一：企业如何制定员工绩效考核方案
员工绩效考核管理方案，针对员工进行的绩效管理的方法制定。员工绩效考核是企业人力资源管理中的一项重要内容，通过考核可以对员工过去的工作表现做一个标准的量化，从中找出问题，帮助员工进行改进。对那些表现优异的员工，公司一般会采取奖励的政策，激励员工不断进步，从而提高企业的整体绩效水平。 第一步：准备 成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。 第二步：评估 管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。 其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。 如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。 当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。 第三步：回顾相关的文件 在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。 管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。 第四步：选择合适的地点 与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。 会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。自助餐厅不会像是一个私人的领地,但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张......余下全文>>
二：如何做好员工绩效考核实施细则及结果运用
绩效考核是人力资源部门的一项重要工作，很多小把绩效考核当成一件单独的工作来做，这是不科学的，结果会让考核变得非常难考，通常要花很多时间还不会让员工满意，而把基础工作做扎实，考核时就是一件容易的事。可以用“学生考试”来比喻这一问题。“学生考试”中有这么几个不可缺少的环节，一是设计学生的学习目标及学习步骤；二是指导与监督，指导学生围绕学习目标进行学习，监督学生是否脱离学习目标；三是设计考试试卷，试题内容不能脱离当初设计的学习目标，并且还要给试题配置合理的分值及评分标准；四是考试，通过考试了解学生对知识的掌握情况。其中一、二、三就是基础工作，这样就可以看出，如果缺失其中一项，考试就很难体现真正的价值。作为中的绩效考核，也是如此。
1）制定工作计划
制定工作计划是考核工作的前提。考核是某个时段结束时的工作，而在这个时段初，就要制定员工的工作计划，明确员工要做那些事，什么时间做，做到什么程度，哪些是重要的，哪些是不太重要的，这样员工就有工作目标和方向，也为考核指明了方向。
2）监督与指导
为了防止员工偏离工作方向，绩效管理者要根据计划中的内容去监督员工是否在执行，及时掌控员工的工作情况，促使员工围绕主要任务开展工作。值得注意的是，小中，很多员工没有计划，有了计划也可能搁置一旁，主要的、重要的没做或没有全力以赴地去做，不太重要的反而做了很多，还很积极，因为容易完成。所以监督很重要，及时给员工反馈，指导员工朝正确的方向努力。而做好这一过程，主要靠绩效管理者与各员工之间的密切联系与沟通、协调，这就体现在绩效管理者的工作能力上，因人而异，能力越强会做得越好。
另外，为了防止考核时的麻烦，必须有可追溯性的记录。员工在实施计划开展工作时，还要一边及时做好工作记录，不能在考核时单评回忆，没有记录作为依据，考核时会有很多扯不清的争议。设计简单、方便的工作记录表是项不可缺少的事。
3）提炼考核指标、设计考核量表。
由于小，很多指标和评分标准不能按照大考核指标来设计，否则难以考核，因为大健全、管理人员较多，分工能做到细化。如大中研发部门研发员，考核指标有研发进度、研发质量等，他们有大量的工程师和较先进的检验设备，可以把研发进度设计为多个环节，并能衡量出这些环节是否达标，所以能用百分比来衡量研发进度，也能用优劣等级来衡量研发质量，而小缺乏这些资源，很难科学地衡量，如果这样考核则会产生很多异议，增加员工不满情绪，无法提高他们的工作积极性。建议小就用主要工作项作为考核指标内容，如研发员计划要开发两个产品A和B，根据A和B的相对难易程度配置对应的分值，再把A和B分解，分成若干阶段，根据每个阶段的相对难易程度，把所配分值分摊到各阶段中，难度大的就配分高点，具体该配多少分，考核部门要与设计员达成共识，形成较统一的意见，最后制定考核量表。这样在考核时，对照去评分，双方不会有太大争议。
总的来说，就是把每个员工在考核期内要做的主要工作，一一罗列。一般情况下，员工在每个考核期内的主要工作也就只有一至几个，其他是算不上主要工作。然后给主要工作配置分值，再把主要工作分成若干阶段，将分值分摊到各阶段，考核时，完成了某个主要工作，就给予这个主要工作的配分，而员工只完成了这个主要工作的某几个阶段时，就给予这几个阶段的分值。最好不要把员工所有工作内容都列进来，搞个几十个考核指标，考核时很复杂又没意义，是自找麻烦，因为员工有些工作是要做，但并不重要，小考核部门人力有限，只抓重点就OK了。
