一：定岗定编的工作原则
以战略为导向强调岗位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合。并有明确的岗位和编制体质。以现状为基础强调岗位对未来的适应。一方面必须以岗位的现实状况为基础，充分考虑岗位价值发挥的基础条件，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求。以工作为中心强调人与工作的有机融合。充分考虑任职者的职业素质与个人特点；体现职位对人的适应，处理好岗位与人之间的矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。以分析为手段强调对岗位价值链的系统思考。不仅是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思考。包括该岗位对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系等。
二：定岗定编的岗位原则
1. 岗位设置的数目应符合最低数量原则2. 所有岗位要求实现最有效的配合3. 每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用4. 每个岗位与其他岗位的关系是否协调5. 岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业的效率却没有提高。因此，企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。
三：如何进行定岗定编
定岗定编是人力资源管理的基础性工作，定岗是定编、定薪的前提，同时，最复杂的也是定岗。考虑到在这里是陈述如何定岗而非如何设定部门，所以下文就直接围绕着在已经完成部门设置的前提下如何定岗定编。众合众行的基本思路是：一个原则、三个依据。
一个原则：
即可以缺岗、不可缺职责的原则。企业的成长壮大过程也是组织的演化和发展过程，在这个过程中，伴随着企业规模、业务范围、营业收入、市场地位、竞争环境的不断变化，企业的各项工作会变得日趋复杂而繁重，这可以很好的解释为什么在一些大型企业里有许多中小企业没有的职位，例如薪酬福利经理、员工关系经理等。这些职位（职能）对于中小企业、尤其是非上市公司而言，几乎没有专设的必要，因为规模小、管理的幅度和难度也小，完全可以由人力资源总监/经理/专员兼管即可。
可以缺岗、不可缺职责这一原则并非要求企业在职责上面面俱到，而是将对企业的运营管理产生影响的要素提前预判，然后结合实际情况来确定究竟是设立专职还是由某个岗位兼管。对于不那么重要、影响较小的职能，出于控制成本的角度和效率的角度，最简单的办法是将该项职能转由相关性强的岗位来兼管。
三个依据：
即依据组织成熟度、工作相关度和工作强度这三者。组织发展愈是成熟，其员工/岗位的专业化分工程度也就越高，岗位设置也就越细致；反之，组织愈是规模小，其员工/岗位的专业化分工程度也就越低，就会大量存在“一个萝卜几个坑”的情况，这完全符合企业的发展规律。
对于岗位的设置或职责的划分与定编，最需要考虑的还是工作相关度和工作强度。一个简单实用的方法是：根据专业化分工，各岗位之间的工作相关度应该越小越好，否则可以直接将相关度高的工作职责合并同类项到一个岗位中；而工作强度不能太高，否则员工吃不消，工作强度太低了，不仅会增加成本，还会导致“龙多不治水”的局面。但影响工作强度的因素很多，最主要的有员工素质技能、工作流程、工作内容、信息化程度这四个因素，因此，评价工作强度需要从多个角度分析，不能简单的将员工所表现出来的忙碌或多次/长时间的加班就认为是工作强度大、要增加编制，这很不科学。
四：怎么做好定岗定编
所谓人员定编，是指为了适应生产的实际需要而进行的人员数量上的限制。
人员定编包括：企业人员定编、部门人员定编和小组人员定编三级。
一、定编方法
1、正向定编
即先确定企业的定编人数，再分解为部门定编，然后落实各小组定编人员具体数量。
2、逆向定编
先进行小组人员定编，再进行部门人员汇总，最后得到企业人员定编总数。
定编时，一般先确定生产人员定编数量，再确定管理人员及非生产人员与生产人员的比例，最后确定非生产人员及管理人员的定编数量。
二、人员定编要点
根据同行业人均产值完成量，确定企业人员定编的控制范围；
考虑企业的设备状况、生产要求，设定生产人员的定编人数；
确定生产人员总数后，进行各车间、各工序的人员分配；
各车间内部的人员工种分配；
