民营医院工作计划

一：民营医院针对城区各个单位跑体检工作计划方案

计划方案你来百度可问不出来，这个要结合自己单位和地区的情况，一点点自己用心写才行。

这个我接触过，可以说说。其实就是跑销售，这个没什么技巧。就是勤跑。首先看黄页、百度地图，把医院范围内的中小型企业、公司标注出来。大型事业单位就不要想了，他们都在省市级三甲医院定点体检。标注出这些单位后，估算出路程、耗时，每天跑几个单位。跑的时候带上自己单位的体检套餐、价目表。直接找项目负责人，就说自己是某某医院的办事员，找你们领导有事。记住，大老板想的是省钱还能让员工享受福利，其他的负责人想的是回扣。推销的时候强调自身优势，可以给领导家属提供高级套餐项目，也就是让他们成为VIP。

其他的自己去体会吧。刚开始都是各种闭门羹，不要灰心，这个市场蛋糕很大，慢慢吃。

二：2014年民营医院的发展规划是什么

2014年民营医院的发展规划：

1、“狼”会来很多，上天入地的分化格局难避免

2013年，私募股权、风险投资、上市药企、产业资本、外资医疗及刘永好、冯仑等人，出于渠道建立、寻找洼地、投资回报、抢占医疗八万亿市场份额等目的，都轮番对民营医疗暗送秋波，纷纷示好、关注、投资民营医疗，特别是高端与大型的民营医疗。这些资本大佬和实力机构的介入，无疑将大大提升民营医疗的品质与地位，改变目前民营医疗层次低、结构散、市场乱的弱势格局，使民营医疗的技术、品质与规模状况明显改变、正能量明显增强，包括民营医疗航母级别的医院不断涌现。在这种情况下，民营医疗行业原本就存在的强者恒强、弱者恒弱的分化格局，将进一步演进为上天入地般的大分化与大改组的优胜劣汰，优质并有公信力的民营医院会上市，而规模小、缺乏核心竞争力的民营医院，将逐渐在惨烈的竞争中被淘汰出局。2014年，注定是民营医院发展极不寻常的一年。

2、福建系能不能继续成为民营医院的领头羊存在变数

在总数超过万家的民营医疗行业，福建系占据着85%的市场数额。我们一方面无法忘怀其为打破建国以来公立医院一统天下的垄断格局所建立的历史功勋，一方面则对这个最先进入者的庞大团体，其未来能否继续成为民营医院的领头羊感到深深的忧虑。不久前，《2012中国民营医院竞争力百强排行》新鲜出炉，福建系所占份额只有5%左右（其中深圳博爱集团又占了三家）。我们不能说这个排行榜是民营医院发展的唯一标志，但其确有一定的风向标的作用。它透视出福建医疗的低端与规模，它也检验着福建医疗的成色与层次。如果福建医疗不能迅速扭转这一局面，必将逐步丧失市场的话语权和应有的市场地位。

3、四个“阀门”的打开程度，将决定民营医院的发展步伐

这四个阀门是：观念阀门、资金阀门、人才阀门、创新与特色阀门。

尽管民营医院原有的、高成本的运营模式，还有一定的惯性运行空间，但临近谢幕的色彩已经十分浓重。如果我们没有观念的更新与思维，没有资本运作的崭新模式，没有人才引进、培养与留住的先进方法，没有与医疗本质和患者需求接轨的创新运营与特色，亏损、维持和缓慢发展，将是2014年诸多民营医院发展的主旋律。也就是说，观念阀门、资金阀门、人才阀门和创新与特色阀门，将在相当大的程度上决定和左右着民营医院发展的速率与步伐，民营医疗从八路军到正规军的转变迫在眉睫、势在必行。

4、发展的标杆与商业模式依然很难确定

民营医院下一步的发展，到底是否存在可以赶超的标杆？和睦家的模式是标杆？还是百强的模式是标杆？应该说都很难确定，因为适合的才是最好的。多年来，以福建医疗为代表的民营医院，客观上已经探索出专科连锁的发展道路，但这个道路的内涵建设与品质等，都存在着严重的漏风现象，徒有其表的成分很多，以至于我们尽管在专科建设上是对公立医院拾遗补缺，可我们依旧没有在诸多公立医院并不重视的专科领域，发展成为国内不可替代的、公认的领头羊，这与我们“快速赚钱”、不重视专科建设、学术发展与技术平台搭建的短视思维与行为关系重大。我们必须在未来转变这一观念，以将专科医院做到极致为最终目标。

