组织扁平化

一：扁平化组织与垂直型组织相比有什么利弊

转载以下资料供参考

传统组织结构即直线－职能制，目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 　　直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。　　扁平结构:指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。　　优点:1、层次少，信息传递速度快，信息失真可能性小。　　2、有利于下属人员发挥积极性和创造性。　　3、管理成本低。　　缺点:1、管理幅度增加，管理难度也加大。　　2、下属提升机会减少。

二：怎样使组织扁平化

减少层级，减少职能管理部门，责权利前移，核心是整个企业对经营及时反应。注意扁平化和中国的文化是矛盾的，因为只要你的企业中国味儿很浓，就不要搞扁平化，如果老板弄国学，也不要搞扁平化。一个企业的制度，必须简单才能高效，偏偏化就是让企业简单起来。多重制度，执行层面行事多变，大脑层面糊涂。简单的基本制度才能效率下容纳人的多样性，企业才有活力。

三：扁平化组织结构的优缺点

扁平化组织结构的特点：扁平结构是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。扁平结构出现较晚，它是在行为科学学派发展起来之后，得到这一学派肯定和提倡的形式。 有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低。而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。（1）信息传递速度快、失真少；（2）便于高层领导了解基层情况；（3）主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题；（4）主管人员工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权。 由于管理幅度较宽，权力分散，不易实施严密控制，加重了对下属组织及人员进行协调的负担。（1）主管人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地管理；（2）对主管人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的主管时，只得配备副职从旁协作。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象；（3）主管人员与下属结成较大的集体，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。

四：组织结构扁平化的扁平化结构流行的原因

组织结构扁平化作为一个时髦的名词或者说短语在管理界可谓风行一时，几乎每一个管理者都在谈论它的好处，扁平化可以加快信息传递速度，使决策更快更有效率，同时由于扁平化，人员减少，使企业成本更低，同样由于扁平化，企业的分权得到了贯彻实施，每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好的决策。扁平化得以在世界范围内大行其道的原因一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。在因特网和电脑异地联网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”（即在同一时点向所有对象传送信息）传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。

五：扁平化组织的形式分类

扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。 矩阵组织结构，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。又可称之为"非长期固定性组织"。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。矩阵结构的优点机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。矩阵制的缺点项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念与短期行为，对工作有一定影响。 团队型组织中以自我管理团队SMT（Self-managed Team） 作为基本的构成单位。所谓自我管理团队，是以响应特定的顾客需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实施自主管理的单元。一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式。SMT使组织内部的相互依赖性降到了最低程度。团队型组织的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是"负责人"而非"老板"；信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。特点1.自我管理团队容纳了组织的基本资源和能力。在柔性生产技术和信息技术的基础上，团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，比如原材料、信息、设备、机器以及供应品。2.部门垂直边界的淡化。在充分重视员工积极性、主动性和能力的前提下，团队消除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的障碍，其成员经过交叉培训可以获得综合技能，相互协作完成组织任务。3.“一站式”服务与团队的自主决策。在简洁、高效的组织平台(整体战略、信息技术、资金等)支援下，团队被赋予极大的决策权．团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。自我管理团队具有动态和集成的特点，能针对变化的顾客需求进行“一站式”服务，从价值提供的角度看，自我管理团队独立承担了价值增值中一个或多个环节......余下全文>>

六：扁平化组织结构有哪几种，各有什么特点

组织结构有；

1直线制组织结构

2职能式组织结构

3事业部制组织结构

4矩阵制组织形式

组织结构扁平化；就是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。

组织结构扁平化作为一个时髦的名词或者说短语在管理界可谓风行一时,几乎每一个管理者都在谈论它的好处,它的优点,但是我们仔细省思一下,组织结构扁平化真的有这么好吗?

不错.扁平化可以加快信息传递速度,使决策更快更有效率,同时由于扁平化,人员减少,使企业成本更低,同样由于扁平化,企业的分权得到了贯彻实施,每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好多决策.但是,当实施了几年的扁平化管理之后,看看我们的社会有什么样的改变:中层管理者跳槽不断,管理咨询机构迅速膨胀,顾问团迅速扩张,不合格的中层管理人员越来越多,为什么?

我认为这就是组织结构扁平化所带来的弊端.

