稻盛和夫的企业文化

一：稻盛和夫 怎么打造优秀的企业文化

可以看下稻盛和夫的书籍 我看过一部分 得到如下启示：严格要求自己 超级认真的工作态度 关好了自己 再学管理他人相对就要容易点了

二：稻盛和夫的阿米巴经营的精髓是什么？个人感觉这个需要强烈的企业文化才能实现，否则是实施不下去的

个人感觉阿米巴经营的精髓就在于运用部门利益独立核算的方式，最大限度的调动企业人的积极性。我感觉光靠企业文化几乎也很难达成，其中还有民族文化的因素在里面。纯粹的日式管理方式到中国就会水土不服。因为两国的民族精神不尽相同，尽管我们都是在儒家文化的熏陶下成长起来的国家。事实上，从阿米巴经营当中我们更应该看到，稻盛和夫先生那种执着于解决问题，改善问题的态度。而且这种“改善”精神是日本企业人最根本的成功秘诀，也是我们最需要学习的。如同大野耐一先生的《丰田生产方式》一书所阐述的一样，丰田生产方式就是不断地进行现场改善，达到最大限度的减少浪费而形成的生产方式体系。不论是JIT，还是0库存，还是拉动式生产方式，都是“改善”的结果也是目的。所以本人觉得，学习日本的管理方式，最重要的是学习其不断追求改善的精神，而非简单照搬其现成的管理方式。如果感兴趣的话建议可以看一下金井正明先生的《改善》一书。

很高兴能和你交流分享。

三：企业文化相关书籍有哪些?

1．[日] 松本厚治：《企业主义》，企业管理出版社．

2．[美] 约翰·科特：《现代企业的领导艺术》，华夏出版社。

3．[美] 阿伦·肯尼迪、特伦斯·迪尔：《西方企业文化》，中国对外翻译出版公司．

4．[美] 托马斯·J．彼得斯、小罗伯特·H．沃特曼：《成功之路》，中国对外翻译出版公司。

5．[美] 詹姆斯·钱皮：《改革管理》，上海译方出版社．

6．[美] Price Waterhouse公司：《21世纪CEO的经营理念》，华夏出版社．

7．[日] 盛田昭夫：《日本·索尼·AKM》，经济管理出版社．

8．[美] 戴维·奥斯本、特德·盖布勒：《改革政府—一企业精神如何改革着公营部门》，上海译文出版社．

9．[美] 威廉大内：CZ理论—一美国企业怎样迎接日本的挑战》，中国社会科学出版社．

10．[美]杰克琳·谢瑞顿、詹姆斯·L.斯特恩：《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》，上海人民出版社．

11．[美]阿里·德赫斯：《长寿公司》，经济日报出版社

12．[美]劳伦斯·米勒：《美国精神》，工人出版社．

13．[德]E．海能：《企业文化理论和实践的展望》，知识出版社．

14．[美]汤姆·彼得斯、南希·奥斯汀：《志在成功》，中国对外翻译出版公司．

15．[美]阿尔夫·钱德尔：《经营未来》，企业管理出版社．

16．[美]约榆·科特和詹姆斯·赫斯科特：《企业文化与经营业绩》，华夏出版社。

17．[日]进藤贞和：《人的活力》，电子工业出版社．

18．[日]太田琴彦：《经营在于用人》，新华出版社．

19．[美]玛丽·凯阿什：《玛丽·凯谈人的管理》，中国友谊出版公司．

20．[美]斯坦利·M．戴维斯：《企业文化治理与改造》，新华出版社。

21．[美]大卫·P．艾勒曼：《民主的公司制》，新华出版社．

22．[美]约翰·奈斯比特、帕特丽夏·阿伯丹：《90年代的挑战》，中国人民大学出版社。

23．[美]理查·巴斯卡，安东尼·艾索斯：《超越西方》，花城出版社．

24．[日]浩一郎：《东芝经营之王》，甘肃人民出版社．

25禒[日]稻盛和夫：《新经营·新日本》，国际文化出版公司．

26．[美]戴维·帕卡德：《惠普之道》，新华出版社．

27．[美]乔尔·布利克，戴维·厄恩斯特：《协作型竞争》，中国大百科全书出版社．

28．[美]阿伦·肯尼迪、劳伦斯·迪尔：《西方企业文化》，中国对外翻译出版公司．

29．[美]H·沙因：《企业文化与领导》，中国友谊出版公司．

30．彼得·圣吉：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，上海三联书店．

31．[美]谢恩：《公司文化导论》，科学技术文献出版社．

32．[日]涩泽荣一：《商务圣经———论语与算盘》，九州图书出版社．

33．[美]托马斯·彼得斯：《乱中求胜——美国管理革命通鉴》，科学．

34．[美]詹姆斯·C·柯林斯《基业长青》中信出版社...余下全文>>

四：什么是企业文化与企业核心竞争力的基石

诚信是企业核心竞争力的基石

美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：“大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，但是诚信作为核心价值观是万古长存的，它是企业文化与企业核心竞争力的基石。”因此，构建诚实守信的企业文化体系对于企业发展至关重要。