5、产业拓展是继续跑马圈地，还是谋定后动面临抉择

跑马圈地意味着我们将继续用自有资金或联合资金扩建新的医院，但在“狼”来了、竞争环境改变了而我们对投资回报的预期却没有明显缩短的情况下，这种建立新医院的模式存在很高的、始料不及的风险，除非大大延长其投入回收周期并从起步阶段就正规化运作，这对观念、资金及运营管理水平的要求将明显提高。在这种情况下，与......余下全文>>

三：小型民营医院如何管理，

采取的措施

（一）明确发展定位、发展方向和发展策略

1.明确医院发展定位

第一，定位于本企业职工。利用过去的感情基础，继续占领这块现成的市场。

第二，定位于医院周围5万居民。要定位于为周围近5万居民提供基本的医疗服务，因为90%的居民需要基本的医疗服务，可以（只需要）处理一些常见病、诊断明确的慢性病，只有

10%的居民需要高精尖的技术服务，这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来，即使有大医院的专家坐诊，也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小

医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不是有专家。因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优质服务策略。

2、明确医院发展方向

一级医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是：与社区居民交朋友，成为社区老百姓的健康代理人；主动为社区居民提供服务，对社区居民的健康进行全面全程全人化的管理；与社区居民保持连续的关系，服务一次交一辈子朋友，服务一辈子（一次等于一辈子）；来一个感动一个，感动一个等于感动十个（一个等于十个）。

3.发展策略

任何医院都可以采取6种最基本的发展策略：突出优势、发展特色、突破发展“瓶颈”、修炼绝招、控制成本、做好营销。

突出优势——重点突出4个优势：熟悉、距离、服务、价格。

发展特色——突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、

医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。服务承诺：把服务送到家，把实惠让到家，把健

康保到家，提供一站式服务——首诊首问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。

突破发展“瓶颈”——突破观念上的“瓶颈”。

修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。

控制成本——最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的服务成本太低，会直接导致失去市场。

做好营销：没有不好的市场，只有不好的眼光；没有不好的医院，只有不好的营销；没有不好的营销，只有不好的理念。

外部营销——与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健讲座，做职工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检；与托、幼、学校建立固定联系，开展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务；与妇联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动，扩大知名度；

内部营销——做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“售后”服务。

（二）树立市场竞争的意识

要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复......余下全文>>

四：民营医院市场营销方案

1、和高档小区业主委员会合作，尝试私人医生服务；

2、和当地知名企业合作，协助办企业医务室；

3、聘请名医客串，提高医院知名度亥

4、突出宣传某个专科在当地的优势，并找媒体发软新闻软广告。

五：民营医院绩效考核方案（含市场类人员）如何做

高层经理绩效评价样表（综合素质）

姓 名任职时间

职 务工作职责

领导能力□A □B □C

□D □E

综合评价

1.

2.

3.

计划能力□A □B □C

□D □E

预见能力□A □B □C

□D □E

果断能力□A □B □C

□D □E

执行能力□A □B □C

□D □E

沟通能力□A □B □C

□D □E

对数字的敏感性□A □B □C

□D □E

商业或市场感觉□A □B □C

□D □E

国际意识□A □B □C

□D □E

创新意识□A □B □C

□D □E

情报能力□A □B □C

□D □E

创造能力□A □B □C

□D □E

人际关系□A □B □C

□D □E

个人魅力□A □B □C

□D □E

注:

□A:能力超强

□B:能力较强

□C:能力一般

□D:能力较弱

□E:能力很弱

考察时间: 年 月 日

考察人签字:

六：私立医院的企划做什么?

私立医院的企划负责医院新闻稿，宣传推广文案编写，专题策划与内容组织。

七：如何发挥民营医疗机构协会作用

一、协会的使命和现状

改革开放以来，我国的所有制结构由单一的公有制经济向以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的混合经济过渡，社会经济组织结构也由原来简单的政府--企业的二元结构向政府--中介组织--企业的复杂多元的链式结构延伸。医院行业的情况更为复杂，其中还包括了公益性事业和企业功能的混合，尽管如此，像中国医院协会这样的中介组织还是发挥了积极有效的作用。

2006年是经国务院批准更名为“中国医院协会”的第一年。五年来协会紧紧围绕章程，依法办会，民主办会，团结广大医院管理工作者和广大医务人员一道，积极配合政府有关部门，贯彻有关法规和政策，认真抓好医院管理年活动，坚持以人为本，把加强行业维权自律，提高医疗质量和医疗安全，构建和谐医患关系作为工作的重点。同时，如实向政府有关部门反映医院在发展过程中的意见和要求。通过组织各种活动，进一步维护了医院和患者的权益，提升了医院和医务工作者在社会上的地位和信誉。

