流程优化的方法

一：业务流程的具体优化方法是怎样的

业务流程优化是一项流程工作，它关系到企业的竞争战略优势。在具体的流程设计与实施工作中，企业要不断地对流程进行更新和改进，这样才能取得很好的效果。对企业目前业务优化来说做流程改进和完善的过程就是流程优化的过程。业务流程的优化，要掌握一定的方法，这里，我们给大家简单地介绍一些业务流程具体有哪些优化方法： 1.优化的第一步是要进行流程问题的汇总和细化。在这个步骤中，企业先要识别一些关键性的流程，关键性的流程设计需要有提前有一个调查统计，搜集大量的资料之后再进行后续的设计。确定好关键流程之后，要对这些流程进行高阶绘制，之后大致进行问题的汇总，然后通过量化描述来确定下一步的工作。 2.优化的第二步是进行优化方案的设计，可以说这是整个优化工作中的重点。要想设计出科学合理的优化方案。首先要确定优化的目标。优化目标的设计要从四个方面来看，这四个方面分别是质量、成本、时间和风险，要保证优化的方案与流程前景是一致的。 设计完成之后，就可以开始改善流程了，JBPM: 根据这个流程可以绘制出新的流程图，并进行相应的流程描述。在设计过程中，大家要注意新流程懂得可行性分析与研究，对新流程收益做一下简单的分析，从而获得收益性指标。 3.流程优化的第三步是优化方案的细化以及调整，这一步骤是优化设计的完善与总结，在优化过程中也是必不可少的。在优化方案细化和调整过程中，企业要进行业务流程管理，实施计划安排，保障体系调整能够顺利完成。方案完成之后要尝试运行一下，通过运行从中找出问题，并对这些问题进行整理。等到搜集整理完成之后，再最后进行方案的完善和修改。 以上就是业务流程优化的主要方法，由此可见，在流程优化设计中要考虑的问题是很多的，只有经过详细周全的流程设计，企业的业务流程才能完全真正实施展开。业务流程的优化，需要掌握一定的方法，业务流程优化的效率如何与其优化方法是密不可分的，这点大家要注意。

二：流程优化方法与工具的流程优化的几种基本方法与工具

标杆瞄准（bench-marking）指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。Bench-marking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施bench-marking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。标杆瞄准法的基本构成：最佳实践，度量标准。标杆瞄准法的类型：战略与战术的标杆瞄准法，管理职能的标杆瞄准法，跨职能标杆瞄准法。 DMAIC模型是实施6sigma（6σ）的一套操作方法。DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。DMAIC 模型如图所示： ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、简化（simplify）。取消（Eliminate）：“完成了什么？是否必要？为什么？”。合并（Combine）：如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并。重排（Rearrange）：对工作的顺序进行重新排列。简化（Simplify）；指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。在进行5W1H分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法。运用ECRS四原则，即取消、合并、重组和简化的原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。 SDCA循环就是标准化维持，即“标准、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。SDCA循环—标准化维持的目的，就是标准化和稳定现有的流程。S是标准（Standard），即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件；D是执行（Do），即执行质量体系文件；C是检查（Check），即质量体系的内容审核和各种检查；A是总结（Action），即通过对质量体系的评审，做出相应处置。

三：流程优化的方法

鹰腾咨询“管理上市”系列丛书之《上市·策》中指出，目前流行的流程优化主要有以下几种方法：1．标杆瞄准法标杆瞄准法/基准化分析法（benchmarking，BMK），又称竞标赶超、战略竞标，是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。2．DMAIC模型DMAIC模型是实施6sigma（6σ）的一套操作方法。DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。3．ESIA分析法所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。重新设计新的流程以替代原有流程的根本目的，就是为了以一种新的结构方式为顾客提供这种价值的增加，及其价值增加的程度。反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。其基本原则就是ESIA。4．ECRS分析法ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、简化（simplify）。5．SDCA循环SDCA循环就是标准化维持，即“标准、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。