你诚信伦理是中华民族的传统美德，也是企业的道德基础。在企业价值观的塑造中，“诚”是企业聚心之魂，“信”是企业立足之本，诚信理念是中国化企业文化建设的重点之一，也是企业生存的根本。我国古有“无信不立”之说，《论语》中孔子说 ：“人无信不立”，“人而无信, 不知其可也。大车无轨, 小车无轨, 其何以行之哉？”可以看出，诚信是企业生存和发展的基本要求，就像车如果没有轨道就不能行驶一样，缺少信任就难以立身处世。

在这种诚信观的历史文化影响下，诚信一直是中国商业道德的首要法则。早在战国时期，对商业活动就有“市价不二，国中无伪”的要求。在商业发达的明清之际，商家无不标榜诚信，也大都“以儒道经商”，其中的晋商与徽商就是中国古代以诚信经商出名的最大两股商业力量。梁启超说：“晋商笃守信用”，徽商亦“贾而好儒”，能够“以诚待人，以信接物”。而在清朝末年，四川商会就规定：片言重诺千金，无食言者可昭其忠信。他们的共同特点都是秉承了我国传统文化中的诚信品质，良好的信用文化成了商家们的成功之道。

英国管理学家罗杰•福尔杰说过：“世界上最容易损害一个经理威信的，莫过于被人发现他在进行欺骗。”而被称为“经营之神”的日本著名企业家士光敏夫在其《经营管理之道》一书中也将“言而有信”、“言行一致”作为建立威信、使员工信赖的两条原则。可见，西方发达国家早已将诚信的原则应用于企业的经营管理之中。同时，各国在规范商业活动的相应法律中，也都将诚实信用原则作为法律规定的商业活动原则之一，以国家强制力的方式保证企业在商业活动中遵循诚实信用的原则。

可见一个企业的核心竞争力的强弱其实与这个企业诚信度密切相关，“诚信”是企业的品牌，也是最重要的无形资产，国际上许多大企业都很重视诚信伦理。比如，被誉为全球第一CEO的杰克•韦尔奇曾说：“如果我在通用电气极力宣讲过什么的话，那就是诚信，这是我们最高的价值，具有至高无上的重要性。” IBM把诚实作为企业的座右铭；松下公司把“赢得人们的信任”作为企业的价值观等，诚信正是这些大企业取得成功的关键。

如何塑造诚信观也是一个企业家及企业要思考的问题，要塑造企业诚信的价值观，企业的领导层是关键。纵观发生在我们身边的企业弄虚作假、欺骗消费者的行为，几乎都有企业最高决策者的支持，甚至由他们亲自策划。如果企业领导团队都不诚实守信，企业诚信便无从谈起。只有领导团队成为企业诚信经营准则的制定者和执行者，诚信才能真正成为企业文化建设的重要内容，成为企业的经营理念，贯彻落实到企业生产经营的各个环节。中国企业调查系统的调查表明，96%的调查对象认为，企业诚信问题与企业主要负责人的人品、道德情操直接有关。凡是企业领导者有理想，有道德, 情操高尚，重视信誉，重视企业的社会责任，企业的风气就正；反之，歪风盛行，诚信缺失，企业就走下坡路。很多公司像美国的安然、世界通信以及中国的银广厦等，都是CEO与CFO 相互勾结起来作假账和搞诈骗，从而导致企业的破产。 因此，企业领导层应该以身作则，带领整个企业把诚信作为发展的第一要义，自上而下地把诚信观渗透到企业管理中。

