华为薪酬管理制度

一：如何评价华为的人力资源管理及其相应的薪酬战略

华为人力资源体系最成功的是三点，一点是人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。

1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。

2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。这些长期的激励为华为留住了大量的人才。

3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。

组织基础

建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

人力资源委员会

华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。

行政与业务关系分离

华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。

各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。

懂业务的HR

什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。

人力资源机构

华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！

不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。

当各级人力资源部门真正成为......余下全文>>

二：华为员工工资具体怎么高，鲜明的等级制度，不懈的奋斗

最近两年来的员工。如果是应届毕业生，那么硕士5000，本科3500，另外+1000工卡补贴。社招的就没有一致的规律，中兴港湾以及其它对手跳槽过来的更不用谈。试用期过后转正加薪的不多，大多数还是维持了这个收入水平。社招进华为的通常高些，但是人数很少。慧通的人数很多，但是薪资普遍不高。个别的原来外包转过来的，年头比较长能力比较强的，7000、8000也有。直接招聘进入慧通的，普通本科工作两年的，3000多点的也不少。

工卡补贴，就算有1000，你也只能算800。何况食堂的饭菜挺贵，饭补甚至于不够三餐。这样算下来，就算是硕士两年，税前年薪也就是60K-70K了。能捞到涨点工资的，会稍好，但是不会有本质变化。两年之内的，年终奖不过10K左右。而社招慧通的，假如只有3000-4000，那就相当的少。我就知道不少月薪3000的慧通兄弟，就是住在马蹄山新天下，也不在公司吃晚餐，而去路边排档吃快餐，4块钱。

再早两年进来的，工资涨了一些，年终奖多点，年薪能够到100K左右。混得好点，也许更多。海外的不说了。拿命、健康或者生活质量换来的补贴以及安家费，不提也罢。

华为的，或者更准确的说，华为老员工的，极大地提高了（老）员工的收入。举例，就算是99年入职的，只赶上了最后一批分1块钱1股的的员工，到现在混得差的应该也有100K以上的了。三级部门经理，看体系大部门不同，差异很大。当然也看提拔时间早晚了。但是基本应该在200K-600K的范围。这里的数量指的是股数，而非当前市值。

18级或者以上，就是要“自我批判”的那批人，包括已经是总监或者只是级别到了没有总监的坑可以放这个萝卜的，就更多了。这也是这个坛子里很多新人抱怨最多的地方。

例如：一个三级部门经理，在公司6年-8年，假设（可能正好巧合的和实际相同哦），月薪15K，300K，那么，每年的工资总计是180K，而分红有330K，不算工卡补贴以及其它，税前年收入有510K了，年终奖应该还有50K以上。市场的年终奖金多些，但是少些。研发反之。总之平衡下来市场稍好，但是不会差的离谱。如果不存银行且不大手大脚，阳台上还是能放上几捆的。

听起来是不是不错？年薪500K以上了，不过是三级部门经理而已。这难道不能说是华为的收入高吗？这也就是社会传言的来由吧。

不过凡事就怕认真二字。再进一步分析，就发现有两个问题了。

1、月薪15K，在深圳应该不算很高，就部门经理一职而言。毕竟华为的三级部门经理并不容易做，而且常常也是比较有经验学历背景不错的人。大部分收入其实来自于分红。于是乎老员工就都“靠着这棵大树”，年年等着收果实。收完了放在阳台上晒。

不过且慢！分红是工作收入吗？还是应该计算作为投资收入？还是两者均有？不妨详细算算。300K，按照当前的3.94，税前市值达1182K，118.2万。扣去税，以及增值部分的所得税，也应至少有85万了。当然，有人会说很多资金来源于，这个要算就更加烦杂，权且简化一下吧。

每年33万的分红，税后26.4万，实际上有至少85万的资金占用的成本。收益率=26.4/85，粗略地算是31%。这个收益率，是高是低，见仁见智，我不想多说。以这几年的房市股市相比显然不行，当然以非特例的情况来比较，比股神巴菲特的24%，还是高了不少。

