阿里巴巴员工管理制度

一：阿里巴巴的管理制度有哪些？

1、员工培训战略

“一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一个客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。"——马云

每个企业都非常重视员工的培训，但我们观察发现大部分企业都是采用一种灌输式的方法。在培训中，员工不断了解企业的价值观和使命，明晰企业的规章制度和经营理念，在工作中自觉地以企业经营理念为指导，模范地遵守企业的各项制度，加强了责任感和使命感，使企业的规章制度内化为员工的自觉行为，大大提高了企业的管理水平和工作效率。如何深入地讲述这些内容。让员工快速地融入企业之中，需要有一个快速有效的办法，就是进行系统的企业文化知识的培训。

对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。

阿里巴巴非常重视培训。大约2005年开始，阿里巴巴着力在公司内部逐渐打造了一整套的培训体系，像“阿里党校”、“阿里夜谈”、“阿里课堂”，还有“百年大计”、“百年诚信”、“百年阿里”，这里既有公司的发展理念、价值观体系的培训，也有对工作技能方面的培训。

阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才；另一套体系就是搞M路线，即管理者路线，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。

企业文化与员工晋升的协同，在一些企业里会单独成为企业的晋升文化，晋升文化则成为企业文化的重要部分，为企业发展、人员成长提供有力的支撑和推动作用，为企业的长足发展提供人才培养使用的舆论和制度支持，在企业里形成你追我赶、人尽其才的良好氛围。

2、员工管理

马云注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心甘情愿地留在自己的公司，为实现百年企业的梦想而共同奋斗。

3、员工考核

现在大多企业都认识到了绩效管理的重要性，也花了很大力气去引进和完善绩效制度，可绩效体系在企业运行的效果，却往往总是差强人意。

实际上，很多企业引进的绩效制度不是不系统，提炼的绩效指标也不是不科学，只是他们却忽略了一个很重要的因素—企业文化。

在企业文化与员工绩效考核协同的工作上，需要建立企业文化建设长效保障机制，在员工绩效考核体系的基础上增加企业文化考核内容。同时，为了提高各部门和广大员工参与企业文化建设的积极性，也需要建立领导垂范、全员参与、齐抓共管的企业文化管理体制。

阿里巴巴也将价值观考核从更偏文化理念的传道，落实到可承载、可量化评估，可以科学记录评估，并且深度挖掘的体系。如今，阿里巴巴把这套价值观考核体系做入了KPI系统，在整个体系里占了考核的50%，与员工的晋升、年终奖、整体公司评价，保证授予的期权挂钩。

4、留才策略

①、完善职业发展通道

建立管理信道系列(M)和技术信道系列(P)的职业发展通道，为员工提供畅通的发展通道，增强员工的归属感。打破人才晋升的条条框框，通过内部竞争上岗等方式，让优秀人才脱颖而出，真正体现”让有能力的人有舞台”的人才理念。

②、企业文化成为职工晋升的必要条件

企业文化考评达标才能晋升，以绩效考核中的核心价值观得分为依据。

二：阿里巴巴的管理制度呢？这就是阿里巴巴的诚心与态度吗？

我觉得这货应该不是阿里巴巴的工作人员，只是挂了个头像……

三：阿里巴巴管理制度 提成真的可以激励销售人员吗

每一个公司管理制度都有所不一样

四：阿里巴巴集团怎么样？工资待遇

我昨天看的是

博士后在站期间的薪酬福利待遇视同阿里巴巴集团的正式员工，根据国家规定的标准住房的基本配置要求及当地房租行情提供住房补贴；

工作站根据博士后本人需要协助解决其户口、子女入托就学等问题。

五：阿里巴巴是什么性质的企业

阿里巴巴的企业性质是民营有限责任公司。

有限责任公司，简称有限公司，是指根据《中华人民共和国公司登记管理条例》规定登记注册，由五十个以下的股东出资设立，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的经济组织。有限责任公司包括国有独资公司以及其他有限责任公司。

