一：企业如何加强现金管理
一、要全方位和全过程加强企业现金管理
(一)统管资金，统一调配使用资金，加强对企业分公司现金的管理
为防止资金的体外循环，加强对资金的管理，许多企业都采取了一系列加强现金管理的措施。可以借鉴的现金管理制度包括：对自己的分公司实行严格的预算管理；对各部门实行备用金制；严格分公司开立银行帐户的管理：“收支两条线”，所有收入都统一上缴企业总部统一划拨，分公司所需资金，则由企业总部统一审核和安排等。
(二)加强对往来款项和存货的管理，加速资金的周转
企业应下列措施，减少现金的流出，增加现金的流入，减少资金占压时间：
1.加强应收帐款、应付帐款的管理；
2.加强其他应收款和其他应付款的管理；
3.加强预收帐款、预付帐款的管理；
4.加强存货的管理；
5.严格企业收款责任制，加快现金的回流，减少和控制坏帐的比例；同时尽可能利用商业信用，合理利用客户的资金.
(三)适当利用企业信用和银行信用进行融资，增大企业的可支配现金量
当企业的现金并不充裕时，企业可以利用自己的商业信用和银行信用，通过办理银行承兑汇票，减少对外采购中现金的支付；或者通过进行短期融资和中长期融资等方式，调节企业可支配现金流量。由于办理银行承兑汇票不需银行动用现金，手续简便，近年来愈来愈为银行和大多数企业接受，成为企业进行现金管理，弥补日常经营用现金不足的重要手段。
办理银行承兑汇票需要以企业之间的购销合同做基础，企业一般交纳一定比例的保证金即可办理，根据企业实力、信誉和与银行关系的不同，保证金的比例一般在10%～50%之间，期限一般在6个月以内。
(四)加强对企业投资过程中现金流量的管理和控制
传统现金管理中，仅仅注重了现金的统一调度使用，但对投资后的项目则疏于管理，使得许多投资项目变成了企业现金流量的无底洞。
二、周密计划，科学运作，提高现金的使用效益
(一)利用银行不同期限的存款进行资金运作
7天通知存款是银行为吸收企业存款而推出的灵活便利的方式，开户方便，一次性存入大额款项后，针对分批动用的资金，只需提前7天电话通知银行，将该笔资金从通知存款帐户转入活期帐户，原有部分依旧按通知存款利率计息。其实，有的银行为了吸引客户，仅提前通知1～2天即可，对企业超短期富余现金，理财效益非常可观。
如企业月初取得1200万元资金，月末将全部支付出去，企业可以采用7天通知存款的方式。当天7天通知存款的年利率为1.89%，活期利率为0.99%，如果仅作为活期存款，当月利息仅为1200万元×0.99%/12=9900（元），7天通知存款的月利息为1200万元×1.89%/12=18900（元），月利息差为9000元。
另外，如企业现金富余达3个月以上，因各种限制，不能投资证券时，可以采取3个月定期与通知存款相结合的方式：
企业安排资金计划时，将3个月以上的资金存入3个月定期账户，低于1个月的资金存入通知存款账户，目前3个月的定期存款的利率为1.98%.这样，企业在几乎无风险的情况下，实现了资金收益最大化。
(二)依托证券一级市场进行资金运作
把企业短期资金投入证券市场并不意味着一定要购买高风险的证券，企业也可以选择在一级市场申购新股的办法。
具体操作如下：企业在证券公司开立资金帐户，当一级市场没有新股发行时，可按上面提到的通知存款或3个月定期存款方式进行资金运作；当一级市场有新股发行时，可利用银行的银证划款系统划转资金，申购新股。按......余下全文>>
二：集团公司资金有什么管理方法
资金管理办法
第一章 资金决策
第一条 资金决策是公司经营决策者根据公司的中长期发展目标和规划，依据公司所面临的外部环境和公司的实际经营状况，通过收集情报、设计方案、抉择筛选和审查结果等过程所形成的有关资金的筹集、使用，分配和监督的方案。
第二条 公司负责人应高度重视公司资金决策管理工作，制定责任制，定期检查执行情况。
第三条 公司负责人、公司财务负责人（总会计师）和财务部门以及生产、销售、供应等部门领导都要共同参与讨论、研究资金的筹划决策工作，制定切实可行的最佳方案。
第四条 资金决策和筹划要坚持统筹兼顾、综合平衡的原则，防止和杜绝资金的沉淀和资金的短缺。
第五条 公司领导要经常深入实际，了解掌握市场信息和实际变化，并根据变化了的实际情况，及时调整和完善资金决策方案，确保资金决策的有效执行。
第二章 资金计划
第六条 资金计划是公司财务预算的重要组成部分，它是公司财务部门依据公司的资金决策方案和公司的年度生产经营计划制定的资金管理预算。
第七条 财务部门要组织做好资金计划的编制工作，各有关部门必须积极予以配合，资金计划主要包括：
