并购财务整合

一：如何进行企业并购后的财务整合

企业并购的财务整合风险及其对策研究

成功的财务整合是并购成功的一个关键因素，但企业在并购过程中也存在很多风险因素，这些因素来自于财务整合过程，而且会对企业财务整合产生影响。因此，要求我们在整合过程中必须充分考虑可能的财务风险以及如何防范财务风险，在整合过程中建立起风险的防范措施。本文结合并购案例，对企业并购的财务整合风险问题进行探讨，进而提出规避财务整合风险的有效对策。

一、跨国并购案例的分析

tcl在2002年9月开始了其国际并购之旅。先是收购了严重亏损的德国施耐德公司，2003年11月4日，tcl集团与法国汤姆逊公司在广州就彩电业务合并重组意向签约换文并联合对外宣布，成立一家合资公司。2004年10月9日，tcl集团与阿尔卡特在北京签约成立合资公司，这是国内手机行业迄今为止最大的企业并购案。经过如此一系列的跨国并购，tcl一跃成为全球第一大彩电生产厂商和第七大手机生产厂商。虽然表面上看，tcl在全球范围内的实力大大增强了，tcl品牌打入国际市场了，但tcl盲目扩张背后隐藏的财务危机，在并购后的若干年内会慢慢显现出来。

tcl并购汤姆逊用的是换股方式，但并购阿尔卡特却支付了5500万欧元（约5.5亿元人民币）的现金。并购前的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务就已处于亏损状态，并购后整合效应的迟迟不能释放使tcl承担了巨额的亏损成本。2004年tcl与汤姆逊的合资公司tte亏损1.43亿元，与阿尔卡特的合资公司t&a亏损2.83亿元；2005年tte亏8.2亿元；2006年中期tte实亏7.63亿元，总亏损额高达15亿元。由于海外业务多采用信用证等方式结算，平均结算期87天，显著长于国内业务，受此影响，2004年公司应收账款周转期延长了15天，应收账款额增加了30多亿元，即使考虑了海外业务对存货的消化作用，因海外业务多占用的资金也相当可观。2003年公司经营活动净现金流入为6.7亿元，2004年为负13亿元，2005年为负20亿元，2006年中期为负30亿元，三季度重组压缩欧洲业务后仍为负10.7亿元。从上面的几组数据我们已经看到海外并购的高风险以及对现金流的高消耗。而对汤姆逊crt技术的过度重视已经导致公司在平板电视上落后于国内其他主要厂商，甚至因此让出了全球彩电销售第一的宝座。借助资本市场，tcl获取了大量的金融资源，但遗憾的是多业务间的平衡使集团总体的金融资源被分散了，结果导致单个分业务上的投入不足。以2004年整体上市募集的24亿元为例，按计划，其中10亿元将被用于兼并收购以支持核心业务发展；1.94亿元用于多媒体业务；1.77亿用于通讯业务；1.95亿元用于非相关多元化的半导体项目；3.8亿用于集团整体的物流和信息化改造。但实际实施过程中，由于海外并购产生的现金流紧张，集团公司终止了无绳电话和半导体项目，拟用于并购的10亿元资金中也拿出6亿元补充流动资金。伴随着大量的现金流消耗，tcl开始出现投资不足的迹象：随着业务规模的扩大，投资现金支出非但没有增加，反而呈逐年减少趋势：2002年，tcl净投资现金支出高达12.6亿元，2003年减少一半到6.4亿元，2004和2005两年均只有3亿多，2006年三季度只有9400万元，紧张的现金流阻碍了公司各业务的成长。

tcl集团股份有限公2006年中期报告显示：tcl集团实现主营业务收入235.76亿元，净利润-7.38亿元。各界关注的两大并购项目，手机已经扭亏，彩电则继续亏损。不过公司预计第三季度经营业绩将有明显改善，经营性亏损会比去年同期减少50%以上。2006年上......余下全文>>

二：如何进行企业并购后的财务整合

公司并购后的财务整合关于财务重组的原则应考虑以下几个方面：

强调一体化的思想。与传统财务管理相比，它最大的要求在于各种信息与数据的最大限度的共享与有效利用。它的决策信息已不再局限于财务信息，而要扩展到业务信息，如有关产、供、销、劳资、物资、设备等方面的信息，而且主要从商品市场信息，扩展到主要从资本市场上获取信息。为此要有一个完备的决策支持系统来为其提供及时、有效的内部和外部相关决策信息和决策辅助信息。

