一：如何找到适合自己企业的精益管理
1.公司有没有精益基础很重要--
公司如果是有一定基础，建议进行一次精益评估（不管内部评估还是外部评估），先弄清楚到底在什么阶段；公司如果刚准备进行精益生产管理，反而容易按照您的思路来推动；
2.领导是否支持很重要--
如果是公司所有层级领导不支持，相信您也不会问这个问题；如果是公司最高领导支持，您首先要做的是要争取其他领导的认可，而不是被动接受，不过不管怎么说，有公司最高领导支持推动难度更小；如果是公司某部门领导支持，您就需要分两步走，一方面灌输意识，一方面通过现场案例让生产部门人员看到精益的效果，并且要快速见效，不建议选择较大项目；
3.结合精益生产管理体系架构，结合公司现状，判定哪些要做，哪些不要做，哪些重点做，哪些辅助做，要做到什么程度，有什么管理需求，每种管理模式或者精益工具的导入时机如何等等均需进行思考； 来源于——生产管理专家 CTPM华天谋
二：求精细化管理案例！
在20世纪70年代，凯玛特是美国零售业的老大，与凯玛特同一年创建的沃尔玛的销售额当时还只是凯玛特的1／45。但是，沃尔玛配货平均每天一次，凯玛特平均5天一次；沃尔玛严格控制各方面开支，凯玛特却因为与沃尔玛较劲“大出血”；沃尔玛专注于商品经营，做“小买卖”，凯玛特却搞多元化，大肆收购……正是由于在每个细节上凯玛特都略逊于沃尔玛，最终导致了凯玛特申请破产保护，而做小商品买卖的沃尔玛竟与做软件的微软一决雌雄，坐上了世界500强第一把交椅，是全球公认的零售业老大。
沃尔玛的卓越正是以其特有的精细化管理，培育了企业的核心竞争能力，具备了持续的竞争优势。光是被偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，除此之外，沃尔玛还利用统一采购，集中发货，每天提供低价商品以及建立全国卫星联网的管理资讯系统加强货品传递与管理。沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方饥，打造出全球最大的零售企业。在过去的四十年中，没有任何零售公司能成功地模仿和超越沃尔玛。
差距开始于细节，成功与失败，辉煌与无为，其差别一开始并没有人们想像的那么大，而是远比人们想像的要小得多。
我们知道，世界上任何饮料的构成大多数都离不开水、糖、碳酸和咖啡因等，而且这些成分一般都占了99％以上，当然，可口可乐也不例外。可是，为什么可口可乐每年都会有4亿多美元的纯利润，而其他品牌的饮料每年只要有8000万美元的收入就算满意了呢？其差距就在于可口可乐里有1％的东西是其他饮料绝对没有的，就是这神秘的1％，使得可口可乐在饮料市场上一骑绝尘。
“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高”。小的地方看不到、做不细，就会造成大漏洞；小的地方看得到、做得精做得细，就会延长生命力，提升竞争力。
如果一个公司在产品或服务上有某种精细的改进，这也许只给用户增加了1％的方便，然而在市场占有的比例上，这1％的精细就可能会引出几倍的市场差别。对于用户的购买选择来讲，正是这1％的精细优势决定了100％的购买行为。如此一来，微小的、精细的差距往往是市场占有率的决定因素。
精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，也是构筑流程卓越型企业的需要。今后的竞争将是精细的竞争，企业只有在每一个精细上做足功夫，建立“精细优势”，才能真正保证基业长青、持续经营。
人们熟知的“丰田”汽车，之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源就是丰田公司的精细化管理。当初，丰田公司提出管理要从生产线细化开始的思路时，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。
我国的民族品牌海尔发展到今天，之所以能进入世界品牌500强，就是因为强调精细的结果。张瑞敏上任后推出的第一个制度就是“不许随地大小便”，然后是“全体人员走路靠右走”，接下来，是把质量差的产品砸掉，“杀鸡用牛刀”，深化OEC管理，使企业走上健康发展之路。精细化管理不仅是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择，我国的企业要想长寿，要想做强、做大，企业管理从粗放走向精细是必然要走的路，这是“强企壮身”的关键一步。
三：有没有关于库存方面的精益生产案例?精益生产专家请回答?
