目标成本法的应用

一：目标成本法的应用举例

Boeing飞机公司应用目标成本和价值工程节约成本 项目 结果 737飞行驾驶舱电子管 90% 经常成本的减少 　79%零件数量的减少 737/ 757边壁面板的组装 每架飞机节约$ 14700 　45% 零件数量的减少 737 # 1 窗户更换 所有时间从12 小时减少到4 小时 737 登机门操作杆 改进门杆 737-X 储存箱支撑 50% 成本的减少 　每个储存装置减轻 12 磅 Boeing 在应用目标成本法上被认为是相当成功的。下面是 Boeing 的项目和应用目标成本法得到的结果的一个表。在美国，目标成本法被认为是一种管理方法，而不仅仅是一种成本控制的方法，更是一种利润计划和成本管理综合的方法。一些公司如 Boeing 、Eastman Kodak 和 DaimlerChrysler ，已经在部分公司业务中应用目标成本法，而实际上，Texas Instruments 对目标成本法的应用已相当成功。 在做过市场研究后，Illumina公司决定生产一种新的照明器材以弥补它户外照明产品线的不足，根据估计，这种新的照明器材能以目标售价$20售出，估计的年目标销售量为100 000个照明器材。Illumina 的目标销售回报率为20% 。标成本的计算如下： 　目标销售额（100 000 个器材 ×$ 20） $ 2 000 000 减：目标利润（20% ×$ 20/ 单位 ×100 000单位） 400 000 100 000 个器材的目标成本 $ 1 600 000 每个器材的单位目标成本（$1 600 000/100 000个器材） $ 16. 00 目标成本法——供应链成本管理的新方法目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系：①确定目标，层层分解；②实施目标，监控考绩；③评定目标，奖惩兑现。与传统成本管理方法的明显差异在于，目标成本法不是局限于供应链企业内部来计算成本。因此，它需要更多的信息，如企业的竞争战略、产品战略以及供应链战略。一旦有了这些信息，企业就可以从产品开发、设计阶段到制造阶段，以及整个供应链物流的各环节进行成本管理。在目标成本法引用的早期，通常企业首先通过市场调查来收集信息，了解客户愿意为这种产品所支付的价格，以及期望的功能、质量，同时还应掌握竞争对手所能提供的产品状况。公司根据市场调查得到的价格，扣除所需要得到的利润以及为继续开发产品所需的研究经费，这样计算出来的结果就是产品在制造、分销和产品加工处理过程中所允许的最大成本，即目标成本，用公式表示是：产品目标成本 = 售价 - 利润一旦建立了目标成本，供应链企业就应想方设法来实现目标成本。为此，要应用价值工程（VE）等方法，重新设计产品及其制造工艺与分销物流服务体系。一旦供应链企业寻找到在目标成本点满足客户需求的方法，或者企业产品被淘汰以后，目标成本法的工作流程也就宣告结束。目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越在产品品质、功能和价格等方面的客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。三、结论（1）目标成本法追求供应链总成本的合理化，而不是单个企业功能成本的最小化。（2）供应链管理的目标是通过成员企业的共同努力，创造供应链的整体竞争优势。而传统成本管理方法的目标是达到本企业，甚至企业单个部门的成本最低或是客户满意的最大化，从而损害供应链的整体绩效。为了适应供应链管理模式，企业必须剔除传统成本法，实施目标成本法，以有效提高客户满意程度，增强整个......余下全文>>

二：目标成本法的实施程序

（一）以市场为导向设定目标成本1、根据新品计划和目标售价编制新品开发提案。一般新品上市前就要正式开始目标成本规划，每种新品设一名负责产品开发的经理，以产品开发经理为中心，对产品计划构想加以推敲。编制新品开发提案，内容包括新品样式规格、开发计划、目标售价及预计销量等。其中，目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论（考虑市场变化趋势、竞争产品情况、新品所增加新机能的价值等）后加以确定。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准后，即进入制定目标成本阶段。2、采用超部门团队方式，利用价值工程寻求最佳产品设计组合。进入开发设计阶段，为实现产品规划的目标，以产品开发经理为中心，结合各部门一些人员加入，组成跨职能的成本规划委员会，成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、管理、会计等部门的人员，是一个超越职能领域的横向组织，开展具体的成本规划活动，共同合作以达到目标。成本规划活动目标分解到各设计部后，各设计部就可以从事产品价值和价值工程分析。根据产品规划书，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。在分析各构件是否能满足性能的基础上，运用价值工程降低成本。如果成本的降低能够达到目标成本的要求，就可以转入基本设计阶段，否则还需要运用价值工程重新加以调整，以达到要求。进入基本设计阶段，运用同样的方法，挤压成本，转入详细设计，最后进入工序设计。在工序设计阶段，成本降低额达到后，挤压成本暂时告一段落，可以转入试生产。试生产阶段是对前期成本规划与管理工作的分析与评价，致力于解决可能存在的潜在问题。一旦在试生产阶段发现产品成本超过目标成本要求，就得重新返回设计阶段，运用价值工程进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的生产。（二）在设计阶段实现目标成本，计算成本差距目标成本与公司目前相关估计产品成本（即在现有技术条件下，不积极从事降低成本活动下产生的成本）相比较，可以确定成本差距。由于新品开发往往很多都是借用件，并非全部零部件都会变更，通常变更需要重估的只是一部分，所以目前相关产品成本可以现有产品加减其变更部分成本差额算出。目标成本与估计成本的差额为成本差距（成本规划目标），它是需要通过设计活动降低的成本目标值。（三）在生产阶段运用持续改善成本法以达到设定的目标成本新品进入生产阶段三个月后，检查目标成本的实际达成情况，进行成本规划实绩的评估，确认责任归属，以评价目标成本规划活动的成果。至此，新品目标成本规划活动正式告一段落。进入生产阶段，成本管理即转向成本维持和持续改善，使之能够对成本对象耗费企业资源的状况更适当地加以计量和核算，使目标成本处于正常控制状态。