算了半天，就是为了说明一点，分红其实并非全是华为给员工的，其中应该有一部分是员工自己的钱的收益分给自己的。但是比例多少，每个人显然看法不同。

2、第二个问题更严重一些。就是大家都熟......余下全文>>

三：简单介绍一下华为公司的薪酬体系。华为公司的薪酬主要分为三部分，基本工资、年终奖、内部股票分红。随着

真的有这么多，现在华为本科实习生都八九千一个月了转正就一万多一个月还不包其他补贴和年终奖。

四：华为薪酬体系有岗位为向导体现了什么激励

构建与完善现代薪酬管理体系需要四步：

、设立合理薪酬结构制定公平公且具竞争力薪酬制度

首先要进行薪酬调查企业岗位析评估着手进行效薪酬设计建立内外部相公平薪酬结构解决薪酬外部公平问题

合理薪酬结构关键部薪酬设计企业管理者设计适合本企业薪酬案需要通盘考虑面素其包括：外部家宏观经济、通货膨胀、行业特点行业竞争、才供应状况等;公司内部盈利能力支付能力、员素质要求;企业发展阶段、才稀缺度、招聘难度、公司市场品牌综合实力等;员工职位等级、技能、资历绩效等

同要重视团队精英骨干奖励薪酬结构设立团队奖励防止级间由于工资差距导致低层员态平衡现象促进团队员间相互配合

二、合理确定员工总体要求形层激励机制合理确定员工总体报酬

薪酬构增强激励性素建立实施跑道、层激励机制类物质需要更精神面需要企业必须综合运用种激励机制通激励式荣誉激励、福利激励激励等

目前缺少其激励式情况绩效薪酬满足薪酬公平式绩效薪酬应激励员工主要式绩效企业总体绩效与部门或等体绩效

总体绩效涉及企业经营规模、销售指标、盈利水平等部门绩效涉及部门计划完、责任目标实现等绩效涉及员工工作能力、工作态度、工作绩等

其总体绩效起决定性作用企业通员工绩效考核使岗位间晋升或降级量化考核数据使员工精力集努力工作、提高工作业绩避免干干坏消极局面才能较发挥薪酬激励作用

同要使福利与工作绩效相联企业应建立完整业绩评价体系通绩效薪酬短期比例设定保证绩效薪酬发放能够放矢达员工进行同激励目

三、实现物质奖励与精神鼓励统

目前薪酬已单工资纯粹经济性报酬员工激励角度讲薪酬两类：类外激励性素工资、固定津贴、社强制性福利、公司内部统福利项目等;另类内激励性素员工、挑战性工作、工作环境、培训等外性素达员工期望使员工安全现士气降、员流失

另面尽管高额工资种福利项目能够吸引员工加入并留住员工些候员工视应待遇难起激励作用内激励性素更至关重要

员工需要层同员工工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机等同需求程度企业经营者必须重新思考现薪酬制度管理式视设计完善物质报酬外精神报酬并给予更关注切实力资源作企业第资源充运用

