一：华为的员工激励机制有哪些优点？又有哪些问题
优势分析：
1、颇有成效。华为的激励机制全面调动了员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。员工是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，大大地增强了企业活力，使企业焕发出强大的生命力。
2、理念先进。华为公司通过对物质激励机制中公平、以结果为导向、潜力评判标准等理念的强调，很大程度上，激励了员工努力工作。大幅度地提高了工作效率，这也就是为什么华为公司能够在竞争如此激烈的通信市场中，一步一步存活下来，最终得以强大的最重要原因。
3、晋升体制完善。职权激励机制，使得公司的每一个人都拥有平等的晋升的机会。晋升的唯一条件就是能力，这几乎激发了员工的一切潜能。更重要的是，这一严格的晋升激励机制，保证了所有的高层人员均是从最低层的岗位升迁上来，使得员工对自己的领导，有着心理上的服从。在业务和管理上，均不存在脱节问题。
4、分配合理。股权激励机制，有效地将公司团结成一个紧密的利益共同体。不仅如此，后期股份激励制度的改革，使得这种制度既很好地激励了新员工的积极性，又很好地防止了老员工的懈怠问题。
局限性分析：
1、业绩评价方法落后。现代企业的一个最根本的特征是所有权和经营权的分离，并由此产生的委托代理关系。在这种关系中，公司的所有者与经营者有着不同的利益，存在着利益的冲突。
因此，在所有者与经营者之间就需要建立一种合理的业绩评价体系，用来激励和约束经营者的行为。在华为，对经营者的绩效考评方法比较落后，还局限于成本和利润这些传统指标，不能很好地表现出经营者的经营业绩，所以需要一种新的业绩评价方法。
2、缺乏稳定的职业生涯。由于公司发展迅速，很多干部都是技术出身，而技术出身的管理者往往会对管理的规范化流程不适应，使得缺乏一个成熟的经理人市场环境。没有一个有效地可以体现经理人职业生涯的机制。企业的经营者们总会存在一种危机感，职业生涯会受到影响。
3、制度不具有普适性。华为陆续爆出员工过劳死事件，这其实与企业所给的压力和自身的压力是密不可分的。在华为的体制下，员工处于高压力，高工资，高负荷中，他们虽然对未来充满希望，兴奋在任正非的“狼性”文化中，但时间一长，我认为员工是扛不住的，“三高”的工作特征和激励模式并不适合每个人，特别是身体素质不是特别好的员工。过分的结果导向的激励机制，往往会使员工陷入一种超负荷的工作状态，使得从长远来看，员工工作效率低下。
二：分析华为激励机制中，体现了哪些激励理
华为公司独特的激励机制可以概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励。正是华为三方面激励机制相辅相成，促使华为不仅通过激励吸引大批优秀人才，留住了人才，而且通过激励提高了员工绩效。而华为的物质激励、文化激励与精神激励也符合马斯洛的需要层次理论，从人们的需要出发，满足了员工从低到高的生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要和自我实现需要。但华为的激励体制还是有一定的缺陷，需要不断的完善。
三：华为的股权激励是怎样的
华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。本文梳理了华为公司二十多年来跌宕起伏、令人艳羡的股权激励历程，并分析了其取得成功的原因和带来的启示，现分享给大家。
一、创业期股票激励
创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。
因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由
工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员
工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城
市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售
额达到1亿美元。
二、网络经济泡沫时期的股权激励
2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。
虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。
华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：
(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票;
(2)老员工的股票也逐渐转化为期股;