（1）货币资金计划：按照现金流量表项目分类编制，坚持节约挖潜方针，做到量入为出，收支平衡，加快资金周转。
（2）预付账款回收计划：预付账款平均占用额应严格控制在存货总额5%左右，预付账款要及时冲账，避免重复付款，防止发生不能收回情况。要严格落实责任人，在可能情况下尽量减少预付款项，以降低经营风险。
（3）应收账款回收计划：应收账款应控制在销售收入的5%—10%以内，并做到一年之内回收，防止长期拖欠。对已形成的长期拖欠，要制定催收计划，由专人负责催收；应收账款占用过多的企业，应由公司领导亲自挂帅，销售部门负责人负责限期收回，回收困难的要通过多种方法，包括通过法律程序加以解决。
（4）其他应收款回收计划:必须严格控制其他应收款的发生。财务部门要通过分析年初余额形成原因，逐项清理；业务经办部门应按季度、月度制定其他应收款回收计划，由专人负责及时回收；公司财务负责人应亲自检查此项工作，及时向公司负责人汇报工作进展情况。
（5）存货计划：要加强存货管理，按照节约、挖潜、增效的原则，建立存货定额管理制度，产、供、销各部门要严格按照核定的资金占用定额进行本部门的存货管理，加强对存货占用资金的控制，防止积压和超储。财务部门要按照核定的定额进行考核，并根据定额执行情况按规定比例予以奖惩。
第八条 公司在编制资金计划时要注意调整安排好资金结构。
（一）必须重视安排好流动资产内的占用结构。提高经营资金的经营效果，压缩结算资金的占用，减少沉淀资金总额，盘活存量资产。
（二）必须重视安排好净资产与投资规模的结构。公司要量力而行参与投资，对外投资要实施跟踪管理，效益不佳的项目要及时采取措施将投资收回。
（三）必须重视调整好资产与负债的结构。通过各种途经补充自有资金，降低资产负债率水平，其中尤其要安排好流动资产与流动负债的结构。
（四）必须重视安排好商品的库存结构。根据市场销售情况安排库存额度与商品品种结构，做到以销定进，少留、不留库存。
第三章 货币资金的管理
第九条 货币资金是指在生产经营活动中停留于货币形态的那一部分资金，包括现金、银行存款和其他货币资金。
第十条 公司货币资金来源包括企业自有资金、借入资金及其他政策性资金（如拨款等）。公司借款必须坚持适度筹措原则，关注资金成本，注意防范财务风险。公司在办理借款时，必须有公司董事会或经理办公会的合规性决......余下全文>>
三：现金管理有几种模式？
现金的管理一共目前我国采用的有两种模式：1.资产资本模式：在这种模式下，企业的现金成本主要涉及到持有现金的机会成本和短缺成本两个成本。2.存货模式：在这种模式下，企业的现今成本主要涉及到持有现金盯机会成本和转换成本两个成本。之所以有这两种模式的存在，主要是为了企业更加有效的管理现金，确定企业现金的持有情况。一般来制定企业的最佳现金持有量！在第一种“资产资本模式”下，当持有现金的机会成本=短缺成本时，此时的现金总成本最小。此时的现金持有量有时最佳现金持有量！而在第二种“存货模式下”，当现金的持有机会成本=转换成本时，此时的现金总成本最小。此时的现金持有量为最佳现金持有量！ 有一个公式：TC最小=(Q/2)*K+(T/Q)*FQ为最佳现金持有量 T为现金总需求量 F为每次转化的固定成本 K为资金报酬率解得： Q开平方=2TF/K 即 TC开平方=2TKF
四：现金管理的管理模式
(一)收支两条线的管理模式1、企业实行收支两条线管理模式的目的企业作为追求价值最大化的营利组织，实施“收支两条线”主要出于两个目的：第一，对企业范围内的现金进行集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转，提高资金使用效率;第二，以实施收支两条线为切入点，通过高效的价值化管理来提高企业效益。2、收支两条线资金管理模式的构建构建企业“收支两条线”资金管理模式，可从规范资金的流向、流量和流程三个方面入手。(二)集团企业资金集中管理模式1、资金集中管理模式的概念资金集中管理，也称司库制度，是指集团企业借助商业银行网上银行功能及其它信息技术手段，将分散在集团各所属企业的资金集中到总部，由总部统-调度、统一管理和统一运用。但一般都包括以下主要内容：资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。其中资金集中是基础。2、集团企业资金集中管理的模式现行的资金集中管理模式大致可以分为以下几种：(1)统收统支模式。(2)拨付备用金模式。(3)结算中心模式。(4)内部银行模式。(5)财务公司模式。
五：金管理对于企业很重要，但是到底要怎么开展现金管理?现金管理内容有哪些?
