软件项目管理方案

一：如何进行软件项目管理

项目管理我们不能保证我们的技术方案在各个方面都是最优的，但是我们能够保证最终交给用户的是一套高质量、高可用的系统，这依赖于我们有一套严格的项目管理体系。领导的重视对于一个企业来说领导的重视莫过于的项目管理的最大支持。客观上，我们有一部分来自外企和国外的高层人员，我们的高层人员有成熟的项目管理理念，关注项目管理，并愿意通过项目管理提高产品质量，让所有客户满意。特别要指出的是：在我们公司的培训内容上有针对于领导层的项目管理培训系列培训，以提高高层的项目管理意识来带动整个公司的项目管理体系日益成熟化。完备的项目管理拥有一支经验丰富的项目管理队伍，通过这支队伍的努力，我们已拥有规范化和适用于的项目管理流程，并按照项目管理流程严格监督。多名经验丰富的项目经理管理个项目。突出管理我们的项目管理决不只是单纯的对规程的遵照,而是注重管理,在严格符合规程的条件下运用项目经理丰富的管理经验将技术和人力资源合二唯一进行管理。项目经理对外代表公司与客户做最充分的沟通，对内代表客户严格要求质量。重视项目经理的管理技巧和沟通能力，以便在更大程度上满足客户的需求。项目管理方式项目管理流程介绍：我们的项目的生命周期大致分为以下几个阶段：需求阶段、设计阶段、编码阶段、系统测试阶段和客户测试阶段，规定各阶段的流程并指定责任人。按照规程和项目实际情况确定个项目的里程碑，设置多个检验点，由QA监督个检验点评审过程。通过CMM2的六个关键域职称项目管理以CMM为目标和支撑进行项目的管理。在国内软件开发行业一片混乱中，决定走国际化的标准轨道，使公司的开发过程与国际接轨，接受美国的成熟方法，以标准保证质量，以质量取信于市场。CMM2的六个关键域为：需求管理、项目计划、项目跟踪、质量管理、配置管理、分承包商管理。需求管理在项目经理运用娴熟的项目管理技巧进行客户与公司的沟通，从而达到明确需求和管理需求的目的。记录较大的需求变更，减少双方需求误会和严格控制进度，及时向开发组反映客户的新要求。让客户得到一个质量上乘功能齐全的产品。项目计划我们的项目经理会最终依照客户需求给出该项目的实施计划，计划中规定出项目目标、质量目标、项目组结构、项目开发及实施进度、资源状况和调配、风险预期以成本估算等。在项目执行过程中，以该项目计划为基准进行项目的开发和实施，把握项目大方向。项目追踪在项目实施过程中我们要求我们的项目经理每周至少运用项目管理工具Project跟踪两次项目做到对项目的进程、资源调配情况心中有数，从而及时化解突发事件。项目进程中避免不了因需求或其他技术问题干扰进度，这是项目经理应凭自己的经验调整进度，分析态势、重新调配资源。质量管理无论在项目内部还是项目外部我们都由QA人员对项目进行监督，项目内部QA人员负责测试和配置管理的计划及落实，项目外部的QA人员对整个项目的过程进行监控，对项目及项目经理做出合理评价。配置管理采用先进的配置管理方法，在项目初期指定配置管理计划，并在开发期间应用。按照项目生命周期建立配置管理基线，并严格控制变更。QA按照事先规定的配置管理基线和项目里程碑进行审核。保证每阶段过程合格分承包方控制对分承包方我们有严格的质量控制。

