精益生产案例分析

一：精益生产案例怎么写

我不知道你想要什么东西。首先：精益生产中可能会提到5问法，那个5问发，不是所谓的5W1H。

5W1H指的是从事物的6个方面进行提问，即：who,where.what.when,why,how much

5问法：指对事情进行5次发问，找出事情发生的根源；

例：小明今天没有上学：

为什么？生病了

怎么生病的？昨晚洗澡着凉了

怎么会洗澡着凉？家里的热水器坏了，洗了凉水澡。。。

总之是找到问题发生的本源，解决问题，要杜绝问题的重复发生。

希望能给你帮助。

二：哪位可以分享一下精益生产七大浪费的实例啊

七种浪费

第一种：等待的浪费

主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。

第二种：搬运的浪费

主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。

第三种：不良品的浪费

主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。

第四种：动作的浪费

主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。

第五种：加工的浪费

主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。

第六种：库存的浪费

主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。

库存的损害表现有：

（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

（2）：使先进先出的作业困难。

（3）：损失利息及管理费用。

（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。

（5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。

（7）：设备能力及人员需求的误判。

第七种：制造过多（早）的浪费

主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。

制造过多（早）的损害表现有：

（1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。

（2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。

（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。

七大浪费的对策

结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。

一、七种浪费之一：等待的浪费

等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是 “监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？

除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？

二、七种浪费之二：搬运的浪费

大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发......余下全文>>

三：有没有关于库存方面的精益生产案例?精益生产专家请回答?

【项目背景】：

天行健咨询公司曾为浙江一家汽车配件厂做精益生产项目，该配件厂为典型的私营企业，2013年产值达到了1亿元人民币，厂房面积达3000多平方米，员工400多人，该配件厂的主要产品为五金件。2014年，在经济不景气、人工成本上升、材料涨价的大环境下，该配件厂面临巨大的经营压力，因此该厂邀请天行健咨询公司推行精益生产项目。

该配件厂的客户会提前一个月将大概需求告知，提前半个月告知将发货的产品明细及发货时间。该厂因管理人员素质不高、生产体系不健全、管理基础差、生产不顺、现场混乱等因素导致计划混乱，难于执行。车间各自为政，生产缺乏计划性及系统性，项目前期各车间计划完成率为20%左右，工厂总体计划完成率不到15%，成品及在制品库存居高不下，往往是生产的客户不需要，需要的货却没有生产，客户投诉及抱怨不断，甚至威胁再这样下去将终止订单，停止合作。

天行健咨询公司的顾问在实施精益生产项目过程中，通过分析客户的需求及各工序的产能及节拍时间，设立了各车间的缓冲库存及安全库存量。在此基础上通过对计划的改进，仅通过一个月的努力，就使成品库存由以前的500吨下降到了50吨，发货及时及准确率达到了100%，车间的在制品库存下降了80%，客户的满意度增加。

【实施效果】：

以前此类配件由3家配件厂供应，现在指定全由这一家生产。同时客户因库存的下降，资金周转周期也由以前的3个月一次，变为半个月一次，资金回报率为以前的6倍。同时以前该配件厂人员一月只有一天休息时间，实施后员工每周都休息一天，但是产品还比以前做得更多，工资也上涨了，人员的流失率由原来的每月10%下降到了每月不足1%。

内容摘自：天行健咨询公司。未经允许，请勿转载。

四：精益生产工具书最实用是哪本解决生产中的实际问题最好有实例分析、可以参考

《改变世界的机器》，[美]沃麦克等 著

《精益思想》，[美]沃麦克等 著

沃麦克 (James P. Womack) 是比较权威的精益（LEAN）理论研究者之一。第一版的《改变世界的机器》被视作西方首次调研丰田生产体系，并引入“精益”（LEAN）这个概念。想必他的书都应该不错

五：生产管理案例分析（急，急，急）

如果我是班长：

第一、我会先自我检讨，是否平时有向员工传达质量第一的意识，是否过分看重产品完成率。

第二、是否是企业没有质量管理体系，或是有却未执行，质量体系中有规定操作者需经培训后格后才能持证上岗。

第三、是否生产计划在排产时超出了生产线产能。

如果以上问题确认都不是的话，我会对线长进行罚款并留职观察处理，原因是线长做为一个基层管理者，没有把好质量关，明知新员工不会操作还要安排上岗，况且对新员工上岗生产也没有过多的培训及事后监督（我指的是没有对新员工生产的产品进行首巡检，如果这些工作都做了，我相信不会产生1200个不良品），最后并把对线长的处理结果公布，以示警示。

六：如何运用精益生产咨询管理确保公司产品的品质减少不良品的浪费，可有关于管理流程这块的小案例。感谢！

在企业生产过程中，企业只有建立完善的生产品质管理体系，才能够确保产品的品质，减少不良品的浪费。在现场品质精益生产改善管理过程中，现场管理者必须努力提高员工的品质意识。员工若能从心底里具有品质意识，那么他一定会认真遵守种种重要的作业规范、程序，而且也能够一直保持良好的品质意识。因此，企业只有实施现场全员品管才能取得较好的效果。