从以下四方面开展现金管理：
(一)现金流入管理服务
现金流入管理服务，就是银行根据不同客户的资金运动特点，通过为客户提供全方位的快速收款服务，协助客户将分散的、在途的或应收未收的各种资金迅速集中起来，转化为账内营运资金，最大限度地发挥资金优势，并为客户下一步的资产保值增值打好基础。一句话，就是尽快地把企业应收款项归集到户。可见，流入服务主要体现在收款服务上。
为防止资金的体外循环，加强对资金的管理，许多企业都采取了一系列加强现金管理的措施。其中包括：对自己的分公司实行严格的预算管理；对各部门实行备用金制；严格分公司开立银行账户的管理：“收支两条线”，所有收入都统一上缴企业总部统一划拨，分公司所需资金，则由企业总部统一审核和安排等。商业银行现金流入管理服务就是从这个角度出发，帮助客户加强应收账款、其他应收款、预收账款的管理，加速资金的回流，减少和控制坏账的比例。
(二)现金留存管理服务
客户的现金留存环节实际上是流人与流出环节之间的一个中转站。对客户来讲，如何使这块资金在确保支付的前提下实现效益最大化是它的根本要求。而对银行来说，就是运用适宜的理财产品，既满足企业的要求，又带来中间业务收益。可见，现金留存管理服务主要体现在理财服务方面。目前，商业银行主要为客户提供三种留存管理服务，即账户管理服务、流动资金理财服务、外汇风险管理服务。
1．账户管理服务是商业银行根据客户财务管理需要，协助客户对账户资金流人、流出及留存进行有效监控，并提供完善的信息服工商银行现金流存管理服务参考实现方式务。其中，通过账户收支管理服务，协助客户建立收入、支出两类专用账户，从而实现收支两条线管理。收入账户资金只能划转到客户指定账户中，以保证收款资金的安全；支出账户资金只能由客户指定的账户拨人，其余情况下则只付不收，便于客户集中控制付款；通过账户余额管理服务，协助客户进行账户余额控制，保持最低的资金占用。通过支付控制服务，保证客户关键支付，可以对账户的支付情况进行控制，以确保客户在需要进行关键支付时账户中有充足的资金。通过集团二级账户服务，为集团客户建立账户网络，集团客户可以利用为其建立的集团二级账户实现对辖属分支机构账户的实时监控、同步反映以及分类核算。
2．流动资金理财服务。主要包括人民币投资服务、外币投资服务、融资服务和委托贷款服务四个方面内容。
在人民币投资服务中，商业银行一是提供定期存款、协定存款、通知存款，或上述存款的组合，这样就在保证支付的同时，为客户实现较高的收益。比如企业现金富余达3个月以上，因各种限制，不能投资证券时，就可以采取3个月定期与通知存款相结合的方式，将3个月以上的资金存人3个月定期账户，低于1个月的资金存人通知存款账户。这样，企业在几乎无风险的情况下，实现了资金收益最大化。二是提供债券投资服务，根据客户投资大小、期限长短、可承受的风险，灵活选择存款替代型、流动性保证型、跨市场套利型、可赎回约定型、与票据贴现业务挂钩型、业务管理型、财务策划型等产品进行组合运用，获得高于同期定期存款利息的收益。当客户缺乏资金时还可以通过债券出售、债券质押贷款等形式迅速回笼资金，满足其资金流动性的需求。三是提供国债投资服务，当企业的预计资金闲散资金较长时，除了在银行定期存款以外，还可以购买国债。国债有“金边债券”之称，购买国债不仅风险小，而且可以享受免利息所得税待遇。现在国家发行的国债多以记账式为主，而且其流动性大为增强，企业急需资金时，可以到银行提前兑取，银行在兑付时，超过6个月后，一般会分阶段计算利息。国债票面利率本来就高于银行同期贷款利......余下全文>>
六：如何管理集团公司财务
一、集团公司财务管理模式
一般来讲，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。绝对的集权和绝对的分权是没有的，分散管理模式，他的特点是强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策管理模式。此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。
二、集团公司财务管理的主要内容
集团公司财务管理涉及的内容较多、面较广，其主要的内容有：