【项目背景】：
天行健咨询公司曾为浙江一家汽车配件厂做精益生产项目，该配件厂为典型的私营企业，2013年产值达到了1亿元人民币，厂房面积达3000多平方米，员工400多人，该配件厂的主要产品为五金件。2014年，在经济不景气、人工成本上升、材料涨价的大环境下，该配件厂面临巨大的经营压力，因此该厂邀请天行健咨询公司推行精益生产项目。
该配件厂的客户会提前一个月将大概需求告知，提前半个月告知将发货的产品明细及发货时间。该厂因管理人员素质不高、生产体系不健全、管理基础差、生产不顺、现场混乱等因素导致计划混乱，难于执行。车间各自为政，生产缺乏计划性及系统性，项目前期各车间计划完成率为20%左右，工厂总体计划完成率不到15%，成品及在制品库存居高不下，往往是生产的客户不需要，需要的货却没有生产，客户投诉及抱怨不断，甚至威胁再这样下去将终止订单，停止合作。
天行健咨询公司的顾问在实施精益生产项目过程中，通过分析客户的需求及各工序的产能及节拍时间，设立了各车间的缓冲库存及安全库存量。在此基础上通过对计划的改进，仅通过一个月的努力，就使成品库存由以前的500吨下降到了50吨，发货及时及准确率达到了100%，车间的在制品库存下降了80%，客户的满意度增加。
【实施效果】：
以前此类配件由3家配件厂供应，现在指定全由这一家生产。同时客户因库存的下降，资金周转周期也由以前的3个月一次，变为半个月一次，资金回报率为以前的6倍。同时以前该配件厂人员一月只有一天休息时间，实施后员工每周都休息一天，但是产品还比以前做得更多，工资也上涨了，人员的流失率由原来的每月10%下降到了每月不足1%。
内容摘自：天行健咨询公司。未经允许，请勿转载。
四：企业如何做到精益改善
一个企业，如果没有营造一种全员自主改善的企业文化，所有精益管理工具必然大打折扣。那么，企业在推行精益生产时，如何营造这种“全员自主改善的企业文化”呢？我们分别从以下三点进行论述：一、精益改善从“员工理解和支持”开始做起：首先，我们提出两个问题：“企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办？”“做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗？不就是变相的裁员吗？谁愿意做改善使自己更辛苦？谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”？以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢？总之，我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。这种抵触源于员工价值观和源于事实认识的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，是企业管理者应该侧耳倾听员工苦恼的时候到了。大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。相反，对精益理解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤为重要了。当今，价格竞争愈演愈烈，各家企业热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把2个人的工作量交给1个人完成，这种做法短期内获得了盈利，却是很不人性化的，直接导致员工失去了工作动力，工作质量下降和一系列的劳资关系矛盾产生。管理界有句名言：“要想员工满意，必须先让员工理解”。但得到员工理解也非常困难，有些管理人员动用权力逼迫员工去做精益改善，他们连说服工作都不去做，更谈不上让员工理解了。员工不按照他们的想法行动，他们便认为员工无能或干脆直接惩罚员工。从来没有人就企业做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题。这样做的后果是什么呢？精益改善活动往往变成了一阵风的运动。管理大师德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自沟通”。企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理解时，须与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止。而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。