六：如何评价阿里巴巴的合伙人制度

阿里巴巴集团联合创始人、董事局执行副主席蔡崇信发表了一篇名为《阿里巴巴为什么推出合伙人制度》的文章，以回应昨日港交所行政总裁李小加的《投资者保障杂谈》，解释阿里为何坚持用合伙人制度在香港上市。　　文章中写道，“我们提出了一个合伙人的公司治理机制，这个机制能够使阿里巴巴的合伙人---即公司业务的核心管理者，拥有较大的战略决策权，减少资本市场短期波动影响，从而确保客户、公司，以及所有股东的长期利益”。阿里巴巴为什么推出合伙人制度　　此前，阿里巴巴集团多次与香港监管讥构探讨，如何把我们的管理创新和资本市场的有效治理对接。作为一家主要业务都在中国的公司，香港自然是我们上市的优先选择。　　我们提出了一个合伙人的公司治理机制，这个机制能够使阿里巴巴的合伙人---即公司业务的核心管理者，拥有较大的战略决策权，减少资本市场短期波动影响，从而确保客户、公司以及所有股东的长期利益。　　有传言说，阿里巴巴的提案威胁到了香港监管讥构所倡导的“一股一票”原则。事实并非如此。　　我们从未提议过采用双重股权结构(DualClass)的方案。一个典型的双重股权结构，是允许那些拥有更高投票权的人在公司任何事务的投票上享有这种权利。而我们的方案则充分保护了股东的重要权益，包括不受任何限制选举独立董事的权利、重大交易和关联方交易的投票权等。　　我们为何要坚持这种合伙人的治理结构?我们的首要目标是保证公司的文化传承。在过去的1年里，阿里巴巴的使命就是：“让天下没有难做的生意”，努力帮助者和小企业去成功。明确的使命、对长期目标的追求，以及对介值观的坚持，才真正定义了“阿里巴巴文化”，并使得我们取得了今天的成绩。　　同时我们也观察到，不少优秀的公司在创始人离开后，迅速衰落，但同样也有不少成功的创始人犯下致命的错误。我们最终设定的机制，就是用合伙人取代创始人。道理非常简单：一群志同道合的合伙人，比一两个创始人更有可能把优秀的文化持久地传承，发扬。　　我们相信合伙人制度可以让我们基业长青：合伙人是平等的，他们会摈弃官僚作风和等级制度，而通过合作解决问题。合伙人不仅仅是管理者，他们同时也是企业的拥有者，有着极强的责任感。合伙人制度通过每年接纳新的合伙人，注入新鲜血液，不断焕发活力。通过这个机制，我们相信，我们可以保持持续的创新、不断的提升阿里巴巴的人才力量。　　没有理解我们合伙制真正意图的人，很可能会批评我们的方案仅仅是一个公司的创始人想保持控制权。我们其实有着完全不同的目标。1年来，我们从没想过用股权结构的设置来控制这家公司，此时此刻，我们更不会!我们只想建立并完善一套文化保障机制，让这家公司能够持久健康的发展，我们希望公司的未来远远超越任何一位创始人的寿命，我们是在寻求一种可以保障公司持续发展10年的机制。　　我们坚信，在这个不断变化和颠覆的世界中，保持公司的创新能力、文化和使命，是成功的关键。合伙人制是一种创造性的方式，在保证股东核心利益的同时，也坚守着“我们是谁”——这一点我们不能，也不会改变。

七：阿里巴巴的合伙人结构是个什么模式？

9月26日消息，阿里巴巴集团联合创始人、董事局执行副主席蔡崇信发表了一篇名为《阿里巴巴为什么推出合伙人制度》的文章，以回应昨日港交所行政总裁李小加的《投资者保障杂谈》，解释阿里为何坚持用合伙人制度在香港上市。

文章中写道，“我们提出了一个合伙人的公司治理机制，这个机制能够使阿里巴巴的合伙人---即公司业务的核心管理者，拥有较大的战略决策权，减少资本市场短期波动影响，从而确保客户、公司，以及所有股东的长期利益”。

阿里巴巴为什么推出合伙人制度

此前，阿里巴巴集团多次与香港监管机构探讨，如何把我们的管理创新和资本市场的有效治理对接。作为一家主要业务都在中国的公司，香港自然是我们上市的优先选择。

我们提出了一个合伙人的公司治理机制，这个机制能够使阿里巴巴的合伙人---即公司业务的核心管理者，拥有较大的战略决策权，减少资本市场短期波动影响，从而确保客户、公司以及所有股东的长期利益。

