一：六西格玛培训是怎么改善项目的？
六西格玛项目是遵循DMAIC路径改善的，DMAIC是六西格玛项目在业务改进中最常用的模式,包括定义、测量、分析、改进、控制5个步骤。
【1】定义。确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品过程，将改进项目界定在合理的范围内。不同顾客的满意度是不同的，分析不同的客户对企业的利润贡献，寻求满意度与利润之间的潜在联系；分析影响满意度的因素和这些因素与利润之间的关系。
【2】测量。通过对现有过程的测量，确定过程的基础以及期望达到的目标，识别影响过程的因素，并对测量系统的有效性做出评价。在定义了明确的指标后，就需要对影响这些指标的因素进行测量，建立各种因素与利润之间的联系。
【3】分析。在测量的基础上，将看似不相关的指标进行关联分析，通过数据分析确定关键影响因素。例如降低价格会让经销商满意，但可能会与产品的品牌定位产生冲突，最终影响终端消费者的满意度，对利润也会产生影响。一个因素的变化可能会导致一系列的变化。
【4】改进。寻找优化过程的方案，使过程的缺陷（或称为波动）降低。如果分析表明品牌形象是关键因素，提高品牌的知名度和美誉度将会提高企业的利润，就需要提出提升品牌形象的具体方案，并持续改进。
【5】控制。使改进后的过程程序化，并通过有效的监测方法保持过程改进的成果。通过建立制度，有效控制已经获得的成果，确保品牌形象持续提高。
管理项目在实际实施过程中情况会非常复杂，为了保证项目便于实施，一个项目会根据实际情况分解为不同的小项目，每个项目都会订立一个可以实现的目标，并确保能够在3-6个月内获得实效，通过持续改进，使企业的管理水平不断提升。
二：六西格玛管理方法的四大支柱？
一、DMAIC
DMAIC是四大支柱之首，也是六西格玛帮助企业进行突破性业绩提升的路径图。D——定义、M——测量、A——分析、I——改进、C——控制。
六西格玛解决问题时，所有的改善类项目正是按照该逻辑展开工作，通过立项、准确了解现状、分析根本原因、突破性改善和有效控制五大步骤来完成改善循环，从而保证六西格玛解决问题时的系统性和逻辑性。
二、Y=F(X)模型
六西格玛管理的第二大支柱是Y=F(X)模型。该模型蕴含的重要思想是把问题和原因之间的关系量化为函数关系。量化是六西格玛解决问题的主要特点之一。
六西格玛管理认为：我们在现实中要解决的问题可以定义为Y，它是一个我们可以感受和测量到的现象，但无法直接对它进行改善。因为现象仅是结果，要对其进行改善，必须找到引起该结果的根本原因X’-s-，摸索出原因与结果间的量化关系。达到这个层次，我们对问题与原因间的关系就理解得很清晰，把隐藏着的东西显性化了，这时候解决问题的逻辑就变得简单而直接。
三、漏斗模型
六西格玛管理的第三大支柱是漏斗模型。
该模型把问题根本原因的搜索和解决过程看做一个原因通过漏斗的过程。在问题解决初期，我们会根据经验及观察所见找到比较多的疑似影响因子。这些因子没法直接去一一对应地解决，必须经过筛选达到去粗存精、去伪存真的效果。
六西格玛之所以强大，一个重要原因是按照漏斗模型逐层过滤，筛选出对要解决的问题Y有显著影响的关键因子X’-s-。-针对关键因子解决时可以做到资源的充分利用，从而达到事半功倍的效果。
漏斗模型中，原因搜索的过程是逐步收紧的，是宽进严出。逐步收紧的过程用到的是各阶段系统的原因筛选工具，具有很高的针对性和严密的逻辑性。
四、总体方法论
采用统计思考和数据方法来搜索原因和验证原因与结果之间的关联性是六西格玛解决问题的第四个显著特点，即第四大支柱。
中国式的解决问题的习惯和逻辑是遇到问题直接去解决，多借助于逻辑分析与经验判断，较少做数据方面的量化比较分析。按照六西格玛的观点，直觉和逻辑可能会误导人。在解决问题的过程中，关键原因是否找对和找全直接关系到问题能否解决和解决的质量。所以必须借助更科学的方法对每一个高度怀疑的原因进行量化分析，从统计的角度作出概率判断，从而确定某个特定因素是否是引起问题的关键因素，甚至可以确认该因素影响的大小比例。
通过统计分析得出结论的过程最大限度地降低了误判，不再会犯将一个非关键因素当成关键因素去寻找对策，或放过一个关键因素的错误，从而更精准地解决问题。
三：精益六西格玛一个改进项目应该持续多久？
精益六西格玛项目改进持续性如下：