二、精益改善要做到员工和企业双赢：现在，让我们看一个案例：两年前，笔者为一家医疗产品制造型企业做管理咨询，这家企业的总经理是一个“能人”，什么都亲力亲为，人不到四十岁，头发大多都白了，这位总经理经常抱怨干部和员工的能力太差，什么改善都要依靠他……这种现象，在很多企业普遍存在，很多中基层人员认为，改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地“等、靠、要”。而这样的结果是，中基层人员长期不进行改善与创新，始终不能提高自身的职业技能，高层则认为部属素质不够高，所以每一次改善，都亲力亲为，但中基层员工却积极性不高，敷衍了事，在这种企业环境中，精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。刚才，我们提到了精益改善的人本化意识，提到了员工们并不关心精益改善的成效，也提到了全员自主改善的企业文化，要弄清楚这三点，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么？是提升效率？降低成本？压缩生产周期？还是提高利润？提高效率是企业老板更关心还是员工更关心？提高利润是员工更关心还是老板更关心？答案肯定都不是员工。如果这项活动变成员工更关心的话，那么，事态的发展就是另一个崭新的局面。让我们再次分享刚才那个医疗器械厂的案例：随着工厂销售量的不断增加，生产产能严重不足， 导致交货期越来越长，质量事故重复发生，客户......余下全文>>
五：目前很多企业在推行精益生产或变革管理，但是目前比较系统、成功的案例还不多，能否提供比较成熟的案例？
为什么变革？
是因为，在企业成长的道路上，遇到了阻碍企业前进的障碍。
想解决障碍，
第一，有好的企业系统，那么就将系统落地、实施。
第二，没有好的企业系统，或者是伪系统，就是变革，建立一套属于自己企业的系统。至于说于何变革好，还是要看系统的建设程度。
组织机构图，岗位价值评估，工作分析表，薪酬，绩效，招聘，培训管理制度（在日常工作中遇到问题，为防止下次再出现就颁布制度）
将以上模块都完善好，就是一套促进企业健康发展的系统。
有的人会认为，自己的企业没必要整那么麻烦，但是有一点得知道，除非你就是做几个人的企业，那无所谓。要是想做好，不是你一个人做的，你得招聘，招人，挖人等等。
你得把这些东西建立好，让你的企业拿得出手，不然别人凭什么在你这工作。
参考资料：企业管理系统建设专家--长松咨询
六：分析精益管理容易失败的原因(至少给出五项)
1人员对精益思想不理解，对精益理论仅限于减员增效
2开展过程中失去了开展精益的初衷和目标，演变成你好我好大家好，展示亮点的面子工程
3管理层强硬并快速推动，并没有详细规划，导致推行过程中出现难以调和的矛盾
4管理层支持不足，在变革初期没有推行下去的勇气或耐心
5标杆项目结束后，没有继续推行，问题出现反复，导致先期成果没有保留下来
七：关于精益管理的文章
如何有效控制成本 课程介绍 在当前金融危机环境下，中国企业面临重大生存压力，企业的应对策略一般有两个，“开源”和“节流”。开源会受到市场和许多来自企业外部无法控制的因素制约；而节流则是面向企业营运流程，优化区域基本都在企业可控范围内，因此也更容易操作和取得成果。如今可供企业选择的改善与优化技术与策略很多，不同企业也在尝试不同的改善方法，究竟有没有一种改善技术能够达到“精益”-------即投入最小化，收效最大化的目的？这是企业“节流”面临的核心问题。张驰咨询的资深流程优化专家经过十年的探索和实践，针对占企业总数80%以上的中小企业管理基础比较薄弱、人员系统性改善的理论与经验不足之现实，研发出一整套快速突破性改善技术------“灵捷优化技术”。 课程收益 建立全新的理念：节约成本无须高投入，无须高难度的技能。 理解企业问题的本质，分清各类改善技术的优势与劣势 理解快捷的突破性改善技术方法框架与技术细节 能迅速将所学的理念、方法体系用于工作实践，快速收效 授课方式 讲师讲授、视频教学、小组讨论、案例分析等 培训对象 企业人力资源管理者 企业中、基层管理干部 培训用时 7小时 课程大纲 一、劣质成本削减及其常用方法 企业问题的本质 企业成本问题解决的基本方法 各类成本问题解决技术比较分析 最"精益"的改善技术:精益六西格玛 二、突破性改善的最佳载体------精益六西格玛 精益六西格玛是什么 精益六西格玛的四大支柱 为什么企业需要精益六西格玛 简洁化的精益六西格玛-----让所有人员都会用 三、识别企业经营中成本的冰山 识别关键客户与挖掘关键要求 精益运营 劣质成本冰山 改善项目选择 改善团队组建 四、问题本质特征的确认 系统稳定性探测技术 流程能力评估技术 动作时间研究 线平衡分析 数据挖掘 流程价值分析技术 五、搜索真正的问题原因 流程输入输出分析 多变量搜索技术 因果分析技术 FMEA 关键原因辨别 六、突破性改善策略 快速切换技术 经典DOE技术 单元生产模式 七、收益维持技术 防错法 现场管理与6S SPC