根据生产人员数量确定服务于生产的辅助人员（即一般非生产人员）的数量；
确定管理人员的数量；
要考虑企业的工资总投入以及人均工资；
要考虑产品的交货期要求；
要考虑企业生产的波动性；
要考虑工序间的生产平衡；
要考虑重要工艺环节的人员储备；
企业的组织结构对管理人员的数量有很大影响。
三、如何实现“以机定产”原则下的人员充分配置
所谓“以机定产”，是指人员充分配置，物料及时供应，使设备的利用率最大限度地提高，进而达到设备产能的最大发挥。
(1)设备决策
进行生产线总体设备配置时，要注意各工序设备产能的均衡性；
必须使设备保持良好的运行状态；
不同的工序，不同的生产要求，应配置不同档次的设备；
应合理地对设备性能进行选择，既要确保产品质量达到设计要求，又要尽量降低设备成本；
遇到可以用设备完成又可以用手工完成的工作，要合理进行选择；
要确保半成品、材料的供应，使设备不致因此而停顿；
要保证设备耗材、配件、刀具、模具的供应；
要做好设备工作状况记录及产量统计，正确进行绩效评估；
要及时注意，不断调整设备异动；不断地进行完善；
设备不断更新换代，是追求更高“设备生产能力”的必要前提。
(2)人员决策
正确进行设备日常工作时间的设定，（即一班制或二班制），以提高设备的利用率；
认真研究人员定编，做到人员的最佳配置；
要进行人员的充分配置，特别是辅助工与杂工的配置，以确保设备达到最佳运行状态及最高效率；
要不断进行操作人员技能培训，以便有更多更好的机械操作人员，随时进行岗位填充与调整；
应加强管理，使每个员工充分认识自己的责任，并具备良好的职业道德；
实行严格的人员定编，确保人员数量，并防止造成人员浪费；
实行“人员定岗”，明确设备的具体操作要领，设备操作手的工作职责与任务分工，并严格禁止串岗事件的发生；
将设备产量与操作人员工资相结合，并做到奖罚分明
五：定岗定编的定义
定岗定编是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构、节约用人、提高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员，以及配备多少人员。
六：定岗定编的影响要素
影响企业定岗定编的基本要素有以下几个方面：1． 企业战略远景、使命：采用不同的竞争战略，需要设计不同的业务组合方式，并配置相应的资源，如组织协调权利、人员配置等，联通以前曾实施的大运维管理模式就赋予了运维部门较大的协调权利，而目联通侧重与移动业务的战略目标也给予移动相关部门以相当的支持。2． 组织架构：战略目标的实现，需要相应的组织机构予以支持，如部门职能的设计，管理的幅度，权利的架构等等，联通是通信运营商中第一个设立大客户部门的，这种设置的目的即为了集中力量抢夺高端用户。3． 业务流程：业务流程包括技术流程，业务流程，监控流程等等，流程的设计与企业整体运行效率，与企业的定岗定编具有较大的关联，工作流程的科学合理，避免因人设岗现象。4． 信息系统：管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等，公司信息系统的完善，将对公司业务的规范与人员的精简起到很大的作用。流程方法岗位设置的分析流程与方法是从定性判定：部门职能分解---岗位设置依据与目的---岗位与部门职能的匹配;到定量判定：岗位结构、工作量、工作强度等合理性分析;岗位设置的原则性要求以及风险控制、人员激励等特殊性要求;考虑岗位与流程的匹配、与人员的匹配问题。
七：怎么做好定岗定编
首先，一个原则：可以缺岗、不可缺职责。
企业的成长壮大过程也是一个组织演化和发展过程，在这个过程中，随着企业规模、业务范围、营业收入、市场地位和竞争环境的变化，企业的各项工作会变得日趋复杂和繁重，这也是为什么在一些大型企业里有许多中小企业没有的职位的原因。例如薪酬福利经理、员工关系经理等。这些职位对于中小企业、尤其是非上市公司而言，没有专设的必要，因为企业规模小、管理的幅度和难度也小，完全可以由企业的人力资源总监/经理/专员兼管。
企业要坚持可以缺岗、不可缺职责的原则，并非是要求企业在定岗职责上做到面面俱到，而是将对企业的运营管理产生影响的要素进行提前预判，结合实际情况来确定究竟是设立专职还是由某个岗位兼管。对于不那么重要、影响较小的职能，企业从出于控制成本和效率的角度出发，可以将将该项职能转由相关性强的岗位来兼管。
其次：定岗定编要做到三个依据：组织成熟度、工作相关度和工作强度。