(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。
期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在
2001年获得100万股，当年股价为1元/每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价(假设2002年股价上升为2元，则可获利25
万)、以1元/每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃(即什么都不做)。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激
励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。
三、非典时期的自愿降薪运动
2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。
2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和;二是兑现方式不同，往年积
累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对......余下全文>>
四：华为是怎样大规模吸引，留住和激励高素质人才的
华为公司成功基因之一，就是其先进的人力资源管理模式，而这种成功，包括选才、育才、激才、留才四个方面。 一是选才。华为认为，最合适的，就是最好的。企业招聘人才，不应该只是选择最优秀的人才，而是要寻找到最合适的，这样才是“最好的”。因为最优秀的人才，只是拥有了最优秀的能力，但如果无法融入到企业工作和企业文化中，也会让企业浪费人才资源，以及人才没有失去职业机会。在华为公司里，“合适”的标准是：企业目前需要什么样的人和岗位需要什么样的人，前者更看重于人才的兴趣、态度和个性，后者偏向于人才的能力和素质。企业与人才的双向合适，才有可能实现双方共同发展。 二是育才。首先，要进行入职培训。华为为了让招来的众多大学生能够快速适应工作，在入职前重点进行培训。其次，实行全员导师制。华为的“全员导师制”，不仅可以让新员工在华为顺利开展工作，而且还可以帮助导师实现自身的发展。再次，进行企业文化培训。华为的企业文化，是一种“狼性”的文化价值观，但就是这种文化，才让华为实现了快速发展。而华为为了让新进的员工融入到华为的企业氛围、工作环境，都会重点做好企业方面的培训，真正成为“华为人”。 三是激才。首先，高薪激励。华为能够吸引到如此多的高素质人才加入，与华为的高薪激励密不可分。华为支付给大学生的薪酬，远远高于行业的平均水平，使得众多高素质的人才纷纷流向华为。其次，股权激励。在中国企业里，华为是极少有实行持股的企业，而股权激励，更是实现了华为的不断发展。实行股权激励，一方面可以吸引人才的引进，另一方面可以激励人才的发展，从而创造更大的价值。其三，激励内部创业。华为的内部创业模式，在中国企业里也同样是稀少的。在华为，实行一种内部的创业机制。允许和鼓励有志向创业的员工，申请作为华为的代理商，并可以获得华为提供的设备使用期等，让离开的员工可以与华为一起共同取得发展。 四是留才，实行轮岗制。在华为，不会由于员工绩效差就轻易解雇，而是会采取轮岗制的形式，让员工在不同的岗位上获得改进的空间。假如轮岗的员工多次无法适应新的岗位，那么公司再好好解决，并提供其他的工作机会。总体，华为会采取多种方式来为员工找到最合适的岗位，来达到双赢的结果。此外，进行离职面谈。对于华为不想失去的员工，华为会利用一切办法，对想要离职的员工好好进行离职面谈，询问离职的主要原因，并给予关心。直到无法让员工回心转意的时候，华为才会很友好地接受员工的离职。
五：华为案例中，分析优秀的企业领导应该建设什么文化与激励机制
优势分析：
1、颇有成效。华为的激励机制全面调动了员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。员工是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，大大地增强了企业活力，使企业焕发出强大的生命力。
2、理念先进。华为公司通过对物质激励机制中公平、以结果为导向、潜力评判标准等理念的强调，很大程度上，激励了员工努力工作。大幅度地提高了工作效率，这也就是为什么华为公司能够在竞争如此激烈的通信市场中，一步一步存活下来，最终得以强大的最重要原因。
3、晋升体制完善。职权激励机制，使得公司的每一个人都拥有平等的晋升的机会。晋升的唯一条件就是能力，这几乎激发了员工的一切潜能。更重要的是，这一严格的晋升激励机制，保证了所有的高层人员均是从最低层的岗位升迁上来，使得员工对自己的领导，有着心理上的服从。在业务和管理上，均不存在脱节问题。