二：软件项目管理的基本信息

书 名: 软件项目管理作　者：覃征出版社： 清华大学出版社出版时间： 2009-10-1ISBN: 9787302209485开本： 16开定价: 39.00元 软件项目管理是软件工程和项目管理的交叉学科，是项目管理的原理和方法在软件工程领域的应用。本书分为基础篇、管理篇和实践篇。基础篇介绍了软件产业和软件项目管理导论，使读者从整体上了解软件项目管理的产生背景和概貌。管理篇以项目管理知识体系(PMBOK)为核心，围绕着软件项目的开发全过程，从软件项目需求管理、软件项目成本管理、软件项目进度管理、软件项目风险管理、软件项目配置管理、软件项目资源管理、软件项目质量管理等方面对软件项目中的管理问题进行探讨。实践篇将需求管理、成本管理、进度管理、风险管理、配置管理、资源管理和质量管理等相对独立的领域融合在软件过程框架中，介绍了在软件项目实践中如何集中使用相关理论和技术。其中包括Rational统一过程、敏捷软件开发和6σ软件开发。本书可作为高等学校信息、软件、计算机科学与技术等专业的学生的教材，也可供从事软件项目管理工作的人员参考。信息之二 书 名: 软件项目管理开本： 16开定价: 32.00元 《软件项目管理》系统介绍了软件项目管理的理论、方法与案例，全书共分15章，内容包括软件项目管理、组织平台、软件项目立项、软件开发过程、软件估算、软件项目计划、软件配置管理、软件质量管理、软件度量、风险管理、软件外包管理、人力资源管理与团队建设、软件知识产权管理、项目经理面临的政治、项目管理技巧。《软件项目管理》适合软件工程及计算机相关专业的研究生使用，也可作为软件领域开发人员的参考书。 第1章 软件项目管理导论1.1 软件项目管理概述1.1.1 项目管理的发展1.1.2 什么是项目1.1.3 什么是项目管理1.1.4 项目管理环境1.1.5 软件工程与项目管理1.2 软件项目分类1.3 企业愿景1.4 项目成功需要的关键投入1.5 软件项目开发过程1.6 软件项目管理的重要性1.6.1 失控项目定义1.6.2 失控项目特征1.6.3 技术问题1.7 CMM模型1.7.1 CMM概述1.7.2 CMM的内部结构1.7.3 CMM的5个等级1.7.4 CMM中5级的发展关系第2章 组织平台2.1 组织机构与决策机制2.1.1 组织的定义2.1.2 组织平台与项目决策2.2 常见软件组织形式2.2.1 简单的软件开发组织2.2.2 普通的软件开发组织2.2.3 较成熟的软件开发组织2.2.4 开发组织的选择与设定2.3 CMM中的组织2.3.1 CMM中的关键工作组2.3.2 物理组与逻辑组2.3.3 组织的完善与独立性2.3.4 关键角色第3章 软件项目立项3.1 识别潜在项目3.2 产品立项3.2.1 商业目标3.2.2 产品战略3.2.3 产品的5个层次3.2.4 产品定位战略3.2.5 产品开发立项3.2.6 产品立项报告3.3 定制项目立项3.3.1 项目选择3.3.2 合同签定要注意的问题3.3.3 定制项目立项报告3.4 立项评审3.5 技术人员在立项中的责任第4章 软件开发过程4.1 需求确定4.1.1 把握系统需求4.1.2 需求管理的实施过程4.1.3 需求变更管理4.1.4 需求分析提交的结果4.1.5 角色划分4.2 软件设计4.2.1 概要设计4.2.2 详细设计4.3 编码4.3.1 编码标准4.3.2 编码风格4.3.3 命名规则4.4 测试4.4.1 测试目标4.4.2 测试原则4.4.3 软件测试过程管理4.5 ......余下全文>>