组织发展愈成熟，其员工/岗位的专业化分工程度也就越高，岗位设置也更加细致；反之，组织愈是规模小，其员工/岗位的专业化分工程度也会越低，会存在大量一个萝卜几个坑的现象，这符合企业的发展规律。
对于企业的定岗与定编，最需要考虑的是工作相关度和工作强度。这里有一个简单实用的方法：根据专业化定岗，各岗位之间的工作相关度应该越低越好，否则可以直接将相关度高的工作职责合并到一个岗位中；但同时工作强度又能太高，否则员工吃不消；工作强度过低，又会增加企业成本，导致龙多不治水的局面。
八：怎样做好企业的定岗定编工作
可以缺岗、不可缺职责这一原则并非请求企业在职责上八面玲珑，而是将对企业的经营管理发生影响的因素提前预判，而后联合实际情形来断定毕竟是设破专职仍是由某个岗位兼管。对于不那么主要、影响较小的职能，出于把持本钱的角度和效力的角度，最简略的措施是将该项职能转由相干性强的岗位来兼管。 三个依据： 一个原则： 对于岗位的设置或职责的划分与定编，最须要考虑的还是工作相关度和工作强度。一个简单适用的方式是：依据专业化分工，各岗位之间的工作相关度应当越小越好，否则可以直接将相关度高的工作职责合并同类项到一个岗位中；而工作强度不能太高，否则员工吃不消，工作强度太低了，不仅会增添成本，还会导致“龙多不治水”的局势。但影响工作强度的因素良多，最重要的有员工素质技巧、工作流程、工作内容、信息化水平这四个因素，因而，评估工作强度需要从多个角度剖析，不能简单的将员工所表示出来的繁忙或屡次/长时光的加班就以为是工作强度大、要增长编制，这很不迷信。 定岗定编是人力资源治理的基本性工作，定岗是定编、定薪的前提，同时，最庞杂的也是定岗。斟酌到在这里是陈说如何定岗而非如何设定部分，所以下文就直接缭绕着在已经实现部门设置的条件下如何定岗定编。众合众行的基础思路是：一个准则、三个根据。 即依据组织成熟度、工作相关度和工作强度这三者。组织发展愈是成熟，其员工/岗位的专业化分工程度也就越高，岗位设置也就越过细；反之，组织愈是规模小，其员工/岗位的专业化分工程度也就越低，就会大批存在“一个萝卜多少个坑”的情况，这完全合乎企业的发展法则。 即可以缺岗、不可缺职责的原则。企业的成长强大过程也是组织的演变和发展过程，在这个进程中，随同着企业规模、业务范畴、营业收入、市场位置、竞争环境的一直变更，企业的各项工作会变得日趋复杂而沉重，这能够很好的说明为什么在一些大型企业里有很多中小企业不的职位，例如薪酬福利经理、员工关联经理等。这些职位（职能）对中小企业、尤其长短上市公司而言，简直没有专设的必要，由于范围小、管理的幅度跟难度也小，完整可以由人力资源总监/经理/专员兼管即可。
九：如何做好定岗定编工作
所谓人员定编，是指为了适应生产的实际需要而进行的人员数量上的限制。
人员定编包括：企业人员定编、部门人员定编和小组人员定编三级。
一、定编方法
1、正向定编
即先确定企业的定编人数，再分解为部门定编，然后落实各小组定编人员具体数量。
2、逆向定编
先进行小组人员定编，再进行部门人员汇总，最后得到企业人员定编总数。
定编时，一般先确定生产人员定编数量，再确定管理人员及非生产人员与生产人员的比例，最后确定非生产人员及管理人员的定编数量。
二、人员定编要点
根据同行业人均产值完成量，确定企业人员定编的控制范围；
考虑企业的设备状况、生产要求，设定生产人员的定编人数；
确定生产人员总数后，进行各车间、各工序的人员分配；
各车间内部的人员工种分配；
根据生产人员数量确定服务于生产的辅助人员（即一般非生产人员）的数量；
确定管理人员的数量；
要考虑企业的工资总投入以及人均工资；
要考虑产品的交货期要求；
要考虑企业生产的波动性；
要考虑工序间的生产平衡；
要考虑重要工艺环节的人员储备；
企业的组织结构对管理人员的数量有很大影响。
三、如何实现“以机定产”原则下的人员充分配置
所谓“以机定产”，是指人员充分配置，物料及时供应，使设备的利用率最大限度地提高，进而达到设备产能的最大发挥。
(1)设备决策
进行生产线总体设备配置时，要注意各工序设备产能的均衡性；
必须使设备保持良好的运行状态；
不同的工序，不同的生产要求，应配置不同档次的设备；
应合理地对设备性能进行选择，既要确保产品质量达到设计要求，又要尽量降低设备成本；
遇到可以用设备完成又可以用手工完成的工作，要合理进行选择；
要确保半成品、材料的供应，使设备不致因此而停顿；
要保证设备耗材、配件、刀具、模具的供应；
要做好设备工作状况记录及产量统计，正确进行绩效评估；
要及时注意，不断调整设备异动；不断地进行完善；
设备不断更新换代，是追求更高“设备生产能力”的必要前提。