以前的企业有小组长,小班长,小队长,大队长,车间主任,企业正副经理,最后是企业的董事长,其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现.现在呢?以事业为单位或以功能单位划分的企业里,有营销经理,财务经理.生产经理,下一层即为下面的小团队,没有什么职称名片却一律印为某某经理.而实际不过是底层的小干事,小职员,遇到项目时可能会临时组建团队，平时则各自负各自的责任.黑压压的一群人,都望着上面经理的职位,而一旦上面经理调走,这么多人中便可能有一人会晋升,而结果很可能是因经验不足,接二连三出问题犯错误,而同时由于他的晋升,企业中可能会有一批能力和地位相差无几者便辞职而去,或者就是开始和上级作对,于是公司请来空降兵,人员换一大半,结果是越治越差,越差越治,于是想到借助外脑,高薪聘请一批又一批的专家,人才前来会诊,当曲终人散,发现问题并没有解决多少,结果是企业让咨询公司进驻公司,长期合作,这么一来,真正的功能机构反而成了一个又一个咨询人员的执行工具.企业已离不开咨询机构,到此时企业才发现自己效率并没有提高多少,企业的成本也没有降低,反而把一个不错的企业变成了别人的实验场.

这与企业的初衷是背道而驰,但是现实中这样的情况却并不鲜见,所以扁平化并不是万能药,甚至不见得有效,在服用它时要考虑到可能的副作用,别片面地认识到它的优势而忽略了它的劣势.

七：企业如何避免组织扁平化

织扁平化的概念一经提出，就立刻得到了众多饱受科层制弊病折磨的公司的欢迎，扁平化在一夜之间成为了医治“等级森严、信息不畅、组织刚性、反应迟缓”等所有这些痼疾的灵丹妙药。而当管理者提到公司组织结构的时候，无不强调扁平化，扁平化与否俨然成了组织效率的代名词。 那么组织层次少、汇报关系简单，难道不是扁平化吗？ 一、扁平化的真相 对扁平化的如此理解难免有些“简单粗暴”：组织层级减少只是扁平化的结果和表现，而忽略了扁平化的真正内涵。扁平化的内涵包括： 组织环境。扁平化的提出原因，恰恰是组织沿着专业分工、科层制的方向发展到极致，组织形成了高耸的金字塔结构；于是组织出现了严重的信息传递缓慢、反应迟缓的问题。而同时外界环境变化加快，客户要求变化，新技术层出不穷，这些反应迟缓的巨无霸一个个陷入了困境。于是，开始强调组织扁平化，减少组织层级。 扩大授权。扩大授权是扁平化的重要内涵之一。有人在表述扁平化的时候，就说道，就是通过减少层次、扩大管理范围，导致管理者无法做到像科层制那样事无巨细的进行控制，而不得不扩大授权，将更多的决策下放给一般员工。而授权要求员工具有较高的成熟度，否则员工将无法完全相应工作，作出合理决策和行动。 决策层次贴近市场。扁平化情况下，授权扩大必然导致组织信息传递链条缩短，决策更贴近客户和市场，反应更加迅速。 组织内信息流动方式。组织内信息流动方式将从单一的上下级之间的线性方式转变为多方向的横纵混合方式，员工拥有更多的信息沟通渠道和自由，打破了经典管理理论中法约尔对信息沟通方式的限定。 二、病态的组织扁平化 1、企业阶段分析 我们不妨从企业发展阶段入手，看这家公司处于怎样的生命周期阶段：公司虽然成立时间不断，且营业额不低，但实际上这家企业仍然处于初级阶段，因为企业从来没有建立起正式的组织结构，甚至这家企业老板根本没有想过要建立正式的组织。整个企业都是围绕他个人展开的。 而且可以肯定的是，目前的规模或者说地产项目运作数量是这家企业的极限，或者说是这个企业老板的极限。只要企业要扩大规模，那么接下来不是简单的摊煎饼式的扩大规模，而是要建立真正的组织。 2、成因 这家企业目前状况的成因看似主要是这家企业的老板的思维方式：他更愿意控制，并从中获得成就感。但实际上这家企业的运作模式决定了他们必然采取这种方式，因为这位老板就始终是企业的核心资源：搞定公共关系、玩转整个地产流程，其他人只不过是他的附庸。相信这类企业绝对不在少数，因此我们不必去否定这类企业管理的有效性，但无疑这种有效性仅限于此种情境。 可以想象，只有这家企业跨出这个城市、迈出规模化扩张的一步，那么企业将陷于巨大的危机之中，如果不能快速建立起严谨的组织的话。 3、国企“非典型性”扁平化之一种 很多国有企业也在谈扁平化：这些企业往往打着扁平化管理的旗号，削减管理层次，大幅度地将全力集中到公司上层；有些时候也称作集约化管理。这是否是扁平化呢？ 这也非真正意义上的扁平化，而是国有企业管控模式的调整。大量国有企业是在国资部门行政推动下实现的资产重组，因此传统上下属企业权力较大，而作为集团的管理机构则不无大权旁落之感。而随着集团的做实、做大，集团有能力“收编”各下属企业，扁平化只不过这场收编行动更动听的一个名字而已。其实质上是与扁平化相反的。当然，这里也并非反对管控调整的价值，而仅仅是为扁平化正名。 在很大程度上，管理阶段不可跨越。我们没有沿着专业分工的逻辑将科层制发展到临界点，那么我们似乎就不会遭遇严重组织僵化问题，因此我们也就没有特别突出的组织扁平化需求。借用经济学的表述方式，我们仍处于科......余下全文>>