三：软件项目管理者需要如何学习或者了解哪些软件基础知识？

你只要做好与客户的沟通工作和软件的测试工作就足够了。你将测试的结果的问题告诉你的程序员，就可以了。就单纯一下软件测试都够你忙了。

四：软件项目管理的组织管理

软件开发中的开发人员是最大的资源。对人员的配置、调度安排贯穿整个软件过程，人员的组织管理是否得当，是影响对软件项目质量的决定性因素。首先在软件开发的一开始，要合理的配置人员，根据项目的工作量、所需要的专业技能，再参考各个人员的能力、性格、经验，组织一个高效、和谐的开发小组。一般来说，一个开发小组人数在5到10人之间最为合适，如果项目规模很大，可以采取层级式结构，配置若干个这样的开发小组。在选择人员的问题上，要结合实际情况来决定是否选入一个开发组员。并不是一群高水平的程序员在一起就一定可以组成一个成功的小组。作为考察标准，技术水平、与本项目相关的技能和开发经验、以及团队工作能力都是很重要的因素。一个一天能写一万行代码但却不能与同事沟通融洽的程序员，未必适合一个对组员之间通讯要求很高的项目。还应该考虑分工的需要，合理配置各个专项的人员比例。例如一个网站开发项目，小组中有页面美工、后台服务程序、数据库几个部分，应该合理的组织各项工作的人员配比。对于一个中型农技110网站，对数据采集量要求较高，一个人员配比方案可以是2个美工、2个后台服务程序编写、3个数据采集整理人员。可以用如下公式来对候选人员能力进行评分，达到一定分数的则可以考虑进入开发组，但这个公式不包含对人员数量配比的考虑。Score=∑WiCi(i=1to8)Ci是对项目组人员各项能力的评估。其值含义如下在决定一个开发组的开发人员数量时，除了考虑候选人素质以外，还要综合考虑项目规模、工期、预算、开发环境等因素的影响，下面是一个基于规模、工期和开发环境的人员数量计算公式：L=Ck*K1/3*td4/3L:开发规模，以代码行LOC为度量td:开发时间K：人员数Ck：技术常数表示开发环境的优劣取值2000：表示开发环境差，没有系统的开发方法，缺乏文档规范化设计；取值8000：表示开发环境较好；取值11000：表示开发环境优。在组建开发组时，还应充分估计到开发过程中的人员风险。由于工作环境、待遇、工作强度、公司的整体工作安排和其他无法预知的因素，一个项目尤其是开发周期较长的项目几乎无可避免的要面临人员的流入流出。如果不在项目初期对可能出现的人员风险进行充分的估计，作必要的准备，一旦风险转化为现实，将有可能给整个项目开发造成巨大的损失。以较低的代价进行及早的预防是降低这种人员风险的基本策略。具体来说可以从以下几个方面对人员风险进行控制：a．保证开发组中全职人员的比例，且项目核心部分的工作应该尽量由全职人员来担任， 以减少兼职人员对项目组人员不稳定性的影响。b．建立良好的文档管理机制，包扩项目组进度文档、个人进度文档、版本控制文档、整体技术文档、个人技术文档、源代码管理等。一旦出现人员的变动，比如某个组员因病退出，替补的组员能够根据完整的文档尽早接手工作。c．加强项目组内技术交流，比如定期开技术交流会，或根据组内分工建立项目组内部的开发小组，是开发小组内的成员能够相互熟悉对方的工作和进度，能够在必要的时候替对方工作。d．对于项目经理，可以从一开始就指派一个副经理在项目中协同项目经理管理项目开发工作，如果项目经理退出开发组，副经理可以很快接手。但是只建议在项目经理这样的高度重要的岗位采用这种冗余复制的策略来预防人员风险，否则将大大增加项目成本。e．为项目开发提供尽可能好的开发环境，包括工作环境、待遇、工作进度安排等等，同 时一个优秀的项目经理应该能够在项目组内营造一种良好的人际关系和工作氛围。良好的开发环境对于稳定项目组人员以及提高生产效率都有不可忽视的作用。

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五：软件项目管理可分为哪几个阶段

ERP（Enterprise Resources Planning,企业资源计划）是1990年4月12日，Gartner Group 公司发表了以《ERP：下一代MRPⅡ的远景设想》为题，第一次提出的。ERP（企业资源规划）是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。对企业来说，应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配制各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。它是一种企业内部所有业务部门之间、以及企业内外合作伙伴之间交换和分享信息的系统。作为大型企业管理系统，它的复杂性决定了ERP实施过程中充满了风险（软、硬、咨询、人员投入）。目前国内外主流的ERP产品供应商通过项目实践提出了自己的实施方法论。在这些实施方法论中，虽然各有不同，但是不难发现它们都是按照项目管理的要求指导ERP实施，同时体现出ERP实施过程中的质量控制。因此，ERP实施应该遵循项目管理的要求，可以分为五个阶段：

1、实施准备：该阶段达成目标包括：明确甲方（客户方）乙方（ERP实施方）双方的项目经理人员，组建双方实施小组；双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法；双方项目组共同拟定一份项目实施主计划，规划出整个项目的实施进程；公司高层信息化建设知识和ERP理念的培训；召开项目启动大会。双方确认成果有：项目组织/通讯录、项目实施主计划/资源需求计划、系统环境部署建议、工作任务书、项目章程、项目预算计划、质量保证计划、项目实施标准文档、阶段成果评估。该阶段里程碑：召开项目启动会。

2、蓝图设计：该阶段达成目标包括：让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；进一步界定细节需求边界；在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，编制业务规划；产品需求匹配，确定需求差异，做特殊业务处理的二次开发准备；编写解决方案初稿。双方确认成果包括：业务解决方案初稿、个性化开发方案、系统编码方案、系统参数配置方案、接口方案。该阶段里程碑：需求分析报告确认和业务解决方案确认。