四：如何做流程优化

在我十几年的企业管理实践中，感觉到流程和绩效确实是企业内在的非常重要两个车轮，他们运转不正常，企业的经营效率会大打折扣。2005年一家控股集团请我们去给其下属A公司做流程优化，这个控股集团三年前并购A公司，预期管理层能自我改进绩效，三前后非常失望。A公司是个铜加工企业， 2004年销售额16亿，利润只有1590万，其中有800多万是发行分摊利润和厂房拆迁结余费用，主营业务净利润只占总收入的0.463%。我们进入A公司，做完管理诊断后发现，主要问题不仅是业务流程问题，而是公司缺乏整体管理思考，在内部经营价值链之间存在着各自为政，绩效体系中各部门之间的绩效导向与公司经营目标相互矛盾，必然导致各部门只关注自己的绩效考核，不关心公司的利润，另外管理流程不严谨，跑冒滴漏很多，所以导致利润很低。一、主要问题及表现：1、 A公司按照经营价值链要求应该在内部设置利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，形成一个有机整体，通过协作关系实现公司利益最大化，而事实上贸易公司、进出口公司、供应公司、生产工厂、物流公司的考核都与利润挂钩，混淆了各价值链的职责和定位，割裂了相互之间的协作关系，形成条块分割，造成内部矛盾，直接影响总利润;2、 A公司没有形成一套行之有效的产品竞争策略，导致销售、采购、生产和运输各行其是，互相谋利，造成成本不能有效控制，利润很难提高。3、 以生产为核心导致偏离客户利益的本位主义倾向，导致追求自身利益，损害了XX总体利益，生产成本不能有效降低，例如：生产工厂为了自己绩效达标，不惜使用电解铜以降低能耗和消耗，造成产品成本高居不下;4、 由于各作业单元不是从公司整体利益考虑管理，流程中疏漏的环节很多，造成许多跑冒滴漏;二、解决方法：1、针对问题，抓关键环节，不做流程的全面更新，只对一部分影响效率和效益的流程进行优化改进;2、广泛地了解企业各级管理人员的需求和意见，从中发现关键核心的问题，与管理人员一起探讨解决问题的方法;三、改进内容举例：1、按照A公司内部经营价值链要求明确界定利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，使各个部门形成责任明确、分工协作的作业流程体系;2、在整体流程体系中，重点改进四个核心环节:A、完善营销策略流程，关键环节是客户分析、产品策略、服务策略，新增产品配方制定流程，由市场部与生产公司一起制定产品配方，生产工厂只按产品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本;B、改进销售订单流程，关键环节是配合绩效激励措施促进成交价格水平的提高;C、改进生产加工流程，关键环节是降低用料成本和质量控制;D、改进采购流程，关键环节是配合绩效激励措施促进降低采购成本;3、解决跑冒滴漏问题：如：在废物料处理的作业流程中增加了独立检验控制环节，把住废物料品位鉴定关，铜灰、酸洗泥的铜品位检测由来的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收价值，一年能创造出300多万的利润。我们对所有业务流程和管理流程进行了梳理，对一些影响利润的业务流程中的关键节点进行优化。客户对流程优化的方案很满意。2006年第一季度实现净利润712万元，全年净利润达到5053万元;我能做好流程优化得益于我在企业工作15年，遇到过诸多的问题，也解决过许多难题，通晓企业内部的利益群体和各层级员工的心理动机，综合性地分析解决问题。通过企业管理和管理咨询的实践，我感觉企业改进管理的难点不是管理技术方法，而是要克服人的习惯和利益动机，引进新的管理技术方法，改变人的作业习惯，其难度比学习技术方法大许多倍，这对于一些没有管理经验的咨询顾......余下全文>>

五：流程优化方法与工具的流程管理2.0的流程优化方法与工具

流程管理2.0理念中所强调的“一维切入，多维渗透”就是引用的这个优化方法。“一维切入”指的是从流程切入，“多维渗透”流程管理2.0下的流程优化方法与工具则是通过流程进入到企业的各个管理层面寻求管理提升点。而实现“多维渗透”的方法可以被定义为D+PDCA。其中D表示为definition，即界定问题。企业首先需要的是建立一套较为完整的流程管理体系，从流程切入，通过流程的梳理将业务和管理活动显性化。在这个基础之上，再来考虑界定问题。界定问题有两种途径，一是从流程梳理的过程出发，通过对流程关键节点的过程性指标分析寻找到流程瓶颈，第二种则是考虑从流程梳理后的执行效果出发，通过对结果性指标的分析寻找整个管理体系中的管理瓶颈。通过界定问题，实现对企业的多角度分析，找到需要管理提升的需求点。在界定清楚问题以后，接下来就是采用PDCA循环模型进行问题的解决。PDCA循环虽然最早是从质量管理中提出的一套管理提升模型，但实际上可以应用到各种管理活动当中。这种基于流程的PDCA模型依然是从流程入手，针对所界定的问题提出专项的管理方法，并形成完整的计划，通过修改某些业务流程或是设计新的流程来执行这些计划，通过对流程执行后的过程性指标以及结果性指标分析，将专项管理工作好的方面进行固化，对于不足的地方进行相应的调整，以此形成一个循环。而在完成专项管理工作的既定目标以后，才会进入到D+PDCA的另一个循环当中。这种方法的优势在于容易迅速的界定出问题并形成有效的解决方案，这点在延展咨询服务的一些企业当中也得到了证实。