4、分配合理。股权激励机制，有效地将公司团结成一个紧密的利益共同体。不仅如此，后期股份激励制度的改革，使得这种制度既很好地激励了新员工的积极性，又很好地防止了老员工的懈怠问题。
六：华为的管理制度是怎样的
华为企业文稜被视为“狼文化”。
华为管理制度建立在人性化管理为基础之上，华为上级不会凶人。
但华为有严格的绩效考评制度，绩效结果的不好，成绩单就会“凶人”。如果您没能力、没作为在华为上班的日子是难过的。
华为每天要写工作总结、心得并汇报给上级。
网上也有过报导，有员工不堪工作压力选择轻生的－－－－－！
以上华为企业文化的特点、绩效管理是华为管理最突出的地方，所提到的您如果能适应、有抗压能力、能接受挑战，华为是最佳选择！
七：如何构建战略性激励薪酬体系 华为
1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择
企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。
2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择
企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。而企业在薪酬水平的定位(外部竞争性)上一般选择与企业的发展战略类型相匹配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，华为一直采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推动力牵引公司成长。
3、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平
华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具。1996年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建匕要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。
八：华为薪酬体系有岗位为向导体现了什么激励
构建与完善现代薪酬管理体系需要四步：
、设立合理薪酬结构制定公平公且具竞争力薪酬制度
首先要进行薪酬调查企业岗位析评估着手进行效薪酬设计建立内外部相公平薪酬结构解决薪酬外部公平问题
合理薪酬结构关键部薪酬设计企业管理者设计适合本企业薪酬案需要通盘考虑面素其包括：外部家宏观经济、通货膨胀、行业特点行业竞争、才供应状况等;公司内部盈利能力支付能力、员素质要求;企业发展阶段、才稀缺度、招聘难度、公司市场品牌综合实力等;员工职位等级、技能、资历绩效等
同要重视团队精英骨干奖励薪酬结构设立团队奖励防止级间由于工资差距导致低层员态平衡现象促进团队员间相互配合
二、合理确定员工总体要求形层激励机制合理确定员工总体报酬
薪酬构增强激励性素建立实施跑道、层激励机制类物质需要更精神面需要企业必须综合运用种激励机制通激励式荣誉激励、福利激励激励等
目前缺少其激励式情况绩效薪酬满足薪酬公平式绩效薪酬应激励员工主要式绩效企业总体绩效与部门或等体绩效
总体绩效涉及企业经营规模、销售指标、盈利水平等部门绩效涉及部门计划完、责任目标实现等绩效涉及员工工作能力、工作态度、工作绩等
其总体绩效起决定性作用企业通员工绩效考核使岗位间晋升或降级量化考核数据使员工精力集努力工作、提高工作业绩避免干干坏消极局面才能较发挥薪酬激励作用
同要使福利与工作绩效相联企业应建立完整业绩评价体系通绩效薪酬短期比例设定保证绩效薪酬发放能够放矢达员工进行同激励目
三、实现物质奖励与精神鼓励统
目前薪酬已单工资纯粹经济性报酬员工激励角度讲薪酬两类：类外激励性素工资、固定津贴、社强制性福利、公司内部统福利项目等;另类内激励性素员工、挑战性工作、工作环境、培训等外性素达员工期望使员工安全现士气降、员流失
另面尽管高额工资种福利项目能够吸引员工加入并留住员工些候员工视应待遇难起激励作用内激励性素更至关重要
员工需要层同员工工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机等同需求程度企业经营者必须重新思考现薪酬制度管理式视设计完善物质报酬外精神报酬并给予更关注切实力资源作企业第资源充运用
四、薪酬制度体现本理念
建设社主义谐社今本理念我切事务核实践尊重关停留口原则性内容并没真落实薪酬管理看提高工作效率间接体现经营理念往往反映各薪酬决策细节
企业要留住才仅要提供给员工市场竞争力薪资优厚福利必少福利作薪酬补充系列措施实物总强制性福利非强制性福利两种
强制福利包括养保险、工伤保险、失业保险、医疗保险等非强制性福利企业自设计福利项目见身意外保险、旅游、休假等