这些基础工作做好了，到了考核时，考核人员就对照员工所做的工作情况打分即可。由于哪些是主要工作、分成哪些工作阶段、配置多少......余下全文>>
三：如何制定业务员提成制度
转载以下资料供参考
业务员提成管理制度方案
一、 目的
强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平，充分调动销售积极性，创造更大的业绩。
二、 适用范围
本制度适用于所有列入计算提成的产品，不属于提成范围的产品公司另外制定奖励制度。
三、 业务员薪资构成：
1、业务员的薪资由底薪、提成构成；
2、发放月薪=底薪+提成
四、 业务员底薪设定：
1、 业务员的底薪为1500元/月，公司不承担住宿伙食：
五、 销售任务
业务员的销售任务额为每月月初由销售管理人员公布，试用期业务员第一个月不设定销售任务，第二个月按正式员工的50%计算任务额。
六、 提成制度：
1、 提成结算方式：隔月结算，货款未收回部分暂不结算，直至货款全部回收；
2、 提成考核：本销售提成制度以完成销售任务的比例设定销售提成百分比；
3、 提成计算办法：
销售提成=净销售额×销售提成百分比+高价销售提成
净销售额=货品总计金额-设计师费用-公司成本百分比
4、 销售提成比率：
提成等级
销售任务完成比例
销售提成百分比
第一级
100%以上
-
第二级
50%～99%
-
第三级
50%以下
-
5、 销售提成比率会根据本公司不同产品制定相应的提成政策（见附件）
6、 低价销售：业务员必须按公司规定产品的最低价范围销售产品，特殊情况需低价销售的必须向销售经理以上领导申请，公司根据实际情况重新制定销售提成百分比；
7、 高价销售提成：为规范价格体系，维持销售秩序，避免业务员之间出现恶性竞争，如果业务员高于公司规定最低价范围销售产品的，高出部分的XX%将做为高价销售提成。
七、 激励制度
为活跃业务员的竞争氛围，特别是提高业务员响应各种营销活动的积极性，创造冲锋陷阵式的战斗力，特设四种销售激励方法：
1、 周销售冠军奖，每周从销售人员中评选出一名周销售冠军，给予XXX元现金奖励（周销售冠军必须超额完成月销售任务的四分之一）；
2、 月销售冠军奖，每月从销售人员中评选出一名月销售冠军，给予XXX元奖励；
3、 季度销售冠军奖，每季度从销售人员中评选出一名季度销售冠军，给予XXX元奖励；
4、 年度销售冠军奖，每年从销售人员中评选出一名年销售冠军，给予XXX元奖励；
5、 各种销售激励奖奖金统一在年底随最后一个月工资发放；（如业务员未工作到年底奖金不予发放）
6、 未完成月销售任务的业务员不参与评奖；
7、 各种奖励中，若发现虚假情况，则给予相关人员被奖励金额五倍的惩罚，从当月工资中扣除。
八、 实施时间
本制度自2010年X月X日起开始实施。
九、 解释权
本制度最终解释权归公司董事会所有。
业务员提成政策（附件1）
下列业务员提成政策，均为业务员自己带单所产生的业务提成额，店面自主客户均不算在下列提成政策之中：
一、 大金空调提成比率如下：
1.（实际销售利润 — 设计师返点 ）X 20% =业务员实际提成金额（注：全款收讫）；如无设计师返点，将直接乘以20%;
2.如留有空调质保金，业务员和公司各承担质保金总额50%，待工程完毕，客户全款付清后再进行结算；
3. 如业务员承担质保金总额50%后，金额大于该业务员的该工程实际提成金额，则承担部分按实际提成进行核算；
二、窗帘提成比率如下：
1．成交总金额 X 10% = 业务员实际提成金额（注：全款收讫）；
2.如留有窗帘余款，业务员和公司各承担质保金总额50%，待工程完毕，客户全款付清后再进行结算；
3. 如业务员承担质保金总额50%后，金额大于该业......余下全文>>
四：公司与考核制度扣员工工资对吗
原则上用人单位不得对员工工资进行扣罚，除非员工给用人单位造成了实际经济损失，或者按照规章制度的规定，用人单位可以对员工进行经济处罚，但不超过当月工资的20%。具体规定如下：
《劳动合同法》第四条 用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。
《工资支付暂行规定》（以下简称《规定》）第十二条的规定：非因劳动者原因造成单位停工、停产……超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的工资报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规定办理。
《工资支付暂行规定》第十六条因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。
五：销售业务人员的绩效考核要注意哪些问题?
