分层管理制度

一：人员分层分类管理的目的与意义

改革开放以来，国企改革与发展已经取得了巨大的成就，但是，近几年国企改革与发展的环境日趋复杂，给国企改革与发展提出了新的挑战。

从国际环境看，受国际金融危机影响，世界经济形势低迷，一些西方国家提出“竞争中立性”等遏制我国国有企业发展；从国内环境看，宏观经济形势下行压力加大，科学发展观要求国企转变增长方式，社会上对国企的地位、作用和发展方向也出现了争议。无论国企发展与否社会上都会有指责声音：发展被指责损害了社会福利，不发展则被指责国有资产流失。

在这种背景下，如何按照十八大要求“推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，不断增强国有经济活力、控制力、影响力”，就成为未来我国国有企业改革的重大任务。

而当前国企改革只停留在对国有经济的功能定位的整体认识阶段，还没有细化到基于国有经济功能定位而对每家国企使命进行界定、进而推进国有经济战略性重组的具体操作阶段，这难以实现“不断增强国有经济活力、控制力和影响力”的目标。

未来国企改革的基本思路应该是“精细化分类改革”，我国国企改革与发展应该进入“分类改革与监管”的新时期。

基于国有经济功能定位，明确将国有企业分为公共政策性、特定功能性和一般商业性企业三类。

经过多年的摸索，我国国有经济的功能被定位为弥补市场缺陷、巩固社会主义制度的经济基础和发挥在国民经济中的主导作用。

十五届四中全会《决定》指出：“国有经济要控制的行业和领域主要包括：涉及国家安全行业、自然垄断行业、重要公共产品和服务行业以及支柱产业和高新技术产业中的重要骨干企业。”国有经济这种整体定位，是十分科学的，既满足了市场经济共性要求，又满足了社会主义市场经济体制的特性要求。

但是，上述整体功能定位会造成具体国有企业在生产经营中面临“盈利性使命”与“公共政策性使命”的诉求冲突。一方面，国有企业要通过追求盈利性来保证自己的不断发展壮大，从而实现主导地位；另一方面，国有企业要弥补市场缺陷，服务公共目标，这可能会要求牺牲盈利。这会使得国有企业陷入两难的尴尬境界——不赚钱则无法完成国有资产保值增值、壮大国有经济的目标，赚了钱又被指责损害了市场公平和效率。

企业运行的逻辑是使命决定战略。实际上，正是由于国有企业使命存在矛盾，才引起了这些年国有企业行为出现偏差，一方面在传统制造业中过量的国有资本不断制造新的过剩产能，形成对非公资本的挤出；另一方面，在关系国民经济命脉、改善民生、国家长远发展的重要领域中，国有资本的作用没有充分发挥。

必须给国有企业具体明确的使命定位，对国有企业进行具体分类，不同类型的企业应该承担国有经济的不同的功能定位。具体可以将国有企业分三大类：

一是公共政策性企业，主要是指处于自然垄断的行业、提供重要的公共产品和服务的行业的企业，具体行业包括教育、医疗卫生、公共设施服务业、社会福利保障业、基础技术服务业等。这类国有企业不以盈利为目的，主要承担公益目标。

第二类是特定功能性企业，主要是指处于涉及国家安全的行业，支柱产业和高新技术产业的企业。这类企业所处领域相对宽泛，具体包括军工、石油及天然气、石化和高新技术产业等，而且这类领域随着国家的经济发展及战略变化可以变化，这类企业既需要充当国家政策手段，又需要追求盈利，以促进自身的发展壮大，从而发挥对国家经济安全和经济发展的支撑作用。