有传言说，阿里巴巴的提案威胁到了香港监管机构所倡导的“一股一票”原则。事实并非如此。

我们从未提议过采用双重股权结构(Dual Class)的方案。一个典型的双重股权结构，是允许那些拥有更高投票权的人在公司任何事务的投票上享有这种权利。而我们的方案则充分保护了股东的重要权益，包括不受任何限制选举独立董事的权利、重大交易和关联方交易的投票权等。

我们为何要坚持这种合伙人的治理结构?我们的首要目标是保证公司的文化传承。在过去的14年里，阿里巴巴的使命就是：“让天下没有难做的生意”， 努力帮助创业者和小企业去成功。明确的使命、对长期目标的追求，以及对价值观的坚持，才真正定义了“阿里巴巴文化”，并使得我们取得了今天的成绩。

同时我们也观察到，不少优秀的公司在创始人离开后，迅速衰落，但同样也有不少成功的创始人犯下致命的错误。我们最终设定的机制，就是用合伙人取代创始人。道理非常简单：一群志同道合的合伙人，比一两个创始人更有可能把优秀的文化持久地传承，发扬。

我们相信合伙人制度可以让我们基业长青：合伙人是平等的，他们会摈弃官僚作风和等级制度，而通过合作解决问题。合伙人不仅仅是管理者，他们同时也是企业的拥有者，有着极强的责任感。合伙人制度通过每年接纳新的合伙人，注入新鲜血液，不断焕发活力。通过这个机制，我们相信，我们可以保持持续的创新、不断的提升阿里巴巴的人才力量。

没有理解我们合伙制真正意图的人，很可能会批评我们的方案仅仅是一个公司的创始人想保持控制权。我们其实有着完全不同的目标。14年来，我们从没想过用股权结构的设置来控制这家公司，此时此刻，我们更不会!我们只想建立并完善一套文化保障机制，让这家公司能够持久健康的发展，我们希望公司的未来远远超越任何一位创始人的寿命，我们是在寻求一种可以保障公司持续发展102年的机制。

我们坚信，在这个不断变化和颠覆的世界中，保持公司的创新能力、文化和使命，是成功的关键。合伙人制是一种创造性的方式，在保证股东核心利益的同时，也坚守着“我们是谁” ——这一点我们不能，也不会改变。

八：阿里巴巴的实施细则分为四大类,分别是哪四大类?

一、股权结构的隐患

从香港上市的阿里巴巴股权结构来看，雅虎和软银分别是阿里巴巴第一大股东和第二大股东。

从股权比例构成看，雅虎持有集团公司39%股权，集团公司占网络公司83%股权，雅虎间接持股32.37%，认购1.2%，共持股33.57%；软银持有集团公司29.3%，通过集团间接持有公司股权比例为24.32%；两家合计57.89%。雅虎、软银通过阿里巴巴上市可直接获利数十亿美元，所以，雅虎和软银是更大的赢家。

那么，阿里巴巴是中国企业么？阿里巴巴IPO的成功，确实牵动了业内和国人的神经。在国际资本、媒体、业界和公众对于中国互联网概念的激情热捧背后，理性驱使我们自问：阿里巴巴是中国的企业么？从阿里巴巴集团注册地看是开曼群岛，在法律上属于纯外资企业。从股权构成比例看，美国雅虎是第一大股东，持股比例33.57%；日本软银持股24.31%，是第二大股东；两家合计持股将近60%。中国公民作为创业者和管理层共持股12.79%，加上公司所有员工股权，大概共26.31%。这样，在所有权上，阿里巴巴的确也不是中国企业，只是由中国公民创办的在国内经营的外资企业。因此，当微软举牌收购雅虎时，我们最关注的是阿里巴巴潜在控制权问题。

进一步的问题是，阿里巴巴为什么会选择开曼群岛注册而不是在国内注册？这恐怕与我们早期的外资优惠政策(在一定意义上，对外资的优惠就是对内资的歧视)有关。创业者创业的目的一是创业，二是发展、盈利。企业家利用内外资政策差异合法降低创业成本或经营成本(或者规避歧视)似乎也无可厚非。留给我们思考的问题是：我们应该怎样做才能让公民创业者留在国内而不是相反？什么样的激励政策有利于国内创业？国内公民创办的企业，为什么外资成为第一大股东而不是国内机构或国内公民？