三：试述目标成本法的概念，实施程序及目标成本法所体现的成本管理思想特色？

在考试对吧、哈哈

目标成本法是一种以市场为导向、对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管厂的方法。它的出发点是以大量市场调查为基础，根据客户认可的价值和竞争者的预期反应，估计出在未来某一时点市场上的目标售价，然后减去企业的目标利润，从而得到目标成本。

目标成本法的特点是改变了成本管理的出发点，即从生产现场转移到产品设计与规划上，从源头抓起，具有大幅度降低成本的功效。

目标成本法实施程序

（一）以市场为导向设定目标成本

（二）在设计阶段实现目标成本，计算成本差距

（三）在生产阶段运用持续改善成本法以达到设定的目标成本

四：管理会计运用目标成本法定价简答

国泰教育CMA讲师专业回答：

传统的定价方法是基于 价格=单位成本+单位利润 的理念，目标成本法定价提供了一种完全不同的视角来看待价格和成本的关系 即 单位成本= 竞争价格-目标利润。 美国管理会计师协会（ IMA ），在给出的管理会计公告（SMA)中给出了普适的目标成本法实施步骤。

目标定价法本质上是综合管理的过程，它确立了产品或服务的目标成本，然后在此基础上开发出产品或服务的原型，以确保产品或服务的成本不超过先前确立的目标成本，并且产品或服务还能赚的利润。

五：目标成本法的过程特点

在这些初始步骤后，目标成本法的过程特点更突出。下一步确定目标售价和目标产品销售量时，有赖于公司对产品给予消费者的价值的判断。目标边际利润是从基于销售回报率的长期利润 分析 中得出。由于销售回报率与每个产品的利润率紧密相连，因此它是广泛使用的指标。 目标成本 是目标售价和目标边际利润之差。（请注意下标 tc 表示用目标成本法得出的数据）。目标成本法的这层关系可用如下方程式表示：“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。目标成本法使成本管理模式从“客户收入=成本价格十平均利润贡献” 转变到“客户收入－目标利润贡献=目标成本”。在日本，目标成本计算与适时生产系统（JIT）密切相关，它包括成本企划和成本改善两个阶段。

六：目标成本法是一种什么方法？

同学你好，很高兴为您解答！

用于降低产品整个寿命周期内总体成本的成本管理工具。目标是达到预定成本，从而产生能为客户所接受的价格以及能为组织所接受的回报。

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七：目标成本分析是怎么分析？

目标成本分析是利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径的分析方法。成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。

八：目标成本法是哪个国家制造业创立的成本管理方法

是日本人创立的

目标成本法就是了解客户愿意为这种产品所支付的价格，以及期望的功能、质量，同时还应掌握

竞争对手所能提供的产品状况。公司根据市场调查得到的价格，扣除所需要得到的利润

以及为继续开发产品所需的研究经费，这样计算出来的结果就是产品在制造、分销和产

品加工处理过程中所允许的最大成本，即目标成本，用公式表示是：

产品目标成本

= 售价—利润

九：如何进行成本控制的方法

1、办公费实行定额控制 比如 一个月一个人定额使用1只笔 把打印纸月初按定额配给当事人 领笔要用旧的换等。　　2、差旅费也要定额，比如： 一天补助30元 ，住宿费120， 长途凭票报销， 短途定额100元。 　　3、工资 奖金 实行绩效考核制度 比如 将工资按国家标准规定一个最低数 然后 当月总利润达到多少了，工资上浮多少 ，奖金多少， 当月增长率多少了， 上浮多少 ，反之减少。　　4、汽油费等 实行油票 有卡制 并规定多少油至少跑多少公里。　　5、合理安排制度 减少不不要的行政环节 压缩编制 简单而言就是低耗高效

十：供应链成本管理的方法

目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。 目标成本法是丰田（TOYOTA）在60年代开发出的成本管理方法，这一方法目前已经得到了广泛采用。目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。目标成本法的流程主要包括三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。购货方的组件层次的目标成本决定了供应商的销售价格，从而就将它面临的市场竞争压力转嫁给了供应商。因为这种压力是通过组件转移的，因此为供应商成本降低工作的重点指明了方向。其结果就是购货方与供应商共同合作，进行成本管理工作。正是因为这种携手合作对于目标成本法效果的重要性，导致了目标成本法真正成为一种跨企业成本管理的技术。其跨企业含义主要体现在以下三个方面：第一，购货方必须设定可完成的组件层次的目标成本。如果供应商认为组件层次的目标成本无法完成，那么会降低他们努力的积极性。第二，购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法。这个问题的核心在于他们在设置成本降低目标和如何完成它们时是否给予供应商足够的自由空间。第三，购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。 作业成本法(Activity-based Costing) 以作业为成本核算对象，基于这样的理念：作业消耗资源，产品和服务耗费作业。其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本。因此，供应链作业成本法应该站在供应链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本。企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的间接成本（交易成本）就需要以企业间发生的各种交易行为，如谈判、买卖等，为基础进行分析。 目前，对于生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据Kenneth Blanchard和Wolter.J.Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。在生命周期成本法系统中，产品使用者承担的成本（包括使用成本和周期结束成本）负责补充传统上由产品生产商所承担的成本。并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动（LCI）的成本外，还要考虑劳动力和使用知识（如专利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考虑产品的开发成本。在采用生命周期成本法下，就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。 改善成本法（kaizen costing）是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。并且，通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。将改善成本法局限于某个企业内部，将忽视供应链上游和下游企业进一步节......余下全文>>