一、 如果是启动阶段的话，推委会的前三个项目不宜选择过大。因为前三个项目，有试水的作用，如果增加时间跨度，会让处在观望阶段的员工错误的认为精益六西格玛活动推行的不利。
最理想的是1月-3月执行时间的项目，但是跟踪要到1年以上，最好到产品生命周期结束。
二、 如果是在一个非常大的企业，流程非常复杂，设计的人员比较多，建议项目时间不少于6-12个月。本身非常复杂的项目，前期测量和分析阶段所花的时间非常多，为了确保数据收集到位，分析的准确透彻，项目团队是要花一番心思的。所以，太短的时间，对项目的正常进行是非常不利的。
三、通常在做项目成本预算与核算的时候，是需要对时间和人工来计算的。一般使用人时来作为单位的（man*hour）。单纯的用时间跨度来计算，不太确切。
四、如果项目很大，可以分解成几个小的项目，逐一实施。这里要注意用关键路径分析来估算项目的先后顺序。这样做的好处是，在一个项目预算非常紧张的企业，如果头几个项目得到了改进并产生了“节省资金流”（saving cash flow），可以用以争取更多的预算，从而使项目选择更好的解决方案，得到更好的执行效果。
四：个人想参加6西格玛培训,请问6西格玛管理DMAIC改进模型有哪些优势呢?
六西格玛DMAIC模型的优势：
1、形成一个全新的开端
如果认为现有的持续改进模型是失败的或是令人失望的质量行动的一部分，或是极少使用这个模型，那么DMAIC模型(或其他有效模型)可能会帮助你把六西格玛定位于一个真正不同的、更好的业务改进方法。这种“完全重新开始”可能有助于避免揭开旧的创伤或复活以前推动改进时产生的敌视。确切地说，它表明企业已从过去的努力中吸取了经验教训并开始了一条全新之路:六西格玛。
2、为常用工具提供新背景
引入一个新的改进模型是为员工提供一个新的机会去学习和运用常规工具以及增加新工具的真正依据。
3、创造一个长期有效的方法
在早期，许多公司的质量培训浪潮的后果是:在同一个公司内存在不同的改进模型。但是，如果跨职能部们的努力要“首尾相接”地处理一个过程，那么一个通用的方法和专业用语是非常必要的。因此，决定“选择一个模型并坚持使用它”可能是公司发挥六西格玛能量的重要途径。
4、优先考虑“顾客”和“测量”
DMAIC模型的另一个潜在优势是它强调六西格玛系统的这两个关键要素。例如，确认顾客需要是“界定”阶段的一个关键分步骤，但是，在大多数“旧的”质量模型中是找不到的。虽然测量在其他改进路径图中会被特别提及，但在DMAIC过程中，测量已经不只是一项“任务”，而更是一项基础的和持续进行的努力。
5、既提供“过程改进”又提供“过程设计，再设计”的改进路径
六西格玛系统的一个突破就在于它超越了无意义的“TQM与过程再造”的争论。在许多情况下六西格玛改进团队都有权选择是“修改”还是“再设计”有问题的过程。DMAIC模型可以帮助团队成员做出选择以及调整模型使其适用于任一种方法。
五：六西格玛理论是如何发展起来的？？
六西格玛理论自创立伊始就处在不断发展创新之中，从创立之时的M、A、I、C (Measure， Analyze， Improve， Control；测量、分析、改进、控制)四步法，发展到今天在各方面普遍采用的D、M、A、I、C (De-fine， Measure，Analyze，Improve， Control；定义、测量、分析、改进、控制)五步法。从M、A、I、C四步法到D、M、A、I、C五步法，无疑是六西格玛管理一次质的飞跃，增强了企业创新的针对性，将顾客的需要界定为企业创新的原动力，从而使企业的质量管理更具有针对性。从D、M、A、I、C五步法再拓展到六西格玛设计DFSS(Design for sixsigma)是六西格玛理论的又一次创新和完善。D、M、A、I、C五步法作为一种高效的流程管理技术对于提高产品的质量是有效的。
因此，在六西格玛管理中，当流程控制达到一定的水平时，六西格玛设计(DFSS)就成为六西格玛管理进一步提升效能的重要创新点。六西格玛设计(DFSS )是一种追求无缺陷的产品和过程设计的方法。它面向产品的全生产周期，采用系统的问题解决方法，把关键顾客需求融入产品设计过程中，从而确保产品的开发速度和质量，降低产品生产周期成本，为企业解决产品和过程设计问题提供有效的方法。