从阿里巴巴的发展历程看，国内创业者缺乏的并不是创新能力，而是创业资本，而国内金融系统的缺陷，就在于恰恰不能给予创业者以资金支持。我们只能归结为国内金融业发展滞后，风险投资起步较晚，国内缺乏对创业者扶持的环境。在建设创新型国家的宏观政策环境下，我们如何在相关制度、产业政策、融资规则及具体实施细则上去落实，营造出有利于具有创新能力有创业意愿的创业者的创新环境？

二、对马云的过度崇拜

可以说，马云本人具有超强演说能力，阿里巴巴员工对马云十分崇拜。崇拜正常，但是一旦这种崇拜超过了一个限度，形成过度崇拜，那么就有可能出问题了。

我们试图提出一些假想问题：离开了马云的阿里巴巴，会是什么样子？

马云何时退休？会像宏基电脑的施振荣那样在六十岁全身而退吗？会像微软的盖茨那样专心自己的研究或者自己的基金会吗？阿里巴巴是依靠组织在运行，还是由马云一个人的力量在推动？

谁来制约马云不妥的言行呢？若干年前的马云谈到B2C和C2C的时候丝毫不心动，在论坛上还试图说服8848创始人王峻涛、谭智相信B2C和C2C没有前途。互联网似乎和马云开了一个玩笑，让他去做自己原先最不看好的事情。不是我不明白，这世界变化快，马云感慨说，主要是形势的变化太快了，他只能与时俱进。既然B2B在中国能够成功，他想在大环境改变的形势下再试试C2C，对于2003年新进入的C2C领域，马云这样解释。

还记得在2006年度渠道大会上，身兼阿里巴巴CEO与雅虎中国总经理的马云鼓动说，“阿里巴巴与雅虎中国将结合各自产品，打造一条产值以1000亿计的上下游产业链，为中小企业提供全方位电子商务服务。同时在未来3年内，将阿里巴巴与雅虎中国打造成为营收过100亿元的企业，为社会创造1......余下全文>>

九：阿里巴巴有什么职称

这个问题在google很容易就google到的。

P是技术路线，应届生如果是本科毕业，在技术部一般是p4，研究生时p5，

p6时资深开发，p7一般是架构师，工作一段时间只有（1-3年）可以晋升。目前阿里应该很少招聘本科生了。

整体上来说从P1开始到P14都有人的。

P1,P2不太了解。其他的职称是这么评价的，你的title+工种。比如P7产品经理=产品专家

一般到P3为助理

P4=专员

P5=资深专员

P6=高级专员（也可能是高级资深）

P7=专家

P8=资深专家（架构师）

P9=高级专家（资深架构师）

P10=研究员

P11=高级研究员

P12=科学家

P13=首席科学家

P14=马云

同时对应P级还有一套管理层的机制在：

M1=P6 主管

M2=P7 经理

M3=P8 资深经理

M4 =P9 总监

M5= P10 资深总监

M6 =P11 副总裁

M7=P12 资深副总裁

M8=P13 子公司CEO 或集团其他O

M9=P14 陆兆禧（前马云）

在阿里早些时候P级普遍偏低，专员可能是P2这样，后来有了一次P级通货膨胀，出现了更多的P级。

在阿里只有P6（M1）后才算是公司的中层。不同的子公司给出P级的标准不一样。比如：B2B的普遍P级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时到达该P级员工才有享受公司RSU的机会。（低于P6的除非项目出色有RSU奖励，否则1股都拿不到）

据我所知，支付宝和天猫的平均工资高于其他子公司同级人员。不过具体公司还要看自己的本事。

这种级别制度基本上大的互联网企业都在使用，腾讯，百度等。

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十：阿里巴巴里面工作都要做什么、有前途吗、要学历吗

要看什么岗位，大多数岗位都要大专以上。钱途不钱途，得看你是什么岗位，你自己能力如何，会不会被看重，你的上级是谁，个性性格怎么样，那里的升职加薪制度是怎么样，各种原因决定由钱途没钱途。