财务管理应能更有利于企业财务的创新。企业的首要核心是企业的财务与经营创新机制，而建立和培育这种机制的重点则是努力使企业的产业结构、投资结构与资本结构朝着顺应消费者与投资者需求的方向发展。

完善和管理型功能。财务管理必须能将财务会计与管理会计有机地结合，以财务会计报告系统为核心，并在此基础上，建立和完善对企业经营活动的计划和控制功能，做到事前有预测和计划，事中有控制和管理，事后有核算和分析。为实现此目的，财务管理着重建立财务预算、财务分析和决策支持系统，并在财务会计核算系统中增加预算与计划完成情况的控制与分析功能。

注重企业的主观规划能力，也就是战略设计能力。企业的战略设计包括市场的战略设计、组织机构的战略设计、运营过程的战略设计。财务系统是企业运营过程的重要组成部分，它的作用除了向外部投资者提供有用的信息，再由决策者将信息转化为知识，最后由知识付诸于实际的行动，以便于企业能够取得战略上的优势。

三：如何开展并购整合的财务整合

企业清算的所得税处理，是指企业在不再持续经营，发生结束自身业务、处置资产、偿还债务以及向所有者分配剩余财产等经济行为时，对清算所得、清算所得税、股息分配等事项的处理。

根据财政部 国家税务总局《关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》财税[2009]59号四、企业重组，除符合本通知规定适用特殊性税务处理规定的外，按以下规定进行税务处理：（四）企业合并，当事各方应按下列规定处理：

1.合并企业应按公允价值确定接受被合并企业各项资产和负债的计税基础。

2.被合并企业及其股东都应按清算进行所得税处理。

因此，吸收合并适用特殊性税务处理规定，被合并企业不需要清算；适用一般税务处理被合并企业需要清算，由企业或委托中介机构出具清算报告。

四：企业并购后财务应如何整合

同一控制下企业合并，被合并方的会计分录：　　借：银行存款　　贷：股本/实收资本　　贷：资本公积-股本溢价（资本溢价）　　只是股东之间权益转让，则会计分录　　借：股本/实收资本---xx股东　　贷：股本/实收资本---xxx股东 　　同一控制下企业合并的处理原则　　对于同一控制下的企业合并，可将其看做是两个或多个参与合并企业权益的重新整合，原因在于从最终控制方的角度来看，该类企业合并一定程度上并不会造成构成企业集团整体的经济利益流入和流出，最终控制方在合并前后实际控制的经济资源并没有发生变化。有关交易事项不能作为出售或购买来处理。　　对于同一控制下的企业合并，在合并中不涉及自少数股东手中购买股权的情况下，合并方应遵循以下原则进行相关的处理：　　(1)合并方在合并中确认取得的被合并方的资产和负债仅限于被合并方账面上原已确认的资产和负债，合并中不产生新的资产和负债。　　同一控制下的企业合并，从最终控制方的角度来看，其在企业合并发生前后能够控制的净资产价值量并没有发生变化，因此，即便是在合并过程中，取得的净资产入账价值与支付的合并对价账面价值之间存在差额，同一控制下的企业合并中一般也不产生新的商誉因素，即不确认新的资产，但被合并方在企业合并前账面上原已确认的商誉应作为合并中取得的资产确认。　　(2)合并方在合并中取得的被合并方各项资产和负债应维持其在被合并方的原账面价值不变。　　被合并方在企业合并前采用的会计政策与合并方不一致的，应基于重要性原则，首先统一会计政策，即合并方应当按照本企业会计政策对被合并方资产和负债的账面价值进行调整，并以调整后的账面价值作为有关资产和负债的入账价值。进行上述调整的一个基本原因是将该项合并中涉及的合并方及被合并方作为一个整体对待，对于一个完整的会计主体，其对相关交易和事项应当采用相对统一的会计政策，在此基础上反映其财务状况和经营成果。　　(3)合并方在合并中取得的净资产的入账价值相对于为进行企业合并支付的对价账面价值之间的差额，不作为资产的处置损益，不影响企业合并当期的利润表，有关差额应调整所有者权益相关项目。　　同一控制下的企业合并，本质上不作为购买，而是两个或多个会计主体权益的整合。合并方在企业合并中取得的价值量相对于所放弃价值量之间存在差额的，应当调整所有者权益。在根据合并差额调整合并方的所有者权益时，应首先调整资本公积.(资本溢价或股本溢价)，资本公积(资本溢价或股本溢价)的余额不足冲减的，应冲减留存收益。　　(4)对于同一控制下的控股合并，应视同合并后形成的报告主体自最终控制方开始实施控制时一直是一体化存续下来的，体现在其合并财务报表上，即由合并后形成的母子公司构成的报告主体，无论是其资产规模还是其经营成果都应持续计算。　　编制合并财务报表时，无论该项合并发生在报告期的哪一时点，合并利润表、合并现金流量表均反映的是由母公司构成的报告主体自合并当期期初至合并日实现的损益及现金流量情况，相对应地，合并资产负债表的留存收益项目，应当反映母公司如果一直作为一个整体运行至合并日应实现的盈余公积和未分配利润的情况。　　对于同一控制下的控股合并，在合并当期编制合并财务报表时，应当对合并资产负债表的期初数进行调整，同时应当对比较报表的相关项目进行调整，视同合并后的报告主体在以前期间一直存在。