六：流程优化的步骤

1、流程评估本阶段的主要功能是评估、分析、发现现有业务流程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研究等。(1)绩效评价：根据企业、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运作状况。(2)事故检讨：企业运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。(3)客户反馈：流程客户(包括直接、间接客户和内部、外部客户)通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。(4)检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。(5)学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流程的质量和运作状况进行分析评估。2、流程分析本阶段的主要功能是分析流程评估中发现的问题和改善机会，为后一步的改进行动提供指引，分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。(1)性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。(2)原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素(3)干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方影响的程度及其可能的配合程度如何等。(4)实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和关联流程同时改进几个问题。3、流程改进本阶段主要功能是在上述分析基础上，对现有业务流程当中发现的问题展开修改、补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。(1)访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。(2)头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。(3)德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性的独立解决方案。(4)标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判断，寻求自身改进的可行性方案。4、流程实施本阶段的主要功能是在对业务流程修订改进后，付诸于实际操作运行，主要实施步骤有签署发布、宣传培训、现场指导和检查控制。(1)签署发布：对改进后的新流程完成审批后予以确认发布。(2)宣传培训：实际上是新流程在企业内部的营销推广，使相关各方理解、接受并实际操作使用新流程。(3)现场指导：通过深入现场亲自监督、检查、指导以保障新流程的正确实施。(4)检查控制：对新流程试运行过程中执行情况和实施效果进行检查、监督、纠正，评估流程改进效果，如出现异常及时组织调整;试运行成熟后使之在操作中成型固化

七：如何提高工作效率，如何优化流程？

1、每天都以计划开始 在核对电子邮件或语音邮件之前，每个工作日的头15分钟用于写下任务清单。写出清单后，你就会清楚地知道，哪些工作是今天必须完成的，哪些工作是今后几天内在完成的，哪些是长远的目标。这样你就会精确地找到需要优先处理的问题，从而避免被那些不重要的事情分散精力。这样，即使你决定在某个合适的时候停止工作，工作进度也在你的掌握之中，不会受到影响。

2、分派任务

在写出了任务清单后，认真考虑一下，哪些任务是可以分派给团队中的别的成员的。每天早早就找出了这些任务，就会使团队成员能够尽早开展工作，从而加快完成任务的速度。和你一样，同事也希望对每天的事情早做安排，如果你是在一天的最后几个小时才把任务分派给同事，同事会不高兴的，因为你有可能打乱了他们的计划。

3、控制干扰

不要让料想不到的电子邮件、电话和会议打乱你的工作计划，从而使你不得不加班。为控制干扰，可以这样做：每隔几个小时而不是每隔10分钟查看一次电子邮件；将电话转为语音邮件，只回复那些确有急事的电话；要求将会议安排在你方便的时候召开。

4、早工作早离开

加班加点工作到很晚可能会引发恶性循环——工作到很晚通常会使你起得晚，然后又导致你要工作到很晚，如此循环。在一个星期内强迫自己早点开始工作，早一点离开。开始这样做很困难，但你会很快发现，早点开始工作能够使你每天有做计划的时间，从而提高了你的工作效率。

5、不要在工作时间干私事

一些员工放任自己，在工作时间为私人事务分心。在工作时完全不考虑私人事务是不现实的，因此要对付帐单、写感谢卡和其他影响工作效率的事情进行统筹安排。这些小事情会影响你的工作，如果你将很多时间用于与工作无关的事情，那么晚上要加班就是不可避免的。

6、下班一小时前才将电话铃声调响

在一天的正常工作结束后，将打进来的电话转到你的语音邮件系统中。这样做既可以保证你在正常工作时能够专心致志处理紧急事务，又能够使你不用工作到很晚的时间。

7、依靠和信赖电子邮件

许多日常的交流通过电子邮件就可以完成，不一定非得打电话。使用电子邮件可以使你避免打电话聊天。当然，也有一些公司必须直接与人交谈才能有效运作。但是，绝大多数员工能够利用电子邮件处理更多的沟通交流事务。