六西格玛理论在自身不断创新的同时也与其他理论和方法不断融合，形成了许多创新的管理理论和方法。如精益六西格玛管理就是将精益生产(Lean Production)方法同六西格玛管理的成功融合。精益生产的准时化生产方式JIT (Just In Time)。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益管理的核心就是消除一切无效劳动和浪费，把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势。
六：如何做好产品品质改善的6sigma报告
对现有六西格玛项目改善路径：
1、定义。
项目的定义应该注意是否在现行的指标监控体系内。如我们定义Y是某一种产品的合格率，应该首先检查是否在现有的监控体系内存在，或属于现行的某一指标的子项，其变化对整体的影响。尽量去追寻由此导致的财务指标的变化情况，也要考虑是否会使其他相关财务指标受损。
2、测量。
对于Y的测量方法，需要在现有的管理体系内查找。检查现行体系内是否要求进行测量系统分析（ MSA）或其他检定内容。如果这种测量的检查是有必要的，应该完善到现行的体系内。
3、分析。
假设现有一个以某种质量项目为目标的项目，技术人员都有对理论或者经验公式进行过研究。这些内容或纳入教科书或通过操作规程等作业文件体现。因此，在分析问题前一定要对历史经验进行查找、从中分析问题，避免理论的再发现。
4、改进。
一般是设备调整，或工艺参数优化或操作方法程序的变更，这些内容在现有文件控制体系内多以图纸、技术规程或作业指导书等形式存在。改进要从现有的要求开始，并应完善改进后的文件。
5、控制。
由以上步骤可以看出，在各阶段都已完成了对控制的变更，因此在控制阶段，应该将所有成果汇总梳理，对现有的文件控制体系进行调整。由于我们在工作中不太习惯查找现行文件，往往把现行文件和现场实际工作割裂成为两项工作。编制文件的人不懂实际情况，现场工作的人认为文件“纸上谈兵”而懒得查看。结果造成人员冗杂、各项工作关联性欠缺，从而导致效率的低下和矛盾的发生。因此，我们要用改进后的方法论去推进六西格玛项目，使项目和现有的企业管理紧密结合，也使六西格玛项目作为一种驱动力推动企业内部工作的良性循环，这样创造的文化才是正常有序的，在市场竞争中才能使内部稳定。
七：实施6sigma管理成功的关键点在什么?
天行健咨询公司总结：要成功实施6sigma管理，企业需要考虑以下关键点：
1、领导的参与及承诺
企业推行6sigma的关键，最重要的是企业最高层领导的支持，不会随时间的延长而减退，他要站在6sigma推进的最前沿，承担推行6sigma的责任，而不是把6sigma的工作推个某个行政副总、质量经理或者培训中心。企业最高层领导的支持不能仅仅停留在嘴上，还需要关注很多具体的事情。6sigma是业务流程的优化，是企业追求卓越的过程，需要长期维持对6sigma的热情；6sigma需要企业最高领导着亲自领导，比如：
（1）要参加培训；
（2）要制定实施6sigma管理的战略规划；
（3）要将企业战略发展的方向与6sigma紧密结合。
2、结合企业自身的特点实施6sigma
6sigma产生于摩托罗拉，流行于通用电气，其实施方式明显具有美国企业实施重大变革的特点。因此，我们要成功实施6sigma管理，就必须将6sigma方法论与企业自身文化的特点，标准和价值观有机结合，形成具有企业文化特色的6sigma管理才能真正获得成功。6sigma是一种靠精英的个人努力来推动流程优化的方法，而企业改进的目标是集体的效率，提高工作班组、部门和业务单元的能力才是重点。在挑选出某些人通过特别的培训或者评估而加以重用，在前期如果没有做好充分的策划和任命，这些人会遭到同事的怨恨和嫉妒。因此，推行6sigma一定要明确规定谁负责6sigma以及6sigma如何与其它管理举措相结合，然后将6sigma作为一个方法论，来提高整体效率。
3、6sigma管理是文化变革，不能只追求工具和技巧
6sigma归根到底是一场文化变革，如何有效激发承诺，克服抵制情绪和障碍是其最根本的课题。如果6sigma管理理念要在企业内生根壮大，那它首先面临的是如何有效地建立健康的质量文化：
（1）观念上要从人治到法治；
（2）管理上要从经验到科学，彻底改掉创造数据、漠视科学等不严谨的行为，避免6sigma流于形式，要将6sigma的理念量化到企业的每一个角落，注重实效，用财务语言严格评估项目的有效性。