五：企业并购中怎样进行财务整合

财务整合的内容

1、会计人员及组织机构的整合。对于同在一地规模不大的多家企业的并购，可以采用财务人员统一上收的管理办法，做到机构和人员统一；对于被并购企业在异地或规模较大的，实施财务人员派出制度，明确派出财务人员的权限与职责，理顺派出人员的个人绩效考核关系，从组织上保证财务整合的进行。

2、企业存量资产的整合。并购之前企业要完成清产核资，摸清家底。只有对存量资产进行科学地整合，才能实现合理配置，提高资产运营效率。企业资产的整合包括有形资产整合和无形资产整合。企业有形资产的整合，包括对优良资产的使用以及对不良资产的清理和处置。对不良债权、不良投资的清理和处置，是提高资产运营效率的重要补充，是并购后企业规避风险、防患于未然的重要手段。企业无形资产的整合，也是新企业不能忽视的问题，其目的是通过整合使无形资产在新企业中发挥更大的作用。

3、会计政策及会计核算体系的整合。为使并购后的企业获得真实、准确的会计信息，必须统一企业的会计政策和会计核算体系，这是对被并购企业进行监控的重要保证，也是建立统一绩效评价体系的基础。

4、财务管理制度体系的整合。财务管理制度体系包括：与公司战略管理、资本运作、会计系统、成本系统、财务控制体系、薪酬激励系统、税费系统相关的财务管理制度。上述管理制度体系的整合，是并购后企业有效运行、规避各种财务风险的重要保证，对建立良好的企业文化将起到推动和支撑作用。

5、财务管理目标导向的整合。企业并购中通常存在的一个突出问题，就是财务管理部门仅仅的一个会计核算机构，财务管理目标不明确或没有设定财务管理目标，与现实财务管理的要求有相当的差距。要想通过企业并购使企业的财务管理水平与企业发展的要求相匹配，首先要确定企业财务管理的目标，然后根据财务管理目标导向进行企业的各项经营管理活动。不同的企业可以选择不同的财务管理目标导向，可以是股东利益最大化，也可以是企业价值最大化，由于企业间存在较大的差异，财务管理目标的确定也不是统一的，但是经过财务整合后，财务管理的目标应该是清晰的、明确的。

六：企业并购后整合的意义是什么

从理论上看，企业并购对于实现经济结构的战略性调整、促进资产流动、扩大生产规模、提高经济效益、实现资本和生产的集中、推动国企改革、促进文化融化和管理理念的提升等诸多方面都有积极作用。然而，实际的效果并非如我们所预期的那么大。究其缘由，是因为企业并购是一项非常复杂的经济活动，在其1+1过程中，涉及到两个企业的战略、业务、制度、组织和企业文化等的整合，如果整合的好，并购的积极效应就显著，如果整合的不好，并购效应不明显，反而会给企业带来损失。因此注重企业并购后的整合，是企业并购效应得以体现的保证，或者说，企业并购后的整合是企业并购效应发挥的支撑条件。