8、检查你的技术设备

“磨刀不误砍柴工”，对电脑和办公设备进行升级可以使你更为有效地工作，使你可以按时回家。例如，一台性能强大的电脑可以使你更快地进行网页搜索或是同时运行多个应用程序。

9、利用自动化手段

充分利用办公自动化设备和应用程来完成工作任务，这样会减少手工操作，使你获得更多的时间。

10、今日事，今日毕。

工作流程的优化首要的不是走几步达到目的，而是这个流程有无必要存在，这个流程和其他流程之间的流转关系是否正确。流程的集合代表一个企业的运营体系，而运营是服务于业务模式的，业务模式是实现企业愿景的方向。因此，归根结底，流程的正确与否，首先取决于，为达到战略目标，所设计的组织结构和各个组织职能、岗位职能的合理性；其次，流程的长短和路线与组织职能明确后的绩效直接相关，这样组织、流程、绩效三者就形成管理层面的铁三角。做任何流程的梳理必须解决组织、绩效的相关问题。在企业现实中，问题和原因，表象和内因等，复杂地纠缠在一起，这就需要专业顾问扎实的管理基本功、行业工作背景、流程梳理的方法论和技巧，把这团乱麻理清楚。 譬如，企业有些流程比较长，审批环节多，而且很明显，有些是销售负责的流程会延伸或上溯到市场部门，有些审批会在销售、市场和服务之间来回往复。如果单就流程讲流程，解决单个流程中的问题，永远只能......余下全文>>

八：如何开展业务流程优化

首先，市场的主导权已经转到顾客手中，使市场由卖方市场转变为 买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展。因此，怎样使顾 客满意，就成为各企业的奋斗目标和一切工作的归宿。

其次， 科技进步H新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化己成 为不可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。同时，以往那 种仅靠物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争 方式，已被多层面的竞争方式，如按合同及时交货、准确的 新产品上市时间、质量、成本、售前咨询服务或售后维护服务等所取代。谁能提供独占性的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争。

市场占有率己成为评判企业是否具有竞争力并获得成功的最集中表现。

九：如何做流程优化效果评估?

一、 目的

从实际运行使用效果，考察优化后流程运用的8个方面，顾客满意、周期、返工/缺陷、决策制定、人力资源利用、成本、信息有效性、流程管理，从而对优化后的流程做出综合的评价。

同时，这种评估还可为流程再优化及流程优化综合管理提供依据，最终目标是对项目实现闭环控制。

二、 范围

包括某年流程项目中的14个试点流程。

三、 责任分工

与评估相关的人员共两类：组织者，评估小组。

评估小组有4种角色构成：

流程执行者：选择1~2人参与评估。

流程客户：流程最终服务的对象。

业务部门主管或高层管理者：选择1~2人。

顾问。

1. 组织者职责

组织成立评估小组，确定人员;

根据评估的需要，从各部门获取所需的基本信息和数据;

准备待评估流程的相关文档(包括流程图、流程说明、各种记录文件);

准备和印制所需的评估表(本次评估的评估表表准备由顾问完成);

组织整个评估过程。

评估小组的职责：

对待评估流程实施评估;

汇总评估结果，输出评估报告(本次评估由顾问完成此项)。

四、 方法

主要从8个方面评价流程的实施效果：

顾客满意：顾客对流程输出的满意程度如何?

周期：相对于流程顾客的需求和流程目标，流程周期的适合程度如何?

返工/缺陷：流程产生的缺陷和反工的程度如何?

决策制定：流程中决策制定的有效程度如何?

人力资源利用：流程资源利用的有效性和效率如何?

成本：流程的成本效率如何?

信息有效性：流程中信息的生成、交流、使用和管理的有效性如何?

流程管理：相对于流程目标，流程管理的有效性如何?

十：怎样做管理流程优化方案

1。将别人帮你写的流程先放一边去。

2。重新审视所有流程，将不完善的，不足的、不顺畅的，逐一修改。修改后再试行，再审查，再修改，直至满意为止。

3。重新审视企业中的记录图表，没有在使用的，删了，不好用的，改了，没有的，加了。总之，要搞清楚，记录图表有没有用？给谁用？内容是否不够或太多，图表记录是否简捷，时效如何？

4。手流程图来表示企业工作流程。（少用文件）让企业相关人员都清楚，该流每个工作流程的目的，在何时何地记录何种图表，图表有何用，在何时何地该干什么事。