第三类是一般商业性企业。这类企业是除了上述两类企业以外所有的现有企业，处于竞争性行业，与一般商业企业一样其生存和发展完全取决于市场竞争。

梳理113家央企的使命，

对现有国企进行分类改革和监管

现在国资委管理113家央企，未来改革的思路是按照上述国......余下全文>>

二：分层次管理的2分层次管理方法

人类识别管理对象和管理办法的层次性的方法是推行分层次管理的基础，这些识别方法和识别过程可以运用自然科学的成果，特别是统计学、数学成果。如同质性的管理对象的成组或成对差异显著性分析、相关性分析、主成份分析法、聚类分析法、层次分析法等方法，用于对管理对象和管理方法的分层，并对影响分层次的主要因素进行深入分析，揭示形成层次的根本所在，为策划对应的管理层次提供条件。一般而言，对常规的、比较容易识别管理对象的差异性，可以直接地进行管理对象分层次，按受教育程度划分其层次，如研究生、本科生、专科生、中专生、高中生、小学生等；按管理目的不同划分其层次，设计不同的管理措施，来实现管理目标，如中国区域经济发展的宏观管理；按经济发达差异划分，可以把中国划分为东部沿海地区、东北老工业基地、中部地区、西部地区等，以各地区又好又快发展为目标，需要对各地区进行分层次制订发展政策，推行有区别的分层次管理。在日常管理中，有时管理对象的差异性难以用简单判断方法进行识别，这时就需要应用数学方法和计算机技术进行识别，帮助区分层次。通常可以从三个角度展开，用数学方法进行技术处理：其一以管理对象的空间范围大小进行层次划分；其二是从数量、规模、尺度的角度进行管理层次划分；其三是以质量等级划分管理对象的层次。 （1）以空间范围大小划分管理对象与方法这一划分角度，强调了不同空间范围的管理对象具有不同质性，其对管理的要求存在明显的差异。本部分内容以自然界、人类社会、家庭和个人管理为例。在自然界管理层面上，有一种客观力量管理世界，实现自然界的平衡、稳定和有序。霍金在其《时间简史》中，暗示了能量管理自然的观点，宇宙是在不断的爆炸中创造了时间，在不同的时间段，能量在不断变化，并不断创造物质。能量按其内在的规律主宰着整个宇宙的发展变化，人类企图“征服自然和改选自然”，但只能一个小范围内有效。另外，太阳及其热量分布决定了地球生态群落的存在层次。地表上的一切生物在不同的群落中生存、发展，必然受此环境层次的影响与制约，并因此产生了不同温度带的人类生存与发展模式，包括不同区域的人类的习俗规范、文化行为、社会行为、政治行为、经济行为、精神行为的层次性和差异性，呈现文明的多样性和多元化。从宇宙到星际至地球，自然界的管理也存在层次性，也需要分层次管理，由于人类对大自然的管理还没有足够的智慧，其管理理念与方法主要表现为：“各从其类”和“道法自然”上。把管理视角从自然转到人类社会，其本质是人与人关系的总和，关键强调为人类服务的关系管理。这种关系至少可以划分为五大层次：其一为人类与自然的关系；其二不同地区的人类关系；其三为不同国家的人类关系；其四为部门或单位的人际关系；其五为家庭内的人际关系，不同层次的关系需要不同的管理手段与方法。中国先哲孔子、孟子认为人类社会管理是“德”层面上的管理，强调“十四人一条心”，即强调人的目标的一致性，人的包容性和人类友好相处的和谐氛围。从社会角度进入到具体部门或单位。官员管理政府、经理人管理公司、家长管理家庭、个人管理自己的事务，不同的管理对象存在明显的层次差异性，需要分层次管理。政府需要公共服务为主的全局性管理；公司需要有效率、有效益的个性化、创新性管理；家庭需要创造幸福温馨的亲情管理；个人需要成功的、有效的事务管理，只有这样，才能实现不同层次管理对象所要达到的管理目标。当代管理理论是从上世纪初诞生的管理科学开始的，其诞生环境层次决定了其理论功能主要服务于工业化目标，是以提高企业效益和效率为目的的管理理论体系。面对自然界、人类社会、部门与个人的不同存在的空间范围，当前的管理理论难以适应上述......余下全文>>