民营医院的兴起，又催生了一大批地方民营医院协会。例如云南省民营医院协会就是成立较早，建制较全，联系较为广泛，服务效果较为明显的中介组织之一。省卫生厅老厅长詹海峰亲自挂帅，数千家各类民营医疗机构参与，已经成为云南医疗卫生事业的重要组成部分。

尽管有这样的可喜局面，尽管社会也开始有这样的共识，作为行业协调管理组织的行业协会地位与作用越来越重要，行业协会的现状依然不容乐观，加强行业协会的建设，仍然是当前的紧迫任务。从行业分布看，越是传统的行业，由计划经济体制下政府机构“翻牌”而来的协会越多，旧体制的色彩越浓。医院行业协会有其行业特殊性，问题就更为严重。

从整体上看，目前医院行业协会，特别是民营医院协会，不论在数量上，还是质量上，都存在着诸多问题，迟滞了市场化进程。问题和原因主要表现在：

第一，政府转变职能滞后，制约了行业性中介组织的发展。在体制转轨时期，尽管在改革方向上明确了“许多政府部门不该管、管不好、管不了的事，完全可以交给民间商会等人民团体去办”，但在操作实践中，由于“交与不交、早交晚交、交多交少”的主动权在政府，因此政府转变职能是使企业成为无主管的市场主体，从而产生对民间社团需求的基本前提，并以此为基础，才能形成政府--中介--企业相辅相成的市场体制框架。政府部门既是改革的领导者，又是改革的对象。从计划体制下的“万能政府”向有限政府转变，涉及大量部门利益、权力的调整，而政府职能转变和发挥行业协会、同业公会作用，二者互为因果，目前政府在微观经济领域内仍发挥着重要作用的情况下，行业性中介组织的建设很难真正摆上日程。

第二，行政依附性强，行业代表性差，且组织林立，时有扯皮现象发生。由于医院多种所有制经济共同发展的局面刚刚形成，协会核心成员依然由官员为主构成，与在体制外成长起来的多种所有制企业联系较为薄弱，开展工作时依靠主管机关赋予职能，民间性、自律性、服务性、平等性较差。加之所有制分割、地区分割、部门分割等现象的存在，行业性中介组织在发展中存在着重复设立、层次偏多、相互交叉、缺乏统筹协调等问题，造成企业多头入会，无所适从，主管部门也容易因为既得利益而有时争抢、有时推诿。

第三，自身机制、管理体制与市场化趋势的要求不相适应。从自身机制看，目前绝大多数行业协会是体制内生成的，部分行业协会成立的主要目的就是为了安置离退休的领导和解决机关的分流人员，甚至部分协会办事机构成为与政府相关机构合署办公的“二政府”。从管理体制上看，目前仍延续对行业性中介组织实行社团登记和业务主管双重管理的体制，这就使得在市场经济的发......余下全文>>

八：民营医院如何进行品牌的推广？

今天的回答主要是下面两方面来讲：

一：医院自身价值的建设:

医院的自身价值建设主要从口碑来说，必须提高综合能力。主要包括医院的硬件和软件这一块儿，硬件主要在医院的规模（床位数），设备（大型设备的拥有，如核磁共振 CT机 专业化的手术治疗器材）；软件部分主要是专家 医师价值的体现，医院专家教授的人数，主治医师的人数，丁及其手术方案的制定、服务态度、在国家医疗这一块儿的制度的体现，包括医保，新农合！价值体现品牌，品牌辐射价值！只有这样才能为医院自身价值推广提供一个良好的基础！

二：医院广告的推广：

在这个充满竞争的市场经济中，虽然是医疗机构但是要做好准备。在宣传中要做好推广，虽然医院综合实力强，但是自己的主要价值得不到传播也是不能提升自身价值及作出社会贡献的！所以要做好广告做好品牌宣传，广告这一块儿主要把心放在电视广告上，电视广告受众广泛，覆盖人群广，另外就是网络媒介的推荐，及平面媒体的辅助宣传！这样才能达到一个全方位的推广！

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九：哪里有关于民营医院的绩效考核方案的文章？

[行业特点

制造属于中国的传统产业，加强基本策略;>。长久以来普遍存在的问题规模小，但它制造的相同类型的企业具有一定的参考价值，管理不规范，影响行业的特点，以应付未来激烈的市场竞争中，国内制造业消费自力更生。

完善内部管理，-W - 模具节的首席绩效考核方案/，一直是业界的增长在一定程度上。

虽然行业继续保持生产，销售和经济效益的同步增长的趋势，CNC编程科长

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