3、系统建设：该阶段达成目标包括：培训及知识转移；测试业务蓝图设计方案的可行性和有效性；准备将蓝图设计转换成公司实际操作流程，进行解决方案的优化与验收。双方确认成果有：测试计划/方案、培训总结报告、静态数据准备方案及表单、方案测试报告和解决方案终稿。该阶段里程碑：解决方案验收。

4、上线切换：该阶段达成目标：完成上线前的相关准备工作、保证动态数据的按质按量完成；系统正式上线；完成新旧的系统替换工作；新系统可以处理企业的日常业务。双方确定成果：客户内部支持体系、系统权限配置方案、最终用户培训总结、用户标准操作手册、切换方案、系统切换报告、上线切换报告。该阶段里程碑：上线准备与切换总结。

5、上线及上线支持：该阶段达成目标包括：系统正式上线后的实施支持，保证客户可以正常应用系统进行日常业务处理；人员的有序撤离/更换，引入运维，保证服务的长期性；做好项目总结，完成项目的整体验收工作。双方确定成果有：日常维护策略、用户系统管理制度、系统运行问题记录单、项目总结报告（质量报告）、系统验收报告、内部评审报告、项目交接记录单、项目维护合同。该阶段里程碑：项目验收。（详见正航软件官方网站文章）...余下全文>>

六：软件项目管理的简单问题

这不是教科书的正确答案，只是根据实际项目经验的回答。

1、系统解决方案一般由售前技术支持工程师编写，在一些公司里，会出现由项目经理来编写解决方案；

2、软件合同的主要内容：技术路线、技术内容、项目里程碑时间、付款形式及付款条件、项目经理（指定，有可能出现，常常不是实际的项目经理）、技术协议书（常作为附件，说明项目实施的具体内容）等；

3、软件项目经理与项目领导者的区别：简单说，项目经理是负责整个项目的，是具体执行者与管理者；而项目领导者一般是公司执行层面的高层，如项目总监、技术总监等，负责监控项目的整体进展情况和绩效情况，在必要时会提出更换项目经理，或对项目经理进行指导，确保项目的顺利实施；

4、范围变更：在软件项目中一般是指需求变更，即会引发项目实施内容和范围变化的需求变更；在项目中的变更有可能会是进度变更、人员变更要求等；项目管理的三要素：进度、资源、成本都会发生变更。

5、项目计划具体包括：工作内容、工作时间（开始、结束时间）、负责人/执行人、所需资源（软件项目中主要是人员，其他的资源还包括设备、基础软件等）等等。

七：软件项目管理工具的类型

国外项目管理工具有：微软的Project，随着互联网时代的到来，这种单功能的软件已经很难满足企业的需要，Project server是微软为了解决协同问题对Project做的升级，但功能依然局限在任务管理方面。 还有Primavera 公司的工程项目管理软件P3（已经升级至P6）、Artemis 公司Artemis Viewer、NIKU 公司的Open WorkBench、Welcom 公司的OpenPlan、SAP 公司的ProjectSystems( PS)Module等软件, 这些软件适合大型、复杂工程项目的管理工作； 而Sciforma 公司的ProjectScheduler ( PS) 、Primavera 公司的SureTrak、Microsoft 公司的Project、IMSI 公司的TurboProject 等则是适合中小型工程项目管理的软件。以上软件都偏向于工程项目或通用项目管理，针对软件或研发类项目，这类软件不能很好的满足要求。除此之外，惠普的QC、 Atlassian的Jira、开源的redmine、微软的TFS，还有IBM提供了一系列独立的解决方案，如CR/CQ、Doors、RequisitPro等多半倾向于解决软件项目管理的某一个方面的问题。国内的工程软件项目管理功能较为完善的有：新中大（1993年）、 普华科技（1992年）、同望科技（2003年）、广联达（1998年）、广安科技（2001年）、邦永科技PM2（2002年）、建文软件（2003年）、三峡工程管理系统TGPMS、易建（2001年）工程项目管理软件等，基本上是在借鉴国外项目管理软件的基础上, 按照我国标准或习惯实现上述功能, 并增强了产品的易用性。软件项目管理工具有北京视锐达软件公司的visualproject IT项目管理软件，已经成功应用于神舟数码、建设银行、招商银行、中国普天、中国平安的大型企业，也有适合中小企业的版本。还有深圳市捷为科技有限公司的iMIS PM等软件。中科院软件所研发的QONE是拥有自主知识产权的一款软件项目管理平台，优点是把过程改进和软件项目管理结合起来，是一款支撑CMMI和GJB5000A体系的工具。禅道是一款开源的软件项目管理软件，对小型敏捷团队提供支持。金统御科技的统御项目管理软件（oKit）是一款典型的研发项目管理类软件，对软件项目支持比较到位。根据软件管理功能和分类的不同, 各种项目管理软件价格的差异也较大, 从几万元到几十万元不等。适于中小型项目的软件价格一般仅为几万元, 适于大型复杂项目的软件价格则为十几万到几百万元。值得一提的是，新中大I6P项目管理系统，是国内为数不多的，可以实现对工程项目进行全过程管理的企业级的工程项目管理平台。并且在特一级建筑施工企业信息化建设中达到58%的市场占有率。软件研发是一种智力活动，其特殊性决定了传统的通用性项目管理软件和管理方法并不适用于管理软件项目。淬锋软件推出的Relax软件研发管理平台则专注于软件项目管理，为软件开发组织提供提供了一种全生命周期的、高度敏捷的软件项目管理解决方案。

