协调组织冲突的对策

一：协调组织冲突的对策？

二：大一管理学问题（论述题）：协调组织冲突的对策是什么

冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。冲突由 1.沟通差异 2.结构差异

3.个体差异引起。

冲突管理（协调冲突）要：保持适度冲突（积极动力、组织活力）、设法消除冲突产生的负面效应、扩大冲突产生的正面效应1.谨慎地选择需要处理的冲突 2.仔细研究冲突双方的代表人物3.深入了解冲突的根源4.妥善的选择处理办法，如回避、迁就、强制、妥协、协作

三：大一管理学问题（论述题）：协调组织冲突的对策是什么？请高人帮完整解答下，谢谢。

冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。冲突由 1.沟通差异 2.结构差异

3.个体差异引起。

冲突管理（协调冲突）要：保持适度冲突（积极动力、组织活力）、设法消除冲突产生的负面效应、扩大冲突产生的正面效应1.谨慎地选择需要处理的冲突 2.仔细研究冲突双方的代表人物3.深入了解冲突的根源4.妥善的选择处理办法，如回避、迁就、强制、妥协、协作

四：怎样提升个人沟通技巧，培养自己组织协调能力

对男人要会往高处推 说白就是会吹捧 对女骇就是会赞美 会说白就是哄着 把我住这两点 然后就是多和人主动沟通 主动一点 沟通的多了 自己就会有一套适合的技巧 光说不做就是浪费 白日做梦

五：组织人事工作存在的困难和问题，有何对策和建议

每个企业都会面临不同的问题，即使相同的问题对不同的企业也会有不同的对策，为您转载下面资料，仅供参考：

一、国有企业党建工作面临的主要问题

随着国有企业的不断改制和发展，特别是在产权多元化的趋势下，企业党建工作面临诸多新情况、新问题。

一是党建工作软化。有的企业认为抓党建应该以经济利益为主，有时间抓一抓，没时间放一放，没有精力抓党建，基础建设薄弱；有的企业组织活动无经费、无场所、无器材、无内容，活动难开展；有的企业经营状况不佳，职工思想缓散，组织功能弱化，党员作用难发挥，优秀青年等待观望，党员的培养发展出现断层，甚至存在多年不发展党员的现象；有的企业行政领导兼任党委（支部）书记，主抓生产经营，对党建工作既无经验，也无精力，组织意识不强；有的企业既不开党委（支部）会，也不开董事会，主要领导说了算，组织机构濒临瘫痪；有的企业党务干部政工职称不享受待遇，酬薪明显低于同级别的经营管理人员，致使部分优秀党务人才流失，即使从事党务工作的干部也不安心，不尽心；有些企业改制，机构精减，人员分流，党组织和党务工作者成为重点，党务干部“兼职化”、“业余化”问题突出。

二是组织功能弱化。党的基层组织应在国有企业中发挥政治核心作用，党员应发挥模范带头作用，但是企业改制后，特别是企业性质改变后，企业只注重在“做大做强”上做文章，却不愿在党建工作上下功夫。有的认为企业应以经济利益为主，党建工作要服从于经济建设，党组织成了企业的附属机构，党建工作变“矮”了；有的认为企业重大问题应由董事会决策，而忽视了组织的存在，党委集体领导下的领导分工负责制难以实现，党委（支部）职能变“瘦”了；有的认为企业抓党建与抓经营相冲突，重生产，轻党建，党课教育难落实，党内活动难开展，党组织变“虚”了；有的认为企业设了组织就得设职位，政治工作是虚的，经济效益才是真的，党建工作变“多”了，等等。这些消极思想、模糊认识的存在，极易形成党政关系不顺、组织功能弱化、党建工作无力等问题，党委会、董事会、经理层三者之间的相互关系协调不顺，党建务“虚”，行政务“实”，党组织从事的是“软”工作，经营部门创收是“硬”指标，组织活动与行政管理两夹皮，导致组织参与决策难、监督难、活动难。

三是党性观念淡化。随着国有企业的逐步发展和改制力度的不断加大，下岗分流、自谋出路的流动党员和退休党员数量不断增多，教育管理难度增大。有些企业尤其是困难企业因受教育经费、活动场所的限制，组织活动难开展；有些企业根据下岗分流党员分布情况，动员他们将组织关系转至党员居住地，但由于企业党组织与街道、社区党组织协调衔接不到位，有些街道、社区不愿接纳

“外来党员”；有些企业的党员分流后，外出务工地点不确定，随意流动性大，党组织难以形成科学有效的管理；有些企业的下岗分流党员长期外出务工，不与组织联系，党组织不好管理；有些企业的党员下岗分流后，思想认识出现偏差，对组织失去信心，党性观念淡薄，不愿参加活动；有些企业的组织部门教育管理滞后，没有及时调整组织设置，导致下岗分流和退休党员没了“家”，成了“三不”党员。

四是处理问题简化。在国有企业改制进程中，由于部分党员因岗位调整,个人利益发生变化,下岗分流人员的社会养老保险、医疗保险等事关个人生活的重大问题未能得到有效解决，聚众上访，给企业和社会带来不稳定因素。有的企业管理层实行年薪制，少则几万元，多则十多万甚至几十万元，而一线员工工资较低，收入差距拉大；有的企业改制重组或变相入股，国有资产流失，职工分流下岗；有的企业重要岗位任人唯亲，裙带关系复杂，利用职务之便捞取好处；......余下全文>>

六：1.企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采用哪些组织结构整合的对策？

一、企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来:1各部门间经常出现冲突;2存在过多的委员会;3高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者;4组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.企业结构整合的过程:1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段.狭义人力资源规划:是特指企业人员规划.按照年度编制的计划主要有:1有员配备计划.2人员补充计划.3人员晋升计划.广义的:除了上述三种人员计划之外还包括:1人员培训开发计划;2员工薪酬激励计划;3员工职业生涯激励计划;4其它计划.