1、既要考核业务量，也要考核市场开发、渠道建设、客户关系维护、客户开发数量、客户结构优化； 2、要考核利润率； 3、要考核费用总额以及单位费用对利润的贡献； 4、指标不能经常变，要有一定阶段的稳定期； 5、取数要公开、公平、公正； 6、目标既要有可行性，又要有激励性。
求采纳
六：销售人员绩效考核方案知多少
一、考核原则
1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3．考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准
1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2．销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标
销售人员绩效考核表如下表所示。
销售人员绩效考核表
考核项目考核指标权重评价标准评分
工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%
考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分
销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分
新客户开发15%每新增一个客户，加2分
定性指标市场信息收集5%1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分
2．每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分
报告提交5%1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分
2．报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分
销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分
工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断
2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断
3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中
4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩
沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法
2分：有一定的说服能力
3分：能有效地化解矛盾
4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通
灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施
工作态度员工出勤率2%1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内）
2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0
日常行为规范2%违反一次，扣2分
责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真
1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任
2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责
3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作
服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分
四、考核方法
1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。
2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。
4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=
公式中具体指标含义如下表所示。
公式中具体指标含义
指标含义
A不同部门的业绩考核额度
B行为考核额度
C当月业绩考核指标
X当月公司营业收入
Y当月员工行为考核的分数
Z当月员工考核挂钩收入的实际所得
5．......余下全文>>
七：员工绩效考核自评的考核制度
（一）员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。（二）根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。（三）本年度年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。（四）连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升 一档工资。（五）连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。（六）对于已达到岗位最高档次工资的员工，年度考核时不再晋档。（七）本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规定执行。
八：酒类业务员绩效考核办法
绩效管理：A+B+C软硬结合考核业务员 作者操盘的是一家大型酒类企业，是该地区市场的区域领导者，在去年执行 了彻底 的调整及产品视觉系统和价格体系提升...考核管理中激励占主导原则 在业务运营人员的绩效管理中，应以激励占主导，因为业务运营人员是制造商的第一线人员，...