四、薪酬制度体现本理念

建设社主义谐社今本理念我切事务核实践尊重关停留口原则性内容并没真落实薪酬管理看提高工作效率间接体现经营理念往往反映各薪酬决策细节

企业要留住才仅要提供给员工市场竞争力薪资优厚福利必少福利作薪酬补充系列措施实物总强制性福利非强制性福利两种

强制福利包括养保险、工伤保险、失业保险、医疗保险等非强制性福利企业自设计福利项目见身意外保险、旅游、休假等

福利政策作公司整体竞争优势战略机组部企业福利项目设计面根据员工特点具体需求列些福利项目旅游、提供公车或报销定交通费、住房补贴、带薪假期等并规定定福利数额

采用自助式让员工自由选择各取所需达企业员工双赢要建立本薪酬制度必须牢牢握物质激励与精神激励相结合总原则物质员工激励核注意精神激励实行效激励

五：华为的管理制度是怎样的

华为企业文稜被视为“狼文化”。

华为管理制度建立在人性化管理为基础之上，华为上级不会凶人。

但华为有严格的绩效考评制度，绩效结果的不好，成绩单就会“凶人”。如果您没能力、没作为在华为上班的日子是难过的。

华为每天要写工作总结、心得并汇报给上级。

网上也有过报导，有员工不堪工作压力选择轻生的－－－－－！

以上华为企业文化的特点、绩效管理是华为管理最突出的地方，所提到的您如果能适应、有抗压能力、能接受挑战，华为是最佳选择！

六：华为怎样加强员工对绩效管理认识

华为在这方面的实践。

1.什么驱动了华为这20年的成功？——把钱分好

第一个我想和大家讲的是什么驱动了华为这20年的成功。我看到今年（注：2013年）上半年公司的财报和有关新闻报道，华为公司到今年上半年收入已经超越了原来业界第一爱立信，按照这个速度今年底会从全年收入上超越爱立信，成为这个行业的第一。大家非常关心的一个问题就是：是什么驱动着华为取得这样的成功？

有些人回答说，是华为的核心价值观好，是的，华为的核心价值观是什么？是以客户为中心，长期的艰苦奋斗，这个核心价值观是好。但是以客户为中心，也是一种顾客是上帝这种话的另外一种表述，这种表述是不是就是我们成功的驱动力呢，我想它是一面旗帜，召唤我们向正确的方向走，应该说不是我们的驱动。

也有人说，华为的成功在于多年来持续的管理改进，使得在华为还是一个薄利公司的时候，就具有国际大公司的管理制度、流程、治理结构等等，但是这一点方面我们可以看到，有很多企业也学习了国内外的先进经验，建立了自己的流程制度，但是依然没有华为发展这么快，可见这是一个工具、方法、体现形式，并不是真正的驱动力。

真正的驱动力在哪里呢？有时候我们自己内部开玩笑，其实华为的成功真正在于'把钱分好'。

钱从哪里来？投资者给的钱是我们公司的价值所在吗？我看到有些朋友摇头，是的，它不是。那么我们钱从哪里来？我们真正体现公司价值的钱从哪里来，都是客户给的，只有客户给我们企业钱。所以怎么样把自己的企业最终的价值贡献都聚焦在客户身上，实现我们的价值创造，这是要考虑的主要问题，这是取得钱的问题，取得钱之后，要想分好钱其实还有一点，为什么这么说呢？

我们大家都知道这个分钱是很敏感的事，谁拿的多，谁拿的少都可能引发一场地震，中国人说不患寡而患不均。大家都分的少没关系，但是分的不均，有些人吃肉喝酒，有些人只有汤来喝，这个时候如果没有足够说得过去的理由，这很可能在企业酿成一个灾难。这个时候如何建立好的机制，科学的评价机制，这在价值链里面是最关键的。所以我们说怎么样才能取胜，就是'评功、行赏、打胜仗'，这七个字就是一个价值循环的比较生活的体现。

这样一个价值循环包括了价值创造、价值评价、价值分配这样一个体系，这是华为认为我们自己为什么能在20多年里面，这么短短的时间里面快速成长，驱动整个公司在商业上取得成功的根本的动力。光有了这样一个机制、动力还是不够的，这一部分内容其实是作为华为最核心的管理制度，我们的管理原则之一，是放在了所有的管理者的手册里面。那么这个手册会在每一个管理者的培训里面反复提，因此每一个管理者，我们的高层管理者、中层管理者，以及我们的基层管理者都非常清楚，我们的价值创造这样一个循环，是这样三部分组成，而价值评价是里面最为重要的一部分。而绩效管理是我们价值评价最重要的一个工具。

正因为我们所有的管理者都明白了这一点，所以，在管理者的日常管理行为中，大家是自觉践行这样的工作。刚才在前面高总提到的，我们绩效管理不仅仅是人力资源，还应该是业务主管的家庭作业，而不是人力资源的家庭作业，我想在华为通过这样一个价值观的传递，通过这样一个管理理念的传递，绩效管理的工作是我们价值评价的重要的实现手段。这样的一个理念是深深刻在每一个管理者的身上，所以我们推动绩效管理工作的时候，管理者的配合和自觉是我们整个一个工作推行比较顺利的保证。这是关于华为为什么成功，关于驱动力给大家做一个简单介绍。