从经济意义上理解，整合就是对已有的经济资源进行的重新配置，以保证企业资源取得最佳的利用效果。企业并购不仅是一项财务活动，只有在整合上取得成功，才是一介成功的并购，否则只是在财务上操纵，这将导致财务和业务的双重失败，经营控制权的取得并不意味着并购的终点和成功，只能算是整个并购战役第一个回合的胜利，要取得并购的成功还要付出更艰苦的努力。

通过一系列的努力取得对被并购企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与收购企业的整体战略、经营步调相一致，相互配合，具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。

七：如何进行企业并购后的整合管理

一、清晰认识并购后管理整合可能存在的风险

并购后的整合虽然只是并购链条的环节之一，但却是时间最漫长、变量最多且与结果相关度最高的环节。并购后管理整合是一项复杂且代价高昂的管理行动，容易引发如下问题：

1、整合目标及重点不清晰，与最初并购目标向左，各方缺少掉对整合目标及效果的评判标准，使得在整合过程中并购方及被并购方、第三方无所适从。

2、整合仅停留在治理结构层面，但没解决业务及管理层面的深度融合问题。最终治理权落空，不能有效体现并购方意志。

3、以乱制乱，并购方本身管理体系混乱，但强行进行业务及管理整合，最终叠加了收购企业的不稳定经营状态，造成恶性的管理共振。

4、并购方对未来发展摇旗呐喊，而被并购企业冷眼旁观，或貌合形离。

5、急于推进，但缺乏章法，眉毛胡子一把抓，局面越发混乱，人心涣散。

6、客户流失、人才流失、利润下降、机会成本大幅增加，整合效果严重偏离预期。

并购交易的对象是一个组织生态而非投资产品，不是简单的买卖投资问题，许多并购方如果忽视此问题，只愿意为交易付费而不愿意为结果投资，将必然导致风险发生。

二、树立正确的管理整合理念

不同的并购出发点和情景决定了不同的并购整合方法，并购方需从实际出发，明确并购后管理整合工作。

不同的并购出发点决定了不同的并购后管理整合命题

以市值管理、投资为核心的并购，重心在于资本层面的整合；以提升全产业链竞争力，降本增效为目标，重心在于战略资源协同上的整合；以管理模式、人才、市场、产品、技术等全方位互融为目标，重心在于对管理与业务的深度整合，以达到互补互融，加速成长的目标。当然，这样的划分并不绝对，以投资为目标，也需关注被并购企业的效益提升问题，只有被并购企业具有成长性，投资估值才得以提升，反过来才能更好的反哺实业的发展，但在具体的管理整合方式上，与其它模式还是存在较大区别的。

不同的并购情景决定了并购后管理整合的具体工作

如在行业属性上，行业内并购或跨行业并购不同，前者强调对供应链的整合及管理的深度整合，而后者强调对集团资源的重新分配及总部与下属业务间功能、管理关系的的重新调整；在地域属性上，本地并购与异地、海外并购不同，管理半径影响了信息传递效率及风险控制水平，也影响了总部与下属业务间的管理管控深度。在规模体量上，“小并大”与“大并小”不同，因位势产生的管理话语权差异，及组织规模大小本身的生态差异，将对整合过程中的管理政策、人才政策、财务政策产生重要影响。

无论并购目标、情景差异如何，我们都可从中寻找出一般的规律，我们将其概括为三个层面的并购后整合命题：

1、第一层面为并表整合

可理解为财务整合。这也是最基础的整合模式，并购方出于并购目标本身或对整合效果担忧等考量因素出发，选择最稳妥方式进行整合，这样的整合至多在数字或资金排布上体现共同效益。在经营上并购方只通过董事会参与重大事项决策，但并不参与具体的经营管理、人力资源。这样的并购易体现于短期收益，但从长期来看，无论发生与相关行业或非相关行业并购，都不利于释放长期效益，即无法有效降低内部成本或提升总体收益，1+1仍等于2。

2、第二层面为业务链整合

可理解为战略整合。这通常发生在产业上下游，如A为B的产业上游，并购后确定了定向的供应关系，而降低了内部交易成本，提高了内部协同效率，而最终提升了产品的整体市场竞争力；也常体现为有业务协同关系的整合，典型如文化+地产，产业互补，释放出1+1大于2的效益。这样的并购整合操作简单且易体现收益，不失为一种好的运行模式，但如果要追求更长期且更大的价值提升，仍不足够。

3、第三层面为管理及业务的深度整合

可理解为运营......余下全文>>

八：企业并购后的整合包括哪些途径

并购整合在企业并购占有非常重要的地位.美国的统计表明,大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况.一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究,发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失,这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售,而且几乎90%的并购没有达到预期效果.这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关.下面依次介绍财务整合、人力资源整合、资产整合和企业文化整合.