八：软件项目管理实践之如何控制需求变更？

这一章节主要介绍需求变更的原因、需求变更的方式以及我们如何控制需求变更。 一、需求变更的原因 行业软件与国家政策相关较大，可以说国家政策是需求变更的一大来源。另外，客户的想法、需求有缺陷等也是需求变更的重要起因。总结起来，变更原因主要有： 1、国家政策改变了。这种情况在政府行业表现尤其明显，三天两头一个红头文件，要求下级单位贯彻落实执行； 2、客户的要求变了。客户一开始没有想好，或者一开始没有想法但随着项目的进行、参考其他地方好的做法，产生了一些新的想法；也有一种情况是因为外部压力，主动或被动作出调整，比如因为业务流程太复杂，手续太繁琐遭办事人投诉等； 3、需求有缺陷。系统分析员经验不足，没有捕获到客户的关键业务需求或者客户整理需求能力不足，遗漏了关键的需求点等。 二、需求变更的形式 根据先前几个项目的观察，总结起来，常见的提出需求变更的形式主要有： 1、客户在项目开发过程中，向系统分析员提出变更。提法主要有：“这个功能我想改成这样，你看怎么样？”，“这个业务我有新的想法，参考某地的做法，最好改成这样”； 2、客户在验收测试过程中，向系统分析员或测试人员提出变更。常见的提法有：“这个功能能不能这样？”，“这个界面不太好用，改成这样子”，“这个业务应该加上这个限制”，“这个地方原来没有考虑到，要改成这样”等等； 3、客户在正式的项目例会上提出变更。正式的会议往往会有高层参与，客户准备的较为充分，这些变更通常会以书面的形式提出； 4、项目组提出变更。由于需求有缺陷或者技术实现难度太大，需要提出需求变更。这时候项目组需要详细的书面文档说明变更的理由以及替换的方案。 三、需求变更的沟通 了解了变更产生的原因，在此基础上，我们可以建立相应的变更沟通策略，，具体定义如下： 1、国家政策变化导致的需求变更。国家政策变化属于强制的变更，这时候客户为了完成政治任务，变更是一定要发生的。对于项目组来说，需要对这些变更做好评估工作，包括变更新增的工作量估算、对项目目标（范围、时间、质量和成本）的影响等等，基于量化的数据与客户谈判。工作量不大，对基线影响很小的，纳入开发计划予以实施，但需与客户明确，我们这是在帮忙，这些工作不是项目范围的一部分；工作量较大，对基线有很大影响的，与客户进行商务谈判，要求项目追加预算或者以后通过在新项目中加入该部分的工作予以补偿。一般情况下，由于国家政策都有时限，为满足客户需求，变更都会先实施，然后再谈补偿； 2、客户想法或要求导致的需求变更。由于社会在发展，人的观念也在不断更新，可以说，客户提出变更也是可以理解的。项目组基于变更评估与客户沟通，策略有三类，一是指出变更不合理，影响太大，直接拒绝；二是提出替换方案；三是商务谈判，具体的做法与第1点类似； 3、需求本身有缺陷导致的变更。这时候与客户沟通，说明考虑不周的情况，提出解决方案。

九：求一个 大型软件项目实施方案 最好能有个200页左右的。 30分

有的话，对你的企业只能是参考作用，你可以请公司根据自己的情况，制作一个方案。

十：项目管理有哪些方法？国内有什么好的项目管理软件啊？

项目管理方法有很多，国内的软件有清华斯维尔、斑马广联达，PROJECT虽然是国外的软件，也好用，但不能生成双代号网络图。