2.当华为即将成为行业第一的时候，怎样做？——考核分层分级分类

第二个想给大家讲，既然刚才我们讲到了，今年全年很可能......余下全文>>

七：华为手机体验店工资多少？算个人提成么？工作制度很严格么？

算提成，跟华为没关系，都是业务外包。工资就1-2千。

八：华为的人力资源管理体系有什么独到之处

组织基础 建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

人力资源委员会。华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。 委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。

行政与业务关系分离。华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。 各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所 属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们 能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因 是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。

懂业务的HR。什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一 把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙 伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。

人力资源机构。华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四 个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来 谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上 “掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！ 不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。 当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人 力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长 过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

公平与效率之源——考核薪酬。和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。 问题一：如何分配销售人员奖金？ 1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。 起因如下：两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种农业化设备进行销售。在乌鲁木齐销 售得很成功，而在上海销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元奖金，而去上海的销售员只会获得 几千元奖金。公平吗？显然不。这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。 华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人 员努力程度、渠道建......余下全文>>

九：大家知道华为给人力资源管理专员的工资怎样吗

小妹妹，人力资源是没有什么问题，但是关键是你要能进得去华为，人力资源待遇在华为还可以，但是不敢保证和你的学历成正比，重要的是你进去是为了得到什么，学习什么，以后要怎么做！

十：华为投入多少人做流程管理

华为的流程管理

华为在引进人力资源管理、产品创新管理IPD等世界先进管理咨询的时候，采用独特的实施理论：

一、僵化：站在巨人的肩膀上

管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。

公司的管理进步过去主要是在自己的经验中摸索出来的，但近几年开始下大的决心和投入资金引进国际先进管理体系，虚心学习，广泛合作，站在巨人的肩膀上，是华为的一贯方针。“百分之百自己做，那就是农民”。

《华为公司基本法》第三条提出，公司要“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”。技术是如此，管理上亦是如此。

但是，我们学习国外管理和学习国外技术时的心态往往是不一样的：学技术容易虚心，学管理却容易产生抵触情绪。因此，“如何学”就成为一个重要问题。

为此，公司提出，在学习西方先进管理方面的方针是先僵化，后优化，再固化。

僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。任正非在与Vicky Wrigbt谈话时明确指出:“我们引入的薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’”。穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界上领先企业所走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引入Hay系统的唯一理由。

任正非是从发展的角度和针对东方人的特性来看待先僵化的：“现阶段还不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条、机械地落实Har体系”。“我们向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛”。

对学习IBM的管理，任正非强调了同样的意思：“要学会明白IBM是怎样做的，学习人家先进经验，要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。而我们现在只明白IT这个名词概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，千万不要有改进别人的思想”。

任正非在IPD第一阶段最终报告汇报会上谈到公司引进IT管理系统的原则时又明确指出了这一思路，并给出了大概的时间表：“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前二、三年之内以理解消化为主，二、三年后，有适当的改进。”

先僵化，说起来容易做起来难，削足适履肯定是个痛苦的过程。但削比不削好，早削比晚削好。总体来讲，公司还处于老实、认真、系统学习国外先进管理的阶段。在今后学习某种新的管理系统时，初期也应采取先僵化的方针。

二、优化：掌握自我批判武器

我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。任正非强调说：“华为公司从一个小公司发展过来，特别是在中国发展起来的，外部资源不像美国公司那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律性，因此要借助美国的经验和方法。我们必须全面、充分、真实地理解西方公司的薪酬思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西”。

毋庸质疑，辨证、历史地看待僵化是极其重要的。两三年前我们引进的管理体系有的可能已经过去了僵化期，需要优化以至进入固化阶段了。也可能是在这一意义上，在2001年十大管理要点中，简化、优化、固化成了不同往年的......余下全文>>