广东某排气扇制造企业，对于产品的品质管理没有系统的流程，产品品质一直由生产主管或班组长说了算。只要班组制作完成，生产主管或班组长经过简单检查后，公司就可以安排出货。而公司工程部在客户那里安装的过程中，经常由于尺寸不合适、结构错误或主件与配件不匹配等原因，导致不能顺利安装。据统计，有将近76%的成品需在客户处重新返工，客服每个月都会接到几起客户的投诉电话。公司管理层知道这个情况后，决定在全厂实施现场品质改善管理，进行现场品质精益改善。

后来经过3个月运作，企业生产品质管理已明显得到改善。车间制作人员品质意识得到了明显提高，当每一生产工序完成时，车间班组长都养成了主动报检的习惯。工程安装直通率达到90%以上，返工现象大为改善。制作过程所产生的尺寸不合适、结构错误及不匹配现象等在客户处已得到杜绝，客户投诉明显减少。企业要实施现场品质精益化改善管理，可以按如图所示流程进行。

产品现场品质的管理过程可以分为三个阶段。即“事前”的产品品质控制阶段、“事中”的过程控制阶段和“事后”的品质把关与处理阶段。

精益生产是一个企业工作的重要工作，对一个企业来说，提升企业现场管理工作有很明显的效果。精益生产通常是通过对企业内部的变革，在最短时间内，减少企业的生产浪费，提高企业生产效率，最市场需求做出最快反应。以下将为您分析精益生产在企业节省时间，降低生产浪费，提升生产效率的过程中起到有力作用。

七：目前很多企业在推行精益生产或变革管理，但是目前比较系统、成功的案例还不多，能否提供比较成熟的案例？

为什么变革？

是因为，在企业成长的道路上，遇到了阻碍企业前进的障碍。

想解决障碍，

第一，有好的企业系统，那么就将系统落地、实施。

第二，没有好的企业系统，或者是伪系统，就是变革，建立一套属于自己企业的系统。至于说于何变革好，还是要看系统的建设程度。

组织机构图，岗位价值评估，工作分析表，薪酬，绩效，招聘，培训管理制度（在日常工作中遇到问题，为防止下次再出现就颁布制度）

将以上模块都完善好，就是一套促进企业健康发展的系统。

有的人会认为，自己的企业没必要整那么麻烦，但是有一点得知道，除非你就是做几个人的企业，那无所谓。要是想做好，不是你一个人做的，你得招聘，招人，挖人等等。

你得把这些东西建立好，让你的企业拿得出手，不然别人凭什么在你这工作。

参考资料：企业管理系统建设专家--长松咨询

八：格力如何实施精益生产？具体案例

应该是0102年左右吧，具体引进是什么时候不是分清楚！

九：求关于精益生产的文章

如何有效控制成本

课程介绍 在当前金融危机环境下，中国企业面临重大生存压力，企业的应对策略一般有两个，“开源”和“节流”。开源会受到市场和许多来自企业外部无法控制的因素制约；而节流则是面向企业营运流程，优化区域基本都在企业可控范围内，因此也更容易操作和取得成果。如今可供企业选择的改善与优化技术与策略很多，不同企业也在尝试不同的改善方法，究竟有没有一种改善技术能够达到“精益”-------即投入最小化，收效最大化的目的？这是企业“节流”面临的核心问题。张驰咨询的资深流程优化专家经过十年的探索和实践，针对占企业总数80%以上的中小企业管理基础比较薄弱、人员系统性改善的理论与经验不足之现实，研发出一穿套快速突破性改善技术------“灵捷优化技术”。

课程收益建立全新的理念：节约成本无须高投入，无须高难度的技能。

理解企业问题的本质，分清各类改善技术的优势与劣势

理解快捷的突破性改善技术方法框架与技术细节

能迅速将所学的理念、方法体系用于工作实践，快速收效

授课方式讲师讲授、视频教学、小组讨论、案例分析等

培训对象企业人力资源管理者

企业中、基层管理干部

培训用时7小时

课程大纲

一、劣质成本削减及其常用方法

企业问题的本质

企业成本问题解决的基本方法

各类成本问题解决技术比较分析

最"精益"的改善技术:精益六西格玛

二、突破性改善的最佳载体------精益六西格玛

精益六西格玛是什么

精益六西格玛的四大支柱

为什么企业需要精益六西格玛

简洁化的精益六西格玛-----让所有人员都会用

三、识别企业经营中成本的冰山

识别关键客户与挖掘关键要求

精益运营

劣质成本冰山

改善项目选择

改善团队组建

四、问题本质特征的确认

系统稳定性探测技术

流程能力评估技术

动作时间研究

线平衡分析

数据挖掘

流程价值分析技术

五、搜索真正的问题原因

流程输入输出分析

多变量搜索技术

因果分析技术

FMEA

关键原因辨别

六、突破性改善策略

快速切换技术

经典DOE技术

单元生产模式

七、收益维持技术

防错法

现场管理与6S

SPC...余下全文>>