三：分层次管理的1分层次管理

（1）层次与分层次管理系统是指由相互联系、相互作用的若干要素构成的具有特定结构和功能的有机整体。钱学森、于景元等认为：“只有一个层次或没有层次结构的事物称为简单系统，而子系统种类很多并有层次结构，它们之间关联关系又很复杂的系统称为复杂巨系统”。对自然界、人类社会及其各种活动的管理是一个复杂巨系统。层次是系统论的重要概念，《中国大百科全书哲学卷Ⅰ》(1987)认为“层次”是“表征系统内部结构不同等级的范畴。任何系统内部都具有不同结构水平的部分，如物体可分为分子、原子、原子核、‘基本粒子’等若干层次；高级生命体可分为系统、器官、组织、细胞、生物大分子等若干层次，层次从属于结构，依赖结构而存在。系统内部处于同一结构水平上的诸要素，互相联结成一个层次，而不同的层次则代表不同的结构等级。层次依赖于结构，结构不能脱离层次，没有也不可能有无层次的结构”，层次总是体现在众多范畴的相互关系之中。“系统性质主要由层次决定，一个系统内子系统是否存在层次结构是这个系统是否复杂的主要标志之一，系统科学对系统的分类也主要依赖它们的层次结构”。从层次识别角度分析，层次是指构成大系统的各个子系统及其要素之间的可被识别的差异性，表现为数量、质量、等级、规模、尺度上等的差别。层次识别一般在具有同质性客体上，由于不同时间、不同空间、不同目标的共同作用下，为了比较和识别需要，而产生的认知的方式和方法。划分层次是为了识别事物存在的差异性，是对事物及其概念由少而多、由简而繁、由粗而精的识别、分解过程。分层次认知的目的是为了更精细地探索事物发展变化的过程内在规律，以便更好地掌握这种变化的秩序和规则，进而去认知、管理和利用事物发展变化法则，为人类发展服务。把人类分层次识别事物的方法应用到管理科学的理论发展中，对管理对象、管理手段进行分层，有利于更有效地探索管理理论的发展变化，及其内在规律，更好地掌握管理科学变化的秩序和规则，进一步认知管理科学的发展变化，促进管理科学的发展。分层次管理就是指在特定的环境条件下，为实现管理的目标，对各管理对象进行合乎目的的精细分层，并根据各自层次的管理需要，设计决策、计划、组织、控制、协调、指挥、用人等管理职能层次与之相对应，系统协调地整合管理资源，实现各层次对象管理的最优化，以尽可能少的要素投入，获取尽可能多的产出的过程。（2）分层次管理的本质属性与构成要素分层次管理的本质，在于能精细识别管理对象的发展层次，设计相应的层次管理手段、方法，实施层次对应的有效管理，实现优化管理，提高管理的效率，减少管理手段、方法层次与管理对象发展层次的不对称，而导致的管理资源浪费。这一管理思路与方法对纠正和改进“一刀切”管理，具有重要的实践意义。分层次管理的构成要素：一是管理对象的层次性。在管理系统中，各管理对象客观上存在层次性；其次，其发展变化过程中会产生层次性。二是管理技术、手段的层次性。受管理目的和视野限制，不同的管理者所采用的管理技术、手段、方法，虽然没有绝对的优劣，但是客观上存在层次性。三是分层次管理最终反映的管理效果也是不同的，其管理效果可以分别进行测评，其差异性可以被识别。（3）分层次管理的功能与核心任务管理科学已进入“管理丛林”时代，管理学说出现了“丛生现象”，这说明了管理学家已经从不同角度，发现了管理理论与方法，并从不同的角度进行了逻辑归纳和整理，形成了不同的管理学派。虽然各个管理学说理论观点都符合逻辑和理论规范的要求，但是，其结论、观点、理论框架的差异性却很大。如泰罗强调高效率做事，法约尔强调职能，韦伯强调级别层次，西蒙强调管理就是决策。等等。深入分析现代管理......余下全文>>

四：新三板分层制度分为几层，有何标准

根据你的提问，经股网在此给出以下回答：

所谓新三板分层制度，是指在新三板挂牌的数量众多的企业当中，按照一定的分层标准，将其划分为若干个层次，可降低信息搜集成本，提高投资分析效率，增强风险控制能力，引导投融资精准对接。同时，通过内部分层，可以在交易制度、发行制度、信息披露的要求等制度供给方面，进行差异化的安排，以促进新三板市场持续、健康发展。

新三板挂牌公司进入创新层，需满足以下条件之一：1、最近两年连续盈利，且年平均净利润不少于2000万元（以扣除非经常性损益前后孰低者为计算依据）；最近两年加权平均净资产收益率平均不低于10%（以扣除非经常性损益前后孰低者为计算依据）。