1、全面预算管理。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。企业集团管理的核心问题是将各成员单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。
2、资金管理。资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因此，资金管理是财务管理的中心。如何把集团母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。
3、投资管理。公司对投资活动应有慎重的态度、严格的管理程序，提前做好项目的可研性分析并结合当前宏观政策与行业所处的位置加以综合分析。加大现金流的分析、预测，做好现金流入流出的预测，不仅要编制投资回收预测，而且要编制现金回收预测，对投资项目进行管理，充分考虑投资过程的风险。
4、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、重组等产权变动事项以及子公司物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司审批后实施，以防资产流失。
5、价格管理。集团公司内母、子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。价格管理包括：内部协作价格的制定、配件价格的制定、产品销售限价的制定、净重计酬价格的制定等等。
6、质量成本管理。应当充分考虑外部质量成本对企业的盈利损失和信誉损失。从外部质量成本的构成看，假如能够在产品出厂前及时发现并进行处理，其费用比出厂后处理费用要少很多。因此，在质量水平一定的情况下，应适当加大内部质量控制，降低企业总体质量成本，从而树立企业的形象，扩大产品的影响，提高产品的信誉。
7、信息管理。集团公司财务应对各子公司的会计报表定期收集、在日常财务工作中，高度重视反映企业偿债能力，盈利能力、经营管理效率等方面的财务指标进行汇总分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。
8、财务制度管理。集团公司应该按照财政部的要求，制订集团公司内部财务管理办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等各项财务管理制度，并经常检查执行情况。
三、集团公司财务管理的约束机制
集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，督促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。
1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。技术项目由集团总部统一规划，各子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率；集团成员......余下全文>>
七：企业集团资金集中管理有哪些模式？各有哪些优缺点？适用性如何
企业集团资金管理的总体目标包括：实现资金流动的均衡性和有效性，使资金调度倾向重点领域，协调余缺，提高资金的使用效率，保障资金使用的安全性。
不同类型的企业集团，资金存量、流量和资金需求量不同，对资金管理的要求就不同。贸易型企业集团对资金流动性的要求更高；资金沉淀较多的企业集团对资金收益性的要求更高；内部发展不平衡的企业集团对资金调剂余缺的需求更强烈；处于起步阶段的企业集团对融资渠道多元性的需求更迫切。因此，企业集团应根据自身特点和现有管理水平，确定自身的资金管理目标，做出是否要进行资金集中管理、何时进行集中、如何实现集中等决策。
选择适合的资金集中管理模式
企业集团资金集中管理有多种模式，包括传统的统收统支、拨付备用金模式，以及现代的内部银行、结算中心以及财务公司模式等。从我国大中型企业集团的资金管理实践来看，目前应用较为广泛的是结算中心和财务公司两种模式。
结算中心模式
企业集团设立结算中心通常采用集团公司事业部或专业职能部门的形式，专门办理企业集团成员公司之间资金收付、调剂、往来结算业务。结算中心基本职能包括：