八：精益管理的意义
精益管理就是管理要：⒈“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。⒉“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。所谓的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。BPM与精益管理传统的精益管理思想为企业描绘了美好的蓝图，而BPM则为实现精益管理提供了绝佳的途径。精益生产LP（Lean Production）的核心思想就是力求消除一切浪费，追求尽善尽美，称之为“世界级制造技术的核心”。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也上升到产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，上升到精益管理，它将成为21世纪标准的全球企业管理体系。业务流程管理的主旋律之一就是使最终产出（不管是实体产品还是无形服务）具有更好的一致性和稳定性，它更能适应按需生产的要求和消费理性提高对产品和服务的高水准要求。精益生产依托于制造流程，而业务流程管理依托于业务流程，从这个方面讲BPM追求的是业务流程的精益，精益管理和BPM追求的目标是一致的。BPM实现流程精准化精益生产采用准时生产、零库存、一个流生产及自动化等先进的生产管理手段，来提高企业的管理水平。BPM强调量化流程绩效目标，没有量化就没有精确。一个业务流程好坏优劣的评定，不能只凭感觉和印象。流程的指标是考核流程绩效的客观度量，正是流程精准化的体现。最常用的流程指标是流程及业务活动的运行周期（Lead-time），即完成某一个流程或业务活动，需要的时间周期。如发货流程中的包装完好率和运输准时率等。BPM实现卓越管理之目标精益管理强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。顾客想要的是： 快速、正确、便宜和容易。精益管理的要求则是实现最快速度、准时准量、成本最优、服务最周到。同样BPM以卓越管理目标为中心，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。BPM和卓越管理有同样的追求，如最低的库存、最短的生产周期、最合理的资源利用、最高的生产率、最低的生产成本、准确的交货日期、最强的市场适应能力等等。在BPM的解决方案中这个卓越管理是可设计、可模拟、可测量的。BPM通过持续性的活动，不断改变，追求卓越。但是经过精益改造的企业发现，精益生产是没有办法一步到位的，精益的改善是永无止境的。BPM虽然确立了卓越的、可衡量的流程目标，但它也是一个持续改进的闭环管理工作。BPM是团队管理的高度体现精益管理强调团队在管理中的作用，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力； 精益管理的所有方法，最终要通过全体员工的工作和劳动来实现。小组工作法则是实现这一目标的组织基础。小组工作法的思想源于它对人在企业中作用的全新认识，小组工作法继承东方文化的中庸思想......余下全文>>
九：如何运用精益生产咨询管理确保公司产品的品质减少不良品的浪费，可有关于管理流程这块的小案例。感谢！
在企业生产过程中，企业只有建立完善的生产品质管理体系，才能够确保产品的品质，减少不良品的浪费。在现场品质精益生产改善管理过程中，现场管理者必须努力提高员工的品质意识。员工若能从心底里具有品质意识，那么他一定会认真遵守种种重要的作业规范、程序，而且也能够一直保持良好的品质意识。因此，企业只有实施现场全员品管才能取得较好的效果。
广东某排气扇制造企业，对于产品的品质管理没有系统的流程，产品品质一直由生产主管或班组长说了算。只要班组制作完成，生产主管或班组长经过简单检查后，公司就可以安排出货。而公司工程部在客户那里安装的过程中，经常由于尺寸不合适、结构错误或主件与配件不匹配等原因，导致不能顺利安装。据统计，有将近76%的成品需在客户处重新返工，客服每个月都会接到几起客户的投诉电话。公司管理层知道这个情况后，决定在全厂实施现场品质改善管理，进行现场品质精益改善。
后来经过3个月运作，企业生产品质管理已明显得到改善。车间制作人员品质意识得到了明显提高，当每一生产工序完成时，车间班组长都养成了主动报检的习惯。工程安装直通率达到90%以上，返工现象大为改善。制作过程所产生的尺寸不合适、结构错误及不匹配现象等在客户处已得到杜绝，客户投诉明显减少。企业要实施现场品质精益化改善管理，可以按如图所示流程进行。