其次，要把诚信成为企业员......余下全文>>

五：世界500强企业文化最喜欢哪个?为什么

稻盛和夫的企业文化——中国传统文化

他有生之年 创办了两家世界五百强 并在前两年将破产的日航在3个月时间扭亏为盈

中国传统文化是阐述自然规律的文化 真正让人生获得幸福的文化

反而中国人自己都忘记的时候 日本人做好了

清朝时都能师夷长技以制夷

我们现在更要看到日本韩国的龚展 反省自己

找回老祖宗的智慧

天行健 君子以自强不息 地势坤 君子以厚德载物

国人自强起来吧

六：如何让企业文化融入企业管理

转载以下资料供参考

如何让企业文化融入企业管理

在企业管理中，我们会发现很多企业管理者都困惑与企业文化与企业管理之间的关系，困惑与企业发展到一定阶段，因为企业文化缺乏而带来的管理乏力，员工频繁跳槽，缺乏凝聚力。偶然机会，接触到了目前很流行的日本管理之神-稻盛和夫的系列著作。很多的企业文化和管理的东西，在这里上，都有明显的脉络。中国的中小企业众多，数量究竟有多少，目前还是一本糊涂账。但是，有一个很值得关注的问题，那就是我们众多的企业几乎可以说，都没有严格意义上的企业文化。如果你想了解一个跨国大公司，你首先需要了解的应该是这家企业的企业文化而不是产品。产品可以复制，但是不同企业的文化，一定难以复制。很多人说，企业文化是基于创业者最初最基本的创业思想，这没错，但是，企业文化的建立，绝对不是老板个人企业创业的初衷那么简单。

企业在规模上具备一定的势力，要想很快的再上一台阶，如果不是高科技产品和有独霸市场的能力，一般说，是很难的。这就是经常说的企业转型做大的瓶颈。造成这个瓶颈的原因，有很多，但是，大多数经营者会把责任和理由推到市场，政策和竞争者的身上，唯独没有在自己的企业上寻找答案。有了一定的实力，缺乏的不是机会和市场，而是一个有着共同企业思想的团队。这个共同的企业思想，就是企业文化所包涵的东西。很多的企业都有自己的企业文化口号或者规章制度，但是，在大多数企业中，企业文化都是样子工程，没有实际的可以真正助使企业建设和发展的能力。

企业文化、管理制度可以比喻为软设施。企业设施和场地设施就是硬件设施。管理制度可以立竿见影的看到管理的成果和要求，企业文化则不能。如果你读过稻盛和夫的经营哲学系列，那么，你就会发现，稻盛和夫最厉害的，不是他们集团的产品，而是他所给企业确立的企业文化。他的管理哲学和企业文化，已经影响到世界500家众多企业家的经营思维。在我国企业流行管理培训与团队打造的时候，在企业管理者寄希望于培训提升团队，来改善企业经营的时候，会发现，效果有限。培训对于服务操作流程类的规范化培训，最有效果，对于团队凝聚力打造的培训效果最乏力，为什么会这样？这就是因为在没有企业文化基础的企业培训中，任何的先进管理文化的东西，在企业没有可以落地的土壤。每个企业都有自己的文化，这不可否认，但是，没有明确的和提到一定高度的企业文化建设就让企业管理成为管人的制度而不是与员工素质自发结合的团队精神。员工在企业必然没有归属感和荣辱感，跳槽和不稳定的心态是不可避免的。

我接触过几家企业文化很有特色的企业，企业文化的灌输和管理的结合很有力。他们企业的外在表现和内在精神，以及员工的整体素质都比其他特企业强很多。团队很稳定，大家对于管理的抵触情绪很少。在会议中，都会直接的讨论管理中的一些问题。决策者很容易就可以找到问题的根源。我仔细的研究过他们企业的一些管理制度和文化培育的机制，就企业文化的打造和管理机制之间的融合，我有以下几点思考：

一 要创业，先立企业文化的标杆

很多企业的创立，都是老板的个人行为。在怀揣梦想，创业的时候，首先想到的是企业的销售和市场而不是企业文化的建设。创业者的敬业精神，不是一般的员工能够体会的。这是因为创业者的行为和目的不同，创业者在用心做。可以说，创业者最初期的企业文化表象就是用心。如果不能够及时的把这种创业文化传导给最初的小团队，那么就是一个人用心而其他人做事。恰恰是这样的最初创业的简单模式，成为大多数企业几年甚至几十年企业运作的一个基本状况。没......余下全文>>

七：日本企业文化和中国企业文化的不同

美日企业文化不同的原因：

1、自然原因：（自然条件的不同）

美国：自然条件优越，资源丰富，组织的规模经济显著。将物质资源和财务资源放在优先考虑地位，对人的管理习惯于从个人能力的培养和发挥出发。

日本：一个岛国，自然资源匮乏，迫使他们重视他们唯一的富裕资源――人，也迫使他们依靠团结协作，降低损耗。

2、历史原因：

美国：他们没有什么历史传统，是一个移民国家，其中多数的西欧移民是因为逃避高压政策而来，所以害怕集权，各人都拥有独立意识和强烈的个人主义，行为遵从自由主义。而且美国人有冒险精神和对财富的疯狂追求（西部牛仔，淘金热），对成功有独特见解（信奉能力主义（每个人应该，也可以通过个人努力追求收入和地位）

日本：受历史上的封建家族关系的影响，上级对下级就表现出家长式的统治、关怀、干预，下级表现出服从、信任、忠诚。大家族式的和睦气氛，更多的是以国家，集体利益为重，个人服从集体。