(1)账户管理。企业成立结算中心后，下属企业在结算中心开立独立的账号，进行独立核算，拥有资金的所有权、经营权和决策权。下属企业账户纳入结算中心统一管理。各主体就资金划转规则达成协议。
(2)结算职能。成员企业内部结算在内部账户之间进行直接转账处理，使用结算中心的凭证。成员企业对外结算也通过结算中心账户办理，办理业务时使用银行凭证，同时对内部账户进行相应的账务处理。
(3)资金协调与筹集。成员企业不再单独与银行发生信贷关系，而由集团结算中心统一向银行申请授信，提高集团整体信用能力。结算中心对母子公司间资金余缺进行统一有偿调剂和调度，并计算拆借利息。
结算中心模式通过账户管理，实现资金融通、资金流动和投资等决策过程的集中化，各子公司仍然拥有较大的经营权和决策权，母公司也能及时掌握子公司资金状况和经营情况。结算中心能够促进集团内部资金管理专业化，发挥规模优势，提高管理效率。但是结算中心作为企业集团的内部管理机构通过行政手段约束子公司的行为，不是完全市场化的资金管理模式；同时结算中心缺乏丰富的融资手段，资金的投资管理力度较弱。因此，结算中心模式主要适用于成长速度较快、资金管理要求较低且集团管控力强的大中型企业集团。
企业集团如果选择结算中心模式，还应注意一些问题的处理：(1)成立结算中心涉及权利的重新分配和人员调整，模式认可和接受需要较长时间；(2)在资金调剂方面，应强化公平原则，弱化行政命令的方式，合理调动成员公司的积极性；(3)应就结算中心的收益分配、费用分担等问题与成员公司提前达成协议。
财务公司模式
财务公司一般是企业集团发展到一定水平后，作为子公司而成立，担负着集团部分银行职能和理财任务的非银行金融机构。我国成立财务公司门槛较高，需经银监会审批，对母公司成立年限及注册资本、并表核算成员资产总额、营业收入和税前利润等有较高要求。
财务公司的经营范围包括：向集团成员单位吸收存款、发放贷款、办理票据承兑和贴现，提供买方信贷及融资租赁，投资有价证券，发行、承销债券，办理财务和投融资顾问等业务。财务公司在投融资和理财方面的功能体现为：
(1)财务公司是集团对外融资的主体，一般运用同业拆借、发行债券及新股、从事有价证券及外币交易等手段，为集团所属的各子公司的项目供应资金，同时监控子公司和投资项目对资金的使用情况。
(2)财务公司是集团资金调剂和对外投资的主体，负责将集团闲置的资金用于集......余下全文>>
八：集团资金管理制度和流程
中国xx投资集团有限公司现金管理制度
为严格公司现金收支管理，特制定本制度。
公司可以在下列范围内使用现金： 职员工资、补贴、奖金； 个人劳务报酬； 出差人员必须携带的差旅费； 结算起点以下的零星支出； 总裁批准的其他开支。 前款结算起点定为一百元，结算规定的调整，依照银行结算办法确定。
第三条 限本规定第一条外，财务人员支付个人款项，超过使用现金限额的部分，应当以支票支付；确须全额支付现金的经会计审核，总裁批准后支付现金。
第四条 公司固定资产、办公用品、劳保、福利及其他工作用品必须采取转帐结算方式，不得使用现金。 日常零星开支所须库存现金限额为陆千元。超额部分应存入银行。 会计员支付现金，可以从公司库存现金限额中支付或从银行存款中提取，不得从现金收入中直接支付（即坐支）。 会计员从银行提取现金，应当填写《现金领用单》，并写明用途和金额由总裁批准后提取。 公司职员因工作需要借用现金，应提前一天向资金财务部提出申请，借款时须填写《借款单》，经部门经理及财务人员审核，交主管行政的副总裁批准签字后方可借用。超过还款期限即转应收款，在当月工资中扣还。 符合本规定第二条的，凭发票、工资单、差旅费单及公司认可的有效报销凭证，经手人签字、部门经理签字、会计审核，总裁或主管行政的副总裁批准后由会计员支付现金。 发票及报销单经总裁或主管行政的副总裁批准后，由会计审核，经手人签字，金额数量无误，填制记帐凭证。 工资由会计员依据人力资源部提供的核发工资资料编制职员工资表，交主管行政的副总裁复核后，送总裁签字，会计员按时提款，当月发放工资，填制记帐凭证，进行帐务处理。 差旅费及各种补助单（包括领款单），由部门经理签字，会计审核时间、天数无误并报主管行政的副总裁复核、签字，填制凭证，交出纳员付款，办理会计核算手续 。 无论何种汇款，财务人员都须审核《汇款通知单》，分别由经手人、部门经理、总裁签字，会计审核有关凭证后交会计员办理汇款。 出纳人员应当建立健全现金帐目，逐笔记载现金支付，帐目应当日清月结，每日结算，帐目相符。