产品现场品质的管理过程可以分为三个阶段。即“事前”的产品品质控制阶段、“事中”的过程控制阶段和“事后”的品质把关与处理阶段。
精益生产是一个企业工作的重要工作，对一个企业来说，提升企业现场管理工作有很明显的效果。精益生产通常是通过对企业内部的变革，在最短时间内，减少企业的生产浪费，提高企业生产效率，最市场需求做出最快反应。以下将为您分析精益生产在企业节省时间，降低生产浪费，提升生产效率的过程中起到有力作用。
十：精细化管理案例，外国企业的最好。
世界500强的精细化管理
分析世界500强企业的成功之路，会发现500强的管理和经营细致入微，精益求精。老子云：“治大国若烹小鲜”，精细的管理和营销孕育出尽善尽美的产品和服务——这是企业做大做强的真谛。
细致量化的管理是企业成功的基因
在成熟的市场中不能指望暴利，善于经营的企业总是在低利润空间中通过精细管理降低成本。运营良好的企业历来主张从神经末梢衡量管理，从精细管理中获得利润，尤其在市场发展较充分、利润空间逐渐缩小的情况下更是如此。竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过点点滴滴汇集而成，并通过一招一式体现出来。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”大起大落必然会损伤企业的元气，没有激动人心的事发生，说明企业运行过程中时时处于正常状态，而这只有通过几十年如一日的严格训练才能做到。无论多么宏伟的工程，多么庞大的企业，其管理最终都要落实到每一个具体环节上，从细微之处加以完善，才能形成势不可挡的真正优势。在战略方向正确的前提下，细节决定成败。
对细节的追求是无止境的，但可以标准化、数据化和信息化，也就是将重视细节的理念变成具有可操作性的程序。精细的管理是标准化的管理、是程序化的管理。科学管理就是力图使每一个管理环节都数据化和信息化。沃尔玛在全球4000 多个店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在其任何一个连锁店进行交易时，购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来，并迅速传送到企业的信息动态分析系统。沃尔玛的信息网络系统包括：客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服务管理等。一切深入细致的管理是企业运行的基础，也是企业查找问题、进一步提高的平台。
在营销管理上，注重细节可形成高质量的产品和优质服务，而这一切都是企业最终获胜的必要条件。在竞争环境明朗的情况下，对企业战略进行细化可以促使企业集约化经营，对企业营销环节进行微调，可以避免企业战略的大调整而导致的风险，通过细节的完善可以化解大风大浪。在这类情况下脱颖而出的企业不必从策略上进行根本改变，只需通过产品或服务革新以及运作系统改进，从细节上进行细化就能够确保企业的竞争优势。注重细节的管理，企业能够最大限度地降低运行风险和运行成本。在人力资源管理上，通过细节可以推知人的品德与能力，为选才用才提供参考。随着经济社会的发展，专业化程度越来越高，社会分工越来越细，管理精细化时代已经到来。这要求员工养成认真、精细的作风，严格按照操作规程进行作业，不能随意变通。一架“波音747”飞机共有450万个零部件，涉及的企业单位很多。只有每个工厂、每个人都按照专业化分工进行协作，按照程序认真做好本职工作，最终才能形成完善的产品和优质的服务。
细微之处见功夫
完善的市场没有高低贵贱差别，竞争是公平的，成熟的经营者总将每一位顾客看作“重要顾客”并提供细致周到的服务。一个企业家要有明确的经营理念和对细节执着的追求，不要忽略每一个细节，也许影响全局的就是这一细微之处。世界500强企业的这类“服务创意”，本质上是利用现代信息技术进行更为精细的专业化分工，从而形成更强的竞争力，以立于不败之地。世界500强企业既有明确的长远规划、超前的宏伟战略和雄厚的技术创新储备，也有具体落实的精细管理，而企业的利润正是从一丝一毫的细节中积累起来的。
细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏漏会毁坏一个宏伟的规划。美国电信决策失误，导致宽带网进入居民家庭缓慢。美国是全球因特网的领导者，......余下全文>>
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