八：扁平化组织的主要特征是什么？

经营管理层次相对较少、 经营管理的幅度较大

悬赏分0 提问者又匿名，没搞头嘛

九：扁平化组织的组织特点

扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平化组织的特点是：1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

十：扁平化组织的条件步骤

并非所有的企业都适合组织扁平化的，它有一定的适用条件与范围，并受一些社会因素的影响。根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。如图,企业成长可分为五个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段与合作阶段。在精细阶段以前，随着规模不断扩大，影响区域的日益扩张，企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度;企业的管理层次也会随之增加。在合作阶段，企业变得越来越庞大，进入国际化市场。但随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力。组织扁平化要求管理者素质的提高。组织扁平化的过程中必然引起中间管理层的削减。传统的管理理论要求管理幅度在7人以下为宜，否则会降低管理的效率；而在组织扁平化后，新的组织结构要求管理幅度大为增加，在管理人员减少的同时,要保证管理效率不下降，必然对管理者的素质与能力要求有所提高。组织扁平化要求Intranet技术的支持 。Intranet技术是组织扁平化的必要支持之一，它比以往任何网络技术更利于发挥扁平化组织的绩效。团队成员工作共享、团队之间信息交流、团队与上下层沟通都可通过使用E-mail、OA系统、MIS系统等现代网络技术与工具进行沟通，在提高工作效率的同时,大大增加管理幅度。美国组织结构专家郝玛·巴拉密说：“减少层次和压缩规模趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。” 组织扁平化的基本实现途径是流程再造。流程再造即借助信息技术，以重整业务流程为突破口．将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的团队，实现以顾客需求驱动组织运行。组织结构的扁平化是一项长期的、艰苦的重大变革，牵涉到的人多面广，因此要有计划地、有层次地、有步骤地推行方可见成效。企业实行扁平化工程一般应遵循以下几个程序：1.实行危机管理，塑造紧迫感。当经济景气时，企业经营者只要把企业放在恰当的环境中，便可确保企业获利；但是一个组织的生命、有其周期性，当经济不景气或者竞争加剧，面临生死存亡之际，许多伟大的策略也许无用武之地，于是企业必然重新调整其步伐，把经营的重点放在组织结构的设计上来，确认组织变革的必要性。2.分析组织与工作流程，诊断组织的症结，提出合理化方案。描绘美丽远景，以此指点变革努力的方向并建立强有力的指挥组织，而且由高级主管挑头；鼓励工作小组发挥团队合作精神。3.选择变革的方案，并推进组织变革。在实施之初，一是要选择好变革的时机，在企业经营危难之际，也许舍得到更多员工的认同，此时变革会顺利、快速得多；二是要确定组织变革的范围和层次，组织重构可以在全公司同时全面展开；也可以分阶段、分部门依次实行，然后扩展到全局，这样可以积累经验，逐步推广，从而取得最后的成功。4.教育培训。激励员工，设法消除裁员给员工心理上游来的恐慌是新组织发挥作用的关链，用快速有效的管理沟通方法使员工理解变革的必要性，同时强调其个人未来发展的良好机遇。否则，不管是在组织重组过程中还是在重组后．士气和生产率都会显著降低，导致整个改组工作的失败。