九：集团现金管理平台的流程及账务处理
集团都设置 资金池科目，上缴资金池，资金池回款。
十：有哪些因现金管理不当而倒闭的小企业，最好有报表或数据
雷曼兄弟破产对企业财务管理目标选择的启示
2008年9月15日，拥有158年悠久历史的美国第四大投资银行
雷曼兄弟（Lehman Brothers）公司正式申请依据以重建为前提的美国联邦破产法第11章所规定的程序破产，即所谓破产保护。雷曼兄弟公司，作为曾经在美国金融界中叱咤风云的巨人，在此次爆发的金融危机中也无奈破产，这不仅与过度的金融创新和乏力的金融监管等外部环境有关，也与雷曼公司本身的财务管理目标有着某种内在的联系。本文将从公司内部财务的角度深入剖析雷曼兄弟公司破产的原因。
一、股东财富最大化：雷曼兄弟财务管理目标的现实选择
雷曼兄弟公司正式成立于1850年，在成立初期，公司主要从事利润比较丰厚的棉花等商品的贸易，公司性质为家族企业，且规模相对较小
，其财务管理目标自然是利润最大化。在雷曼兄弟公司从经营干洗、兼营小件寄存的小店逐渐转型为金融投资公司的同时，公司的性质也从一个地道的家族企业逐渐成长为在美国乃至世界都名声显赫的上市公司。由于公司性质的变化，其财务管理目标也随之由利润最大化转变为股东财富最大化。其原因至少有：（1）美国是一个市场经济比较成熟的国家，建立了完善的市场经济制度和资本市场体系，因此，以股东财富最大化为财务管理目标能够获得更好的企业外部环境支持；（2）与利润最大化的财务管理目标相比，股东财富最大化考虑了不确定性、时间价值和股东资金的成本，无疑更为科学和合理；（3）与企业价值最大化的财务管理目标相比，股东财富最大化可以直接通过资本市场股价来确定，比较容易量化，操作上显得更为便捷。因此，从某种意义上讲，股东财富最大化是雷曼兄弟公司财务管理目标的现实选择。
二、雷曼兄弟破产的内在原因：股东财富最大化
股东财富最大化是通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。当雷曼兄弟公司选择股东财富最大化为其财务管理目标之后，公司迅速从一个名不见经传的小店发展成闻名于世界的华尔街金融巨头，但同时，由于股东财富最大化的财务管理目标利益主体单一（仅强调了股东的利益）、适用范围狭窄（仅适用于上市公司）、目标导向错位（仅关注现实的股价）等原因，雷曼兄弟最终也无法在此次百年一遇的金融危机中幸免于难。股东财富最大化对于雷曼兄弟公司来说，颇有成也萧何，败也萧何的意味。
1．股东财富最大化过度追求利润而忽视经营风险控制是雷曼兄弟破产的直接原因
在利润最大化的财务管理目标指引之下，雷曼兄弟公司开始转型经营美国当时最有利可图的大宗商品期货交易，其后，公司又开始涉足股票承销、证券交易、金融投资等业务。1899年至1906年的七年间，雷曼兄弟公司从一个金融门外汉成长为纽约当时最有影响力的股票承销商之一。其每一次业务转型都是资本追逐利润的结果，然而，由于公司在过度追求利润的同时忽视了对经营风险的控制，从而最终为其破产埋下了伏笔。雷曼兄弟公司破产的原因，从表面上看是美国过度的金融创新和乏力的金融监管所导致的全球性的金融危机，但从实质上看，则是由于公司一味地追求股东财富最大化，而忽视了对经营风险进行有效控制的结果。对合成CDO（担保债务凭证）和CDS（信用违约互换）市场的深度参与，而忽视了CDS市场相当于4倍美国GDP的巨大风险，是雷曼轰然倒塌的直接原因。
2．股东财富最大化过多关注股价而使其偏离了经营重心是雷曼兄弟破产的推进剂
股东财富最大化认为，股东是企业的所有者，其创办企业的目的是扩大财富，因此企业的发展理所当然应该追求股东财富最大化。在股份制经济条件下，股东财富由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定，而在股票数量一定的前提下，股东财富最大......余下全文>>
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