.管理评审 对管理体系的充分性、适宜性和有效性做出评价。
十二.第二次内部审核（必要时）：检查质量管理体系的符合性和有效性，完善第一次内审中发现的问题。
成熟后可向有权威的认证公司递交申请，按照认证公司与贵公司的安排进行审核，审核通过，则发给证书。
若无这方面的经验，可请咨询公司来帮助你们建立体系，若有经验，可自己做！
以上的步骤清楚了，再根据贵公司的实际情况加入每一步拟定的时间，那就是一个完整的推行计划了。
七：如何做好计划管理工作
一、 需不需要管理(一) 管理是什么？当代管理大师彼得·德鲁克对管理的有一段精辟的论述：“管理是一种实践，其本质不在于＇知＇而在于＇行＇；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”(二) 管理学的真谛 “管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。” (三) 管理要解决的问题有90%是共同的 德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛（Wal-Mart）和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。 培养经理人的重要性 德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。 企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。 (四) 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。 二、 计划的重要性计划实质就是一个决策的过程，通过这种过程，管理者设定对组织的未来设定组织的目标及标的，并拟出一套达成这些目标的手段。这套手段包括组织的整体策略以及支持这些规划的细部策略和相关的整套计划体系。计划活动之所以具有存在的价值，是因为环境的变动性，一个稳定的环境富有高度的确定性，也就不需要计划，越是不稳定的环境越需要计划。计划是实现成功的系统路线图，它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目负责人使管理层，用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。三、 计划的管理行政人事部协助总经理做好计划的管理工作。凡以公司名义正式下达的计划必须由行政人事部按发文程序办理，也就是说，公司下达计划的窗口只有一个：行政人事部。计划由行政人事部统筹管理，其他各个部门必须协助。在计划的管理过程中，行政人事部须听取其他各部门关于计划制定的建议、方法，综合研究分析，找出适合公司的发展的计划管理的体系。四......余下全文>>
八：计划书中的管理体系一栏怎么写
管理体系：组织结构，部门设置、部门职责，岗位设置、岗位职丁，工作流程（应当涵盖多个分项管理体系，如：质量管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系、薪酬管理体系、物资管理体系、营销管理体系等）。然后，根据管理体系编制相应的程序文件和部门管理制度。
九：计划编制包括那几阶段？
一. 分级计划体系
本项目所有层次的进度计划都将应用CPM（关键路径法）进行进度计算，并用
网络图（Time-scaled Network）、条形图（Bar-chart）或电子表格的形式出版。
即使用P3（Primavera Project Planner）/Microsoft Project 开发逻辑关系驱动的进
度计划。所有层次的进度计划都将加载资源，严格按照WBS 编码的要求编制计划
和出版报告。
1. 项目合同主计划（Master Project Schedule）
本计划作为总承包合同的一个附件，将项目各分区各阶段主要控制点和主要活
动进行汇总，是公司对业主在项目总进度方面的承诺，具有法律效力，同时也作为
编制项目各级计划的依据。合同主计划确定设计、采购和施工中的主要控制点。通
常以条形图的形式出版（带控制点）。主要包括对以下控制点进行描述：
(1). 合同生效日期。
(2). 设计控制点：基础设计完成，详细设计完成等。
(3). 采购控制点：国外设备采购开始，国内设备采购开始，长周期设备采购如：输送
系统，压缩机组、反应器等，以及配管材料、仪表及安装材料、电气设备和材料、
钢结构等其他大宗散装材料的采购。
(4). 施工控制点：现场准备、土建开工、土建基础交安、主要建筑物交安、道路、地
坪施工、钢结构预制安装、设备安装、配管安装、电气、仪表安装、装置受送电、
公用工程引入、单机试车、试压吹扫、气密、仪表联校、装置中交等等。
2. 项目统筹计划（Overall Project Schedule）
本计划是项目合同主计划的进一步延伸。主要对项目工作范围内的设计、采购
和施工所有工作包进行统筹安排，侧重点在于项目资金运作的合理性，对设计、采
购和施工工作包间的逻辑关系进行定义。对工作包活动的分解应与首次核定估算的
分解层次相对应，利用项目管理软件加载资源，作出初步的项目费用曲线，以便对
项目计划进行决策，并在此基础上进行资源铲平，确定最优的项目计划基准。
本计划以各专业的工作包为对象进行描述，原则上是不进行分区（即不分主
项），但对于一些大型机组及大型的建筑物，在编制计划时也要在网络计划中体现
出来。
编制统筹网络计划的中心问题是合理地划分工作包（WBS）。首先，工作包应
与估算对应；第二，能够正确地联接EPC 间的逻辑关系；第三，应能够应用项目
管理软件Rolled-up 功能，进行逐级汇总。第四，要符合设计、采购和施工各自的
特点，即设计专业及其工作包的进度，分类的设备、材料采购进度，各施工单位工
程的施工进度。统筹网络计划可用网络图的形式出版，亦可用条形图的形式出版。
网络图注重关键路径分析及活动间的关系，是把握进度方向的有力工具；而条形图
则注重组织分工等方面的管理。通常，这两种形式的计划都需要出版，而且应跟踪
项目的执行每月进行更新。
3. 分区的详细计划（Unit/Area Detailed Schedule）
项目统筹网络计划全面地描述了总承包工作范围内的所有任务（包）的执行情
况，分区的详细的计划则是安排每个工作包在每个分区每个单元中如何具体地实
施，即对每个施工分区，按单元/主项为单位，确定单元/主项内各专业的活动的起
止日期。通常是在统筹网络计划项目基准的费用曲线出版后出版。
分区的详细计划也是一个网络计划，它侧重于对项目具体运作时间、人工、机
具等资源使用的合理性进行分析和评价，也是对项目基准费用曲线......余下全文>>
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