(2)人员决策
正确进行设备日常工作时间的设定，（即一班制或二班制），以提高设备的利用率；
认真研究人员定编，做到人员的最佳配置；
要进行人员的充分配置，特别是辅助工与杂工的配置，以确保设备达到最佳运行状态及最高效率；
要不断进行操作人员技能培训，以便有更多更好的机械操作人员，随时进行岗位填充与调整；
应加强管理，使每个员工充分认识自己的责任，并具备良好的职业道德；
实行严格的人员定编，确保人员数量，并防止造成人员浪费；
实行“人员定岗”，明确设备的具体操作要领，设备操作手的工作职责与任务分工，并严格禁止串岗事件的发生；
将设备产量与操作人员工资相结合，并做到奖罚分明
十：事业单位定岗定编
洛阳市事业单位岗位设置管理
实施细则（试行）
为深化事业单位人事制度改革，建立健全事业单位岗位设置管理制度，实现事业单位人事管理的科学化、规范化、制度化，按照《省委办公厅、省政府办公厅关于印发〈河南省事业单位岗位设置管理实施意见（试行）〉的通知》（豫办〔2010〕3号）精神，结合我市实际，制定本实施细则。
一、实施范围
1、本实施细则适用于我市为了社会公益目的，由国家机关举办或其他组织利用国有资产举办，列入事业机构管理序列的事业单位，包括经费来源主要由财政拨款、部分由财政支持以及经费自理的事业单位。
2、事业单位在编在册的正式工作人员，包括管理人员（职员）、专业技术人员和工勤技能人员，都要纳入岗位设置管理。岗位设置管理中涉及事业单位领导人员的，按照干部人事管理权限的有关规定执行。
3、使用事业编制的各类学会、协会、基金会等社会团体工作人员参照执行，纳入岗位设置管理。
4、经批准参照《中华人民共和国公务员法》进行管理的事业单位、社会团体，各类企业所属的事业单位和事业单位所属独立核算的企业，以及由事业单位已经转制为企业的单位，不适用本实施细则。
二、类别设置
5、事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别。
（1）管理岗位指担负领导职责或管理任务的工作岗位。管理岗位的设置要适应增强单位运转效能、提高工作效率、提升管理水平的需要；
（2）专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位。专业技术岗位的设置要符合专业技术工作的规律和特点，适应发展社会公益事业与提高专业水平的需要；
（3）工勤技能岗位指承担技能操作和维护、后勤保障、服务等职责的工作岗位。工勤技能岗位的设置要适应提高操作维护技能，提升服务水平的要求，满足单位业务工作的实际需要。
6、事业单位管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位的总量，按照国家有关行业岗位设置指导意见和本省规定的结构比例控制标准，以在编在册的正式工作人员为基数，由事业单位提出岗位设置意见，报主管部门和政府人事行政部门综合确定。
7、事业单位三类岗位之间的结构比例，由政府人事行政部门和事业单位主管部门确定，控制标准如下：
（1）主要以专业技术提供社会公益服务的事业单位，应保证专业技术岗位占主体，一般不低于单位岗位总量的70%；
（2）主要承担社会事务管理职责的事业单位，应保证管理岗位占主体，一般应占单位岗位总量的一半以上；
（3）主要承担技能操作和维护、后勤保障和服务等职责的事业单位，应保证工勤技能岗位占主体，一般应占单位岗位总量的一半以上；
（4）事业单位主体岗位之外的其他两类岗位，应保持相对合理的结构比例；
（5）推进事业单位后勤服务社会化，逐步扩大社会化服务的覆盖面。已经实现社会化服务的一般性劳务工作，不再设置相应的工勤技能岗位。
8、根据事业发展和工作需要，经核准，事业单位可设置特设岗位，主要用于聘用急需的高层次人才等特殊需要。
三、等级设置
（一）管理岗位等级设置
9、根据我市实际，管理岗位分为7个等级，即由高至低分为四至十级职员岗位。事业单位现行的厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员依次分别对应管理岗位四至十级职员岗位。
10、管理岗位的最高等级和结构比例，根据事业单位的规格、规模、隶属关系，按照干部人事管理有关规定和权限确定。
11、事业单位承担领导职责的职员岗位设置按照编制部门确定的单位领导职数和内设机构领导职数设置确定，其他承担管理任务的职......余下全文>>
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