福利政策作公司整体竞争优势战略机组部企业福利项目设计面根据员工特点具体需求列些福利项目旅游、提供公车或报销定交通费、住房补贴、带薪假期等并规定定福利数额
采用自助式让员工自由选择各取所需达企业员工双赢要建立本薪酬制度必须牢牢握物质激励与精神激励相结合总原则物质员工激励核注意精神激励实行效激励
九：小型公司股权激励制度
拿个公告贴门口，告诉员工们公司准备实行新的分红机制。新的分红机制需要签约。打例：签1年的分红，那1年后他将得到1%的公司分红。签2年，那2年后得到3%的分红，签3年，那3年后得到8的分红。每年准许签约的股份分红为50%，也就是说不管他们全部人签的是几年，加起来只能50%（这个分红最高是多少公司自己设定），这个要自己划分好，一定要划分好，如果不划分失误，会死得很惨的。当然，你签了想要拿分红是有要求的，要求的话公司自己设定。达不到要求就不能领取分红。难度一开始不需要太高，慢慢升上去就行。这个办法要随着公司的壮大而调整。等下公司发展到200个人了你分红机制还是那么死那就麻烦了。
这是我自己的回答，和你那些问题没半毛钱关系。我也不懂什么股权激励机制。上面那机制如果你觉得不错有什么不懂可以在问我。
十：华为怎样加强员工对绩效管理认识
华为在这方面的实践。
1.什么驱动了华为这20年的成功？——把钱分好
第一个我想和大家讲的是什么驱动了华为这20年的成功。我看到今年（注：2013年）上半年公司的财报和有关新闻报道，华为公司到今年上半年收入已经超越了原来业界第一爱立信，按照这个速度今年底会从全年收入上超越爱立信，成为这个行业的第一。大家非常关心的一个问题就是：是什么驱动着华为取得这样的成功？
有些人回答说，是华为的核心价值观好，是的，华为的核心价值观是什么？是以客户为中心，长期的艰苦奋斗，这个核心价值观是好。但是以客户为中心，也是一种顾客是上帝这种话的另外一种表述，这种表述是不是就是我们成功的驱动力呢，我想它是一面旗帜，召唤我们向正确的方向走，应该说不是我们的驱动。
也有人说，华为的成功在于多年来持续的管理改进，使得在华为还是一个薄利公司的时候，就具有国际大公司的管理制度、流程、治理结构等等，但是这一点方面我们可以看到，有很多企业也学习了国内外的先进经验，建立了自己的流程制度，但是依然没有华为发展这么快，可见这是一个工具、方法、体现形式，并不是真正的驱动力。
真正的驱动力在哪里呢？有时候我们自己内部开玩笑，其实华为的成功真正在于'把钱分好'。
钱从哪里来？投资者给的钱是我们公司的价值所在吗？我看到有些朋友摇头，是的，它不是。那么我们钱从哪里来？我们真正体现公司价值的钱从哪里来，都是客户给的，只有客户给我们企业钱。所以怎么样把自己的企业最终的价值贡献都聚焦在客户身上，实现我们的价值创造，这是要考虑的主要问题，这是取得钱的问题，取得钱之后，要想分好钱其实还有一点，为什么这么说呢？
我们大家都知道这个分钱是很敏感的事，谁拿的多，谁拿的少都可能引发一场地震，中国人说不患寡而患不均。大家都分的少没关系，但是分的不均，有些人吃肉喝酒，有些人只有汤来喝，这个时候如果没有足够说得过去的理由，这很可能在企业酿成一个灾难。这个时候如何建立好的机制，科学的评价机制，这在价值链里面是最关键的。所以我们说怎么样才能取胜，就是'评功、行赏、打胜仗'，这七个字就是一个价值循环的比较生活的体现。
这样一个价值循环包括了价值创造、价值评价、价值分配这样一个体系，这是华为认为我们自己为什么能在20多年里面，这么短短的时间里面快速成长，驱动整个公司在商业上取得成功的根本的动力。光有了这样一个机制、动力还是不够的，这一部分内容其实是作为华为最核心的管理制度，我们的管理原则之一，是放在了所有的管理者的手册里面。那么这个手册会在每一个管理者的培训里面反复提，因此每一个管理者，我们的高层管理者、中层管理者，以及我们的基层管理者都非常清楚，我们的价值创造这样一个循环，是这样三部分组成，而价值评价是里面最为重要的一部分。而绩效管理是我们价值评价最重要的一个工具。
正因为我们所有的管理者都明白了这一点，所以，在管理者的日常管理行为中，大家是自觉践行这样的工作。刚才在前面高总提到的，我们绩效管理不仅仅是人力资源，还应该是业务主管的家庭作业，而不是人力资源的家庭作业，我想在华为通过这样一个价值观的传递，通过这样一个管理理念的传递，绩效管理的工作是我们价值评价的重要的实现手段。这样的一个理念是深深刻在每一个管理者的身上，所以我们推动绩效管理工作的时候，管理者的配合和自觉是我们整个一个工作推行比较顺利的保证。这是关于华为为什么成功，关于驱动力给大家做一个简单介绍。
2.当华为即将成为行业第一的时候，怎样做？——考核分层分级分类
第二个想给大家讲，既然刚才我们讲到了，今年全年很可能......余下全文>>
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