组织结构设计的程序：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式(1企业环境。2企业规划。3企业战略目标。4信息沟通);2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门;3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置;4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构;5根据环境的变化不断调整组织结构。

部门结构不同模式的选择:1以工作和任务为中心来设计部门结构,包括直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式。优点：是具有明确性和高度稳定性。缺点：就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。2以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制和分权制结构模式.3以关系为中心来设计组织结构，是将其他组织设计原则加以综合应用

.企业组织结构变革的程序：1组织结构诊断([1]组织结构调查,主要资料有:①工作岗位说明书;②组织体系图;③管理业务流程图.[2]组织结构分析,①内外环境变化引起的企业经营战略目标的改变:需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?②哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位.③分析各种职能的性质及类别.[3]组织决策分析,①决策影响的时间;②决策对各职能的影响面;③决策者所需具备的能力;④决策的性质.[组织关系分析]).2实施结构变革([1]企业组织结构变革的征兆,①企业经营业绩下降②组织结构本身病症的显露③员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率,病假率,离职率增高等.[2]企业组织结构变革的方式:①改良式变革②爆破式变革③计划式变革.[3]排除组织结构变革的阻力,措施:①让员工参加组织变革的调查,诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革组力).3企业组织结构评价.企业组织结构的整合:最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革.依据—按照整分合原理.结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求.

七：团队建设具体措施

高绩效团队的建设的要点

(一) 每一位成员都认同团队目标

为了让所有的团队成员都尽最大努力，团队必须确定一个共同的目标。只有拥有一个共同的目标，团队在面临挑战时才能充分调动团队成员的干劲和行动热情。在设定团队目标时，需要注意以下四点：

1、 团队目标须准确、有意义

团队目标被明确地描述，并形成了书面说明；对团队目标的达成应该设置一个期限；团队目标应该具有挑战性和可行性；团队成员具有意义，值得全体成员为之努力。

2、 目标制定时，团队成员充分参与

在团队目标设定时，团队管理者应该给予每一位团队成员机会，让他们畅谈他们的想法并提出建议耿每一位团队成员都有机会对团队目标的理解进行调整。

3、 目标制定后，团队成员充分认同

团队管理者应该让所有团队成员都充分理解团队目标，让团队成员清楚地知道可以采取哪些行动从而实现团队目标。

4、 适当时，团队目标应该调整

团队管理者应该定期对团队目标进行评估和更新，并让团队成员知道个人和团队取得的胜利。

(二) 设定共同的成功标准

成功标准是团队日常运作的一个不可分割的组成部分，成功标准应该形成书面说明，每一位团队成员都应该了解并且认同成功标准。成功标准的设定，可以通过组织所有成员对以下问题进行讨论达成：

1） 团队的主要目的

2） 每一个团队成员能做出的贡献

3） 如何对个人和团队取得的成功进行衡量

4） 如何避免团队目标和团队成员目标之间发生冲突

5） 如何对所有的努力进行协同使每个人都朝着共同的方式让所有努力

6） 如何避免团队之间发生的冲突

在我们的团队中，整个团队的成功标准与每一位团队成员的成功标准之间是完全匹配的。每一位团队成员取得的成功将推动整个团队取得成功，而整个团队的成功也将推动每一位成员取得成功。

(三) 建设“完整”的团队

在所有企业的所有团队中，团队成员最好能够掌握互补技能并且具有互补背景，我们很少会看到每一个团队成员都掌握所有的一半技能和专门技能，而这是团队取得令人满意的成绩所必须的。因此，建设“完整”的团队，就要把有着不同背景、年龄、经验、教育和性别的人纳入团队，使整个团队掌握满足要求和期望所需要的全部技能，包括一般技能和专业技能。

1、 使团队成员技能互补

在企业中，真正的团队是由以下掌握互补技能的团队成员组成的：

1） 具有实干能力的人，不空谈，而是实实在在地付诸实施。

2） 具有行政管理能力的人，可以进行规划、协调、控制和跟进任务。

3） 具有创新能力的人，能够提出新的想法，并且激发团队成员转变。

4） 具有整合能力的人，鼓励团队成员合作，并且朝着共同的方向努力。

2、 培训团队成员的专业技能

一个真正的团队还需要确保所有团队成员都能采用专业方式完成团队任务，因此，需要所有团队成员掌握专业技能。团队管理者需要对每一位团队成员在培训、经验和技能方面提出专业要求，并制定相应地发展计划。

3、 发展团队成员的跨职能性

企业能够灵活运营，灵活性是不可或缺的。企业实现灵活性的一个重要步骤是鼓励所有的员工和团队成为“多面手”。这可以通过工作轮换实现，当然团队管理者也可以把那些愿意“身兼数职”的员工纳入团队。这样，团队成员可以掌握多项技能/专业，能够“身兼数职”，能从事跨越界限的工作。

(四) 让每一位成员都掌握关系技能

在一支胜利的球队中，进球的队员和协助进球的队员都会受到奖励，同样，成功的守门员和参与防守的守门员也会受到褒奖。协助进球的队员和与防守的守门员之所以得到奖励，就是因为他们具有关系技能，同时利用关系技能推动了团队的胜利。

在成功的团队中，掌握关系技能的团......余下全文>>