3、文化原因：

美国：大多民众信奉基督教。教义中有一种原罪的观念，认为人是天生懒惰的，好逸恶劳， 所以管理要加强控制，监督。

日本：日本文化深受佛教、中国儒教、本地神道的影响，遵从儒家的"仁、义，礼、智、忠、孝、和、爱"伦理道德文化，人与人之间追求和睦相处，互助互敬。日本人信奉：爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。讲求人际之间信任、忠诚、利他。

四、美日组织文化的简要比较：

1、基本的雇佣制度

美国：短期雇佣制（每个企业都可以根据自己的要求解聘他认为不需要的员工，并随时补充新员工。同时，每个员工也都可以根据自己的条件，选择更有利于自己的企业，员工流动频率高）

日本：终身雇佣制 (主要的骨干员工一进入企业，就一生与这个企业命运相连，没有什么极为特殊的原因是不能挑槽的，而且员工一旦进入企业，这个企业也必须对这个员工终身负责，不能轻易裁员，有些大企业还设立专门埋葬员工的墓地)

2、决策制度

美国：首席执行官（CEO）决定 （大量的决策是凭借CEO的能力和经验而个人决策

这样决策效率很高，但执行时要使员工信服和理解执行需要做大量的解释工作，且一级一级地传达下去也相当耗时）

日本：集体决策（先把决策下传到最底层，征求各个层面的意见，然后汇总反馈上来，高层对意见进行整理归类，之后再传下去征询各级意见，如此上下传达几次以达成最后共识，再共同执行，不需要耗费时间去解释，执行偏差率小）

3、责任制

美国：CEO得到充分授权，对企业的各方面运作都有充分的权力和责任

（这也决策机制有关。美国的CEO对企业的发展，成败承担主要责任，实行重赏重罚。因此他们的薪水很高，高层和低层的薪金差是日本的的很多倍）

日本：整个管理班子集体承担责任（高层管理者一般是德高望重者，而没有具体职责。他们的核心作用只是凭借威望来领导和威慑下属，协调各方面工作。具体工作由下属去做，出问题集体承担责任，只是高层稍微多一点而已，所以企业内部各级人员的薪酬差别不是很大）

4、控制机制

日本：最高管理者对下级只要交代其企业的管理哲学与宗旨、使命、战略方向、愿景、近期的具体目标和方法，具体工作则要求下级发挥主动性和创造力和发挥团队协作精神（柔性管理）。

美国：高层对下属利用严格的明文规章制度来严格规范和约束下属行为，利用频繁考核，层层把关，控制内部绩效，激励机制来引导和控制公司正常运作（制度约束）（刚性管理）

5、员工的考评与晋升制度

美国：美国企业对员工的绩效要经常考核与评估的，考评重要指标也往往也只着眼于......余下全文>>

八：盛和夫：每天勤奋工作，这比什么都重要

没错，千里之行始于足下，一天一天的日积月累，才能成就伟大。

九：胡八一：什么是阿米巴经营哲学

阿米巴经营哲学的本质是什么？所谓的【稻盛哲学+阿米巴经营模式】，是日企《论语》加算盘经营方式的代表作。然而，对于这种系统经营方式，中国的企业界似乎对此知之甚少。

现在，很多中国企业希望学习和引进阿米巴经营。“阿米巴经营”到底是什么？这不禁让人想起盲人摸象的故事，现在许多中国企业在学习阿米巴经营时正是如此。企业里每个人对此都有着不同的理解。

经营学有一条基本原理，即“定义决定结果”。也就是说，对于阿米巴经营这一概念的定义理解程度高低，就直接决定了它在企业的实施效果。

如果仅仅模仿阿米巴经营的一些表面做法，而不能深入到阿米巴经营背后的本质，一定不会取得预先想要的结果，或者说会走大量的弯路。现在很多中国企业看了阿米巴经营的书，就照着书上的方法论去生搬硬套，结果发现在自己的企业根本行不通。“西施犯病时手扶胸口，双眉紧蹙，比平时更美丽。东施学着西施的样子扶住胸口，皱着眉头，反而更显丑陋。”就这个道理。

因此，我们中国的企业要做阿米巴经营绝不能做和京瓷一样的阿米巴，而是要首先学习稻盛和夫阿米巴经营背后的核心思想，掌握这种符合大道（不分国界、不分行业、不分企业）的经营原理及原则，来构建自己企业的系统经营管理体制，最终做出符合我们中国企业特点的“阿米巴”。如果我们只是摸到阿米巴的一条腿，或者一只耳朵，就很高调地在自己企业宣布说要推行阿米巴，随时都可能因为违背经营的原理及原则而走偏了。

只有当企业了解阿米巴经营哲学的本质，从企业运营的角度去理解阿米巴经营，这样，才能让阿米巴经营在企业内部扎下根，帮助企业创造高利润。