企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观、行为规范和准则的总和,是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式.所谓企业文化整合就是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理,从而形成一种新的企业文化.

一、企业文化整合的重要性

企业文化塑造企业的经营方式和经营理念,影响企业员工的价值观和思维方式.企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革,这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击,给企业员工带来很大的不适应.这是企业文化的碰撞的必然结果.这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题,如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败.2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职.原因就在于并购双方的企业文化严重冲突.汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业,而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业,两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失.但在同年发生的惠普合并康柏案中,其结果迥然不同.为什么惠普合并康柏能够取得巨大的成功呢?其中一个很重要的原因就是两者的文化整合非常成功.惠普和康柏的企业文化截然不同.惠普是一个拥有60多年历史的老企业,它的企业文化就是惠普之道：对客户忠诚、信任并尊重个人、追求卓越、重视团队精神、鼓励创造性.而康柏是一个年轻的计算机生产商.康柏的企业文化更注重以业务为导向,以快速地抢占市场为第一目标.康柏的决策迅速,经营灵活,不重程序,强调快速行动.惠普在对康柏进行企业文化整合的时候,吸收了康柏文化的精华,建立了一种更为雄厚的企业文化.这种新文化继承了惠普之道的诚信原则,又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点,使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然.因此,对企业文化的整合是确保并购成功的关键之一.

二、企业文化整合的内容

企业文化可以分解为两部分：思想意识和企业制度.

思想意识又包括三块：

1．企业价值观.指企业在追求经营成功中所推崇的基本信念和观念.企业价值观放映一个企业经营的根本出发点.一些企业可能会把“利润”作为企业的价值观,当“创新”、“服务”与“利润”发生矛盾时,它们会自然选择后者.同理,其它一些企业可能会持有“企业价值在于创新”、“企业价值在于服务”、“企业价值在于育人”等等不同的价值观.

2．企业经营方式.指企业在经营管理过程中形成的处理人与人、人与物以及各种利益之间关系的准则,具体而言包括企业对于雇主与雇员、消费者与生产者、企业利益与员工利益、当前利益与长远利益、企业之间相互利益等关系的处理,以及对于产品质量、操作规程、技术开发与改造、标准化、定额、计量、情报、成本、财务、计划等问题的态度.

3．企业思维方式.这是企业对社会生活和经营过程中发生的事情的相对固定的看法和观点.......余下全文>>

九：企业并购后资源整合的特点！ 100分

企业并购后整合的主要包括战略整合、组织与制度整合、财务整合、人力资源整合和文化整合等。

1、战略整合

并购后的企业都存在一个企业内部的发展战略同创过程。或者是将并购企业的发展战略自然延伸到被并购企业，使被并购企业执行并购企业的发展战略；或者是保留被并购企业的发展战略，使并购企业的发展战略得以拓展，被并购企业的发展战略成为并购后企业发展战略的重要组成部分；或者根据并购后企业的状况重新制定企业发展战略。以上三种方法确立的企业发展战略，对并购双方都有约束力。它有利于实现企业内部各职能机构之间的分工和协作，便于企业优化经济结构，实现资源配置的优化和效益的最大化。

企业并购后，战略整合是其它整合的根本前提，衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现，换言之，并购是否服务于企业的长期发展战略。只有符合企业的长远发展战略，旨在提升核心竞争力、强化竞争优势的企业并购行为，才能为企业创造持续效益，才能为股东和利益相关者创造更大价值。同时，并购是一项涉及到企业所有权和控制权转移的系统工程，也是决定控制权增效的关键，因此，并购活动一般都与并购双方的战略安排或战略调整密切相关。