2、最近两年营业收入连续增长，且年均复合增长率不低于50%；最近两年营业收入平均不低于4000万元；股本不少于2000万股。

3、最近有成交的60个做市转让日的平均市值不少于6亿元；最近一年年末股东权益不少于5000万元；做市商家数不少于6家；合格投资者不少于50人。

满足上述规定进入创新层的挂牌公司，还应当满足以下条件：(一)最近12个月完成过股票发行融资(包括申请挂牌同时发行股票)，且融资额累计不低于1000万元；或者最近60个可转让日实际成交天数占比不低于50%。

(二)公司治理健全，股东大会、董事会和监事会制度、对外投资管理制度、对外担保管理制度、关联交易管理制度、投资者关系管理制度、利润分配管理制度和承诺管理制度完备；公司设立董事会秘书并作为公司高级管理人员，董事会秘书取得全国股转系统董事会秘书资格证书[1] 。

申请挂牌公司满足以下条件之一的，可以挂牌时直接进入创新层：(一)最近两年连续盈利，且年平均净利润不少于2000万元(以扣除非经常性损益前后孰低者为计算依据)；最近两年加权平均净资产收益率平均不低于10%(以扣除非经常性损益前后孰低者为计算依据)；申请挂牌同时发行股票，且融资额不低于1000万元。

(二)最近两年营业收入连续增长，且年均复合增长率不低于50%；最近两年营业收入平均不低于4000万元；挂牌时股本不少于2000万股。

(三)做市商家数不少于6家；申请挂牌同时发行股票，发行对象中包括不少于6家做市商，按发行价格计算的公司市值不少于6亿元，且融资额不低于1000万元；最近一期期末股东权益不少于5000万元。

满足上述规定进入创新层的申请挂牌公司，还应当满足以下条件：(一)申请挂牌即采用做市转让方式。

(二)公司治理健全，股东大会、董事会和监事会制度、对外投资管理制度、对外担保管理制度、关联交易管理制度、投资者关系管理制度、利润分配管理制度和承诺管理制度完备；公司设立董事会秘书并作为公司高级管理人员，董事会秘书取得全国股转系统董事会秘书资格证书。

(三)最近12个月不存在以下情形：申请挂牌公司或其控股股东、实际控制人，现任董事、监事和高级管理人员被中国证监会及其派出机构采取行政监管措施或者被采取行政处罚，或者正在接受立案调查，尚未有明确结论意见。

(四)最近两年及一期的财务会计报告被会计师事务所出具标准无保留意见的审计报告；按照第八条第二项规定进入创新层的申请挂牌公司，最近三个会计年度的财务会计报告被会计师事务所出具标准无保留意见的审计报告。