九：绩效考核怎样和工资奖金挂钩？
嘉宾：中国奥康集团人力资源部经理 江兴华 东方通信股份有限公司人力资源部长 史桂芬 案例： 耘达工贸有限责任公司的一线部门最近实行了责任承包，一线部门的承包的结果是：机关和后勤人员由以前的领导部门现在变成了服务部门。耘达工贸有限责任公司分离一线和后勤一个重要的目的就是要业绩和奖励挂钩。对待机关和后勤人员公司采取了严格的绩效考评手段，并将考评的结果和年底的工资奖金直接联系在一起，希望以此来调动机关和后勤人员工作的积极性和服务态度，考评方案公布后，机关和后勤人员的工作作风果然有所改变，但问题也随之而来：在年终的绩效考评中几乎每一个机关和后勤人员都得到了“优秀”，这样一来机关和后勤人员不仅每个人都得到高额的工资奖金分配，而且在平均数额上大大超过了一线部门的奖励额度。 这样的结果令一线部门十分的不满，他们用“我们前方打仗你们后方数钱”的话来表达他们的怨言，对此公司非常的重视，责成新近被任命的HR经理麦文强重新制定公司机关和后勤人员绩效和薪酬系统，并明确表示机关和后勤人员的考评要作出“差距”，得“优秀”的比例不能超过25%，而且要有一定数量的“差”等级人员，来衬托考评的公平性和真实性。 麦文强接到任务后开始对机关和后勤人员的绩效考核重新进行认定，他发现造成机关和后勤人员全部“优秀”的一个主要原因是出在这些部门的主管身上，公司对机关和后勤人员的员工和主管实行的是双向评定，即员工对主管差的评定会影响主管的评分，主管对员工差的评定在影响员工评定的同时，也会影响到主管自己。因为下属得“差”的数量会影响主管业绩的得分，因此主管总是给自己的下属打高分，这样也可以显得自己的部门很有成就。 为了解决这一问题，麦文强将公司下达给他的绩效指标传达给了各部门主管，但马上遭到了主管们一致的抵制，他们坚决声称自己的下属本来就十分优秀，这种硬切一刀的做法缺乏公正。面对主管们的“不配合”，麦文强只好让HR部门自己根据一份员工调查表，和他们的素质状况表对机关和后勤人员进行了综合评定，并根据评定结果得出了“优秀”和“差”的人选，并按结果将考评结果予以公布。 “这简直是一场灾难” 麦文强回忆说，几乎所有得到低分的人都涌到HR部门对他们进行了诘问，要求他们给出一个理由，竟然有一位劳模大姐昏倒在HR部门。 麦文强受到上下一致的指责，面对指责麦文强只好承认HR部门工作有失误。在同上级进行汇报后，他不得不出面向大家解释此次考核只是一项工作测评，不作为工资奖金分配的依据，是为了公司提高工作效率。 问题总算是平息了，但已到年终，机关和后勤人员的工资奖金到底要怎样发呢？绩效考核还搞不搞？如果搞了怎样和工资奖金挂钩？如果不挂钩搞它还有什么意义？麦文强陷入了苦恼中。 绩效考评要循序渐进 不要幻想“速成” ■ 江兴华 一、实施绩效考核是必要的 众所周知，飞速变化的市场，使每个人每家企业都想更快一步。未来的赢家，不是大的吃小的，而是快的吃慢的。我们的合作伙伴和竞争对手，同样也在研究如何更快地提升自家企业的绩效。绩效考核对企业和员工来讲应是一种共赢的工具，它有助于实现组织目标提高员工自身的业绩，快速超过竞争对手。所以在实施之前先应全面细致地进行培训，让所有内部成员在内心深处有强烈的企业危机意识和一个大企业绩效观的概念；然后在接受绩效理念的基础上，与所有受考评人员来研讨具体实施的方案，让大家在没有实施之前就要在内心予以认可。如果大部分同志不认可，强行推下去，要么有反弹情绪，要么就象案例中所说的“都优秀”，敷衍了事。 二、考评体系有待完善 在公司整个人力资源体系中，各部门经理其实是第一人力资源部经理，在考核体系中人力资......余下全文>>
十：现行的绩效考核制度能充分体现员工的价值吗
这个论题，我觉得存在一定的问题，绩效考核制度体现员工的价值？
绩效考核的初衷是给员工压力的，是对工作的一种的监督，虽然最终目的是归结都绩效的改善，但是实行绩效考核制度，本身就是为了施压。它会让人感觉到不舒服的，不是体现员工的价值。
薪酬才是体现员工价值的。薪酬作为一种交换，对于各个岗位有不同的回报，岗位价值大的，薪酬分配更多，岗位价值小的，薪酬分配的更少，所有，薪酬才是体现员工价值。
你要表达的是否是绩效带来的正向作用？
扫一扫手机访问