战略整合不仅要获得新的核心能力，还要解决新能力与原核心能力兼容的问题。既要保持并进一步强化核心能力，同时又要通过并购在新的经营领域获取新的竞争优势，赋予核心能力以新要素和新活力，是企业在并购过程中需同时考虑的战略性问题。

2、组织与制度整合

组织是战略得以实施的基础，组织整合可以从两个个方面着手：一是在战略牵引下重塑组织愿景和使命。组织整合是一项牵一发而动全身的工作，涉及组织内外各种利益相关者的诸多利益，通过明确发展愿景和使命，可以使企业内外股东、管理者和员工增强大局意识，增强使命感和责任感。二是重构组织结构。组织结构重组的主要任务除改组董事会和调整管理层外，还包括职位分析、职能调整、部门设置、流程再造和人员调配，其目标是在企业并购后形成一个融规范性和效率性于一体、传承与变革有机统一的组织体系，形成一个开放性与自律性有机结合的权力系统，使整合后的管理层次、管理幅度更加科学合理，各事业部、战略业务单元和职能部门的责、权、利更加清晰。

制度整合体现为并购双方人事、财务、营销和开发等职能制度的优势互补过程。通常，并购方会将本公司优秀的管理制度移植到目标公司，以改善其内部管理效率。同时并购方还会充分利用目标公司优良的制度弥补自身不足。对于那些组织健全、制度完善、管理规范、财务状况良好的企业，并购方可继续沿用其管理制度，以便保持制度的稳定性和连续性。但大多数情况下，被并企业中制度落后、机制陈旧、思想保守、组织涣散、管理无序的居多。

3、财务整合

财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，使被并购企业按并购方的财务制度运营，最终达到对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和收益最大化。财务整合是企业扩张的需要，是发挥企业并购后财务协同效应的基础，是并购方对被购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略目的的重要保障。通过财务整合，企业得以建立健全高效的财务制度体系，实现一体化管理，从而使各种信息与数据得到最大限度的共享和高效利用。

在财务整合过程中，主要包括财务目标导向整合、财务结果与管理制度整合、会计核算体系整合和业绩评估体系的整合。整合后的财务控制是保证财务整合有效实施的基础，没有财务控制的整合是难以成功的。

4、人力资源整合

人力资源整合的目的，是要通过各种手段做到让双方员工接受这次并......余下全文>>

十：如何进行企业并购的整合管理，其

上市公司和企业集团的兼并收购活动如火如荼的进行着。收购方虽然在前期经历了数月的调查和谈判，并最终签署了投资协议书，在买方正式完成对标的公司收购时，真正的挑战才正式开始，一系列问题摆在收购方管理层面前： 两家不同文化和背景的公司如何融合？ 双方的优势领域如何互补？ 如何降低运营成本，发挥出理想的协同效益？ 如何稳定标的公司的管理层和员工？ 如何管理比自己实力强的公司？ 整合价值和内容 能否迅速且有效处理并购后整合过程中的问题，才是整个项目投资成败的关键所在。完整的并购整合方案应包括企业战略整合，供应链整合，生产管理整合，销售渠道整合，研发部门整合，信息系统整合，人力资源与薪酬体系整合，财务整合，企业文化融合等方面，根据收购双方的实际情况有所调整。企业间的并购整合并非买方企业吃掉另一方，也不是双方完全独立存在，除股权外毫无关系，而是根据实际需求，将原来不同的运作体系有机地结合成一个运作体系，以达到提升合并整体价值的目的，实现全体股东价值的最大化。 一次成功的并购整合，必须将整合的思想贯穿于整个并购过程中，负责整合的咨询顾问团队在项目中期就应介入。整合工作的重点是将双方企业整体价值的最大化和一体化，实现被并购企业平稳过渡到正常生产经营活动中。 华然解决方案 华然咨询并购整合团队是由具有二十年跨境并购整合经验的合伙人领衔，多年并购咨询和管理咨询经验团队组成，华然团队在投资并购的尽职调查过程中便开始介入，调研了解标的企业的各项核心部门，制定完整可操作性并购整合方案，在收购流程完成后，华然咨询将与收购方和标的公司共同组成的团队，三方协作一同完成并购整合方案的具体实施工作，确保并购整合方案各项内容达到预期目标，真正做到为企业间的并购融合保驾护航。