现场管理案例分析

一：现场管理的案例分析

例：某塑胶成型车间一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键，成型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢，伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供油畅通。最后问题解决。------一般处理反思正常机器故障处理会是什么情况？1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常，如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个，2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。3、维修费：4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。------三直三现法运用三直三现法三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象 ）马上现场，马上现品，马上现象·第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易；·短时间找到症结，并实施策略解决故障；·如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为维修提供最直接的简便；·节省了时间，缩短维修周期。------标准化现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源-----确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准化。确定以后不发生同样的问题！

二：项目管理案例分析 20分

对于项目管理具体分析如下：

根据管理条款的完善程度具体分析，具体分析各条例的作用，是否需要完善等；

根据执行者的能力分析，项目管理必须在被管理者所能接受的范围内，方可施行；

根据管理结果分析，达到目标的指定为合格管理方式，反之不合格。

三：项目管理案例分析

项目组织结构：矩阵式项目管理模式

小王的态度不合适：作为项目组成员，应该和领导做好沟通。

小李的工作有疏露：

作为项目经理，对于新来的成员，要快速的了解成员的性格、能力及长短处，在工作中，小李对小王的关心，仅仅是建议对方如何工作，而不是了解对方怎样工作，以自己的经验来判断别人工作方式的对错，这犯了主观经验上的错误，不承认事物的差别性，每个人的做事风格不一样，只要能很好的完成工作，即是好方法。

再工，作为项目领导，其工作方式不好。即便小王的建议完全没有意义，也不能一句话否认对方在项目上的积极性。作为项目经理，一方向要抓紧项目进度、质量，另一方面要做好项目成员之间的协调沟通。小李的作法，会使小王对其有怨言，从而造成工作不努力，不服从命令或执行命令不迅速等问题。所以要改进其工作方式。

四：项目管理——案例分析题

楼主耽好！拙见```

1。我觉得张宏不是一个合格的项目经理

2。项目的客户需求不明确，内容不明，下一步要和客户落实项目跟进的细节问题还有项目变更的相关处理办法和客户做以协商。

3。王伟处理问题的方式也不太对。因为太过直接否定项目，因为企业的根本就是创造价值，而王伟直接的拒绝不利于很好处理问题，他应该协助张宏处理项目的细节跟进。

五：项目管理案例分析

解析：

陈伟明应该负责

1、根据项目管理的4大特征：①项目管理是一项复杂的工作

②项目管理具有创造性

罚 ③项目管理需要几圈领导和建立专门的项目组织

④项目负责人在项目管理中起着灵魂作用

项目管理是一项复杂且柔性的管理，根据特征可以看出项目负责人，也就是项目经理在整个项目中起了很大的作用，他就是一个项目的领头羊、负责人，决定着整个项目的进度。

然而陈伟民在整个过程中似乎缺乏沟通意识，与各个职能部门的人员不甚协调，不善于发现问题，解决问题，盲目前进。

而且陈伟明最主要的问题是在解决与职能部门之间的协调关系，没有将项目A划入最主要的领域当中。显然顾此失彼，算不得一位领导型的经理。

在后期，陈伟明更加没有认识到自身的问题，结果必然会导致与客户的分歧。已经严重损害了公司的名誉和利益。

解决的方法：项目负责人应加强与职能部门之间的沟通协调，以项目的完成为主要目标。合理配置资源，减少不必要的消耗。维护客户关系，及时与客户沟通，彼此了解，彼此信任。

ps:呃……我自己理解答的，不晓得有没有问题……正在学习中……

六：结合案例分析现场管理的对于企业发展的意义,以及如何进行有效的现场管理，有什么案例，最好提供视频 5分

现场管理对于企业发展的意义在网上一搜一大堆，反正只有好处没有坏处，我就不多说了，仅对如何有效地实施现场管理提提个人的一些看法和手段。

如何进行有效的现场管理，重点在于八个字：领导重视，全员参与。

一、现场管理是一个自上而下的“运动”，执行的力度及成功与否，全靠上面的领导以身作则和坚持原则。

二、在方法上要先培训、沟通再考核。

三、建立健全各种标准和管理制度。

四、持续改进。

视频在百度上搜索一下，很多的。video.baidu.com/...%C0%ED

七：项目管理 案例分析试题

凡是跟这个产品有关的人都是项目干系人。狭义上有派出所、小区居民、公司的各部门。广义上还要考虑上竞争对手，企业的行业管理机构，如果涉及加密手段等，还要与安全部门联系，是不是还要考虑开锁公司？

关于任命嘛，要有正式的文件，要有正式的会议宣布任命，项目经理也要在这个会上宣布项目目标、项目团队的主要人员和主要规矩。

我的答案不知道对你有没有帮助

八：项目管理案例问题

1、办理正式的工作交接手续，把前任项目经理已经完成的工作做仔细的梳理，不要嫌麻烦，所有项目例如工作交接的单子中；2、与项目组的成员作沟通。了解项目的真正情况；3、项目到自己的手里后，详细的汇总项目前期遗留的问题，向领导请示进一步的工作；同时自己列出为补就前期工作的缺失，自己也要出一套方案；4、申请资源，做出自己对这个项目未来发展的保证

九：管理学案例分析题

应该提拔（3）任远！

理由：1年富力强，具有丰富的工作经验，已担任计划科科长；

2有较强的组织能力与管理经验，群众评价管理太严恰恰证明工作的标准较高！

3管理岗位要注重工作的实际能力与经验，学历不是唯一标准。

（1），（2）都与厂长有不同的关联关系，且工作经历与经验不符合担任生产经营部经理的全面标准。

（4），（5）分别由于年龄与性格的原因无法胜任该岗位。不再细述！

十：一篇3000字左右的论文，从企业管理的角度对一间公司做案例分析。满意的答案再加50分。

海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——

一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目梗以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往......余下全文>>