以上就是经股网根据你的提问给出的回答，希望对你有所帮助。经股网，一家以股权为核心内容的企业家股权门户网站。

五：分层次管理的3分层次管理实例

1943年Abraham H.Maslow 在《人类动机的理论》上提出了层次需求理论，把人的需要按其重要性和先后次序排成5个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要，提出人类需要的层次及相应的管理手段。1959年，Frederick Herzberg在《工作的激励因素》中提出了“双因素理论”，激励因素基本上都属于工作本身或工作内容，保健因素基本都属于工作环境和工作关系，将管理对象的工作划分为二个层次，并提出了相应的有效的理论。1957年，Douglas McGregor在《企业的人性面》提出了消极的X理论(Theory x)；积极的Y理论(Theory Y)的二个管理层次论。1974年，约翰莫尔斯（Morse,J.J）和杰伊洛希（Lorscn,J.W.）的《超y理论》指出：没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等，但是各种复杂的函数关系可以通过分层次进行精细划分并没有被提出。1981年威廉大内（一译乌契，William Ouchi）的《Z理论》提出了：一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。1964年，罗伯特布莱克（Robert RBlake）和简莫顿（ Jane SMouton），在《管理方格》著作中，从关心员工与关心生产的角度，设计五个管理者的管理风格图与相应的管理对策图。C.Argyris的“不成熟—成熟理论”提出了“组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在这个成长过程中主要有7方面的变化”。显然组织中人的成熟程度又划分为七个层次，并相应需要设计七种管理对策。在经济发展管理进程中，体现分层次发展思路的还有：李嘉图的级差地租理论；舒尔茨的“传统农业”与“现代化农业”二个层次的不同管理学说；冯·杜能的“屠能圈结构理论”；麦迪逊提出了直接原因(Proximate Causality)和最终原因(Ultimate Causality)的增长理论等。他们将经济系统的内部层次做为研究对象，分析如何分层管理，促进各层级的要素发挥作用，实现经济整体综合优化增长。 分层次管理因各层级优化增长促进整体增长，进而实现高效的发展。1898年泰罗在伯利恒钢铁公司(Bethlehem Steel company)进行了“生铁实验”便是成功例证。实验是在这家公司的五座高炉的产品搬运小组(约有75人)中进行的，要求将厂房附近广场上每块重约92磅重的生铁块搬到火车车厢里，起初每个工人平均日工作量是12．5吨。泰罗相信经过对工人体力、搬运动作研究进行分类(分层次)研究后，可以找到搬运生铁的最佳方法，工作量预计能提高到每个工人平均日工作量达到47～48吨的水平。为此，他选择了不同报酬层次(政策)来激励工人。即用“每天挣1．85美元”机会替代原先统一的“每天挣1．15美元”的做法，激励有体力剩余的工人尽力搬运。结果，他的实验对象施密特实现了日工作量47．5吨的目标，其他工人被挑出来加以训练后，每人每天都能以47．5吨的速度搬运生铁，生铁搬运量提高3倍，工人平均日工作量增加35吨。“铁锹实验”是其另一个具有说服力的实证。1898年在伯利恒钢铁公司进行。起初，不管搬运什么物料，工厂中每个工人使用的都是相同尺寸的铁锹(统一工具，总体性物化管理政策)。泰罗研究后发现：统一尺寸的工具，存在生产能力的浪费。于是，他提出：是否存在一个使不同的工......余下全文>>

六：管理者分层

就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层（或执行层）、中间层（或执行层）和操作层。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既珐上启下，又独当一面的特点。

中层管理者是企业战略的执行者，中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。如果中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效等方面问题。中层管理者执行能力的缺乏,将使企业的成功发展成为空中楼阁,海市蜃楼。而高层管理者为中层管理者制定程序化计划提高工作效率，高级管理人可以完全掌控一切，可以更短时间更有效率的处理突发问题。制定程序化计划可以提高中层管理者的执行能力和执行效率，为企业节省成本。作为一个优秀的高层管理，扩大程序化计划的范围可以使中层管理者在更短的时间内完成一些例行的工作。为企业的发展提供更为强大的动力。

七：新三板分层制度的好处在哪里？

，有两个显著的亮点。一是研究推出新三板

向创业板转板试点；二是提出实施

内部分层，现阶段先分为基础层和创新层，逐步完善市场层次结构。就前者来说，由于

明确表示新三板要“坚持独立的

”，表示“公司挂牌不是转板上市的过渡安排”，因此“转板试点”也就只是一个试点而已，转板公司数量有限，不会出现大规模转板现象。否则，好公司都转板了，新三板就成了垃圾板，这是不利于新三板发展的。而至于后者，才是

的最大亮点所在。毕竟新三板的内部分层，事关新三板的成败，也是目前市场最关注的。

正如

所言，对新三板分层管理，利于降低投资人信息收集成本。但分层管理的意义并不局限如此。因为在新三板分层的情况下，一些好的企业，优秀的公司都会集中在“创新层”，而一些相对平庸，或业绩普通甚至亏损的公司就会安排在“基础层”。这样的安排，不仅方便了投资者的投资，也即是利于降低投资人信息收集成本，让投资者对企业的优劣，或对企业投资的风险，一看就能有一个大概的了解。因此，此举极大地方便了投资。

而更重要的是，这种分层管理可以更好地留住好的企业。因为在优秀公司都集中在“创新层”的情况下，“创新层”

就会成为投资者关注的重点，这些公司的

就会得到充满的挖掘。如此一来，“创新层”公司转板到

的意愿就不会很强烈了。因为在“创新层”

的

已经得到了较大的体现，企业融资不再困难。而且在新三板大力发展

的情况下，

也会活跃起来。“创新层”也就成了新三板内的“创业板”或“主板”市场。这对于新三板留住好的公司大有好处。也正因如此，新三板分层管理制度与“创新层”的发展状况，决定着

未来发展的成败。

八：什么是新三板分层制度？分为几层

主要是对企业的经营情况来进行划分，同时也是风险标的的划分，不同层次的企业风险不一样；风险包含多个面，企业经营状况，另外就是做市商和交易量等。

主要分为创新层和基础层。

九：如何在培训体系设计中体现分层分类管理的原则，以更

现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。对此，构建一套战略性人力资源管理 体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。 战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何 从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。如图所示： 从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。另一方面，价值评价和分配 本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。 我们可以看到，一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理，以人为本，注重人和事的相互适应，注重对员工的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其创造性和主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同发展。 与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性” 和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定企业的核心人力资源。首先有必要对我们所依据的这两个维度进行分析，然后利用“分层分类矩阵模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。参见下图表 因此，我们可以把企业中的各类人员依据这两个标准划分入这四个象限，形成人力资源分类图。在企业的具体操作中，对两个维度的界定还需要进一步深入考虑： 1、衡量现阶段人力资源的价值，还是衡量远期的人力资源价值，或者采用贴现的方式将两者结合起来。 2、企业的各个部门对企业的价值贡献我们如何衡量，我们知道每个企业都有自己的独特性，因此在价值衡量上也各不相同，尤其是对于管理部门很难科学界定其价值。 3、部门内也将职务进行分类，加以评价，确定其性质，这一点可以采用职位评价的方式进行。 4、为了确定人力资源的唯一性，我们要进行劳动力市场供求调查，可以确定现有人才的唯一性，这很容易操作。但针对于潜在人才的唯一性我们要建立一套系统的评估方法。 5、四种人力资源并不是一呈不变的，他们之间的联系和相互转换需要建立一套评估的方法。 表二：分层分类人力资源管理模式详解 组织是公司目标实现的载体，构建分层分类的战略性人力资源管理体系首先要求在公司战略层面上调整组织定位与结构。其基本目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职......余下全文>>

十：新三板分层制度创新层有什么好处

，有两个显著的亮点。一是研究推出新三板挂牌公司向创业板转板试点；二是提出实施新三板市场内部分层，现阶段先分为基础层和创新层，逐步完善市场层次结构。就前者来说，由于《意见》明确表示新三板要“坚持独立的市场地位”，表示“公司挂牌不是转板上市的过渡安排”，因此“转板试点”也就只是一个试点而已，转板公司数量有限，不会出现大规模转板现象。否则，好公司都转板了，新三板就成了垃圾板，这是不利于新三板发展的。而至于后者，才是《意见》的最大亮点所在。毕竟新三板的内部分层，事关新三板的成败，也是目前市场最关注的。

正如《意见》所言，对新三板分层管理，利于降低投资人信息收集成本。但分层管理的意义并不局限如此。因为在新三板分层的情况下，一些好的企业，优秀的公司都会集中在“创新层”，而一些相对平庸，或业绩普通甚至亏损的公司就会安排在“基础层”。这样的安排，不仅方便了投资者的投资，也即是利于降低投资人信息收集成本，让投资者对企业的优劣，或对企业投资的风险，一看就能有一个大概的了解。因此，此举极大地方便了投资。

而更重要的是，这种分层管理可以更好地留住好的企业。因为在优秀公司都集中在“创新层”的情况下，“创新层”挂牌公司就会成为投资者关注的重点，这些公司的投资价值就会得到充满的挖掘。如此一来，“创新层”公司转板到创业板上市的意愿就不会很强烈了。因为在“创新层”挂牌公司的投资价值已经得到了较大的体现，企业融资不再困难。而且在新三板大力发展机构投资者的情况下，股票交易也会活跃起来。“创新层”也就成了新三板内的“创业板”或“主板”市场。这对于新三板留住好的公司大有好处。也正因如此，新三板分层管理制度与“创新层”的发展状况，决定着新三板市场未来发展的成败。