4、6sigma管理要有战略性人力资源培养
组织的人力资源是6sigma成败的关键原因。在应用6sigma管理的时间中，战略性人力资源致关重要。6sigma管理是依靠管理精英的努力来推动的，而非群众性管理活动，在实施6sigma的进程中，尽管需要群众性的支持和帮助，但最终起决定作用的还是一批训练有素的精英团队。因此6sigma管理培训对象的选择尤为重要。要注意分析项目所需要成员应具备什么技能才能完成任务。经过选拔，培训，录用之后还要进行严格考核和激励，以实施和数据为出发点，尽量使考核量化。
6sigma管理是一种有效的质量管理方法。企业应根据自身需要，积极创造条件，学习和运用6sigma管理的原理和方法，达到改进质量、提高顾客满意度和企业经济效益的目的。
八：六西格玛黑带怎么认证
一、六西格玛黑带(SSBB)认证要求：
1、至少5年的工作经验，其中2年以上的决策经验。学历可折算成工作经验以减免认证之工作年限，中专或大专证书(大学或技术学院)可减免1年，学士学位可减免2年，硕士或博士学位可减免3年。
2、参与六西格玛黑带课程（课时在140小时以上）培训，并提供佐证资料。
3、至少成功完成2个六西格玛黑带项目，并提交2份《六西格玛项目陈述表》予以佐证。从事六西格玛项目推进工作3年以上的申请者，至少成功完成1个六西格玛黑带项目。
二、六西格玛黑带课程：
【课程背景】：
六西格玛黑带是六西格玛改善项目实施的主导者，是六西格玛方法论在企业推进的中坚力量，也是六西格玛改善文化的传播者。相对于绿带而言，黑带不仅要掌握六西格玛方法论的思维逻辑，能够操作统计分析的软件（如Minitab）,并且正确判读，还需要理解数理统计理论和较为复杂的统计工具的应用。黑带能够独立带领项目团队实施六西格玛黑带项目改善，并在项目实施的过程中可以针对团队成员进行必要的课程培训及指导。由于黑带人员主要分布企业中高管理层及技术骨干，培养一支高素质的黑带队伍，对于六西格玛理念及方法论是否能够扎根于企业、融入文化起着决定性作用。
《六西格玛黑带课程》共计20天，分4场培训执行，每次间隔3-4周，学员必须带着项目参加培训。课程按照D-M-A-I-C（Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改善）、Control（控制））路径，并结合实际案例研讨和现场试验来教学。
【课程对象】：
企业中高层管理者，研发、工艺、品质、设备、制造、行政等部门骨干人员，负责改善及革新项目的骨干人员及对本课程有兴趣的人士。
【学习目标】：
1、熟悉质量对于企业的含意
2、熟悉六西格玛方法论的发展背景及其能够为企业带来什么
3、熟悉六西格玛项目改善课题的甄选流程与标准，熟悉项目课题的描述方法
4、理解六西格玛方法论之DMAIC改进路径及各阶段核心输出
5、理解统计方法在DMAIC改进流程中的应用，包括：SPC、MSA、DOE、ANOVA、假设检定、相关与回归等
6、掌握试验设计的建模优化思路及步骤（筛选、量化、优化、稳健）
7、掌握田口试验设计方法，理解田口品质损失函数和S/N比等概念含意
8、能够独立带领团队实施项目改善，能够指导绿带实施项目改善
【成果鉴定】
培训后经考核合格学员将颁发天行健咨询权威《六西格玛黑带(SSBB)培训证书》。
九：六西格玛设计的应用
企业为了保持竞争地位和长期的赢利能力，必须能够持续地为市场提供成功的产品和服务。但是，并不是所有的产品或者概念都可以成功地商品化，根据美国PDMA（产品开发管理机构）对新产品的研究统计，11个创意中只有3个可以进入开发，最后只有1个能够成功地商品化。导致产品商品化失败的原因有很多，主要可以归结为三个方面：客户需求的理解，市场趋势的判别以及不具有结构化的产品开发流程。六西格玛设计提供VOC路径，帮助企业产品开发团队有效地获取到客户的真实需求；六西格玛设计集成了各种最有效的概念开发工具，包括TRIZ，帮助产品开发专家洞察到产品系统、子系统、模块等技术的演变方向，从而确保产品方向和趋势的正确性；六西格玛设计为产品或服务的开发提供一套结构化的严谨的流程。这套流程和方法具有两个核心价值：第一，保证产品开发团队的无缝合作，消除沟通障碍，提高效率；第二，六西格玛设计是由一套通用的产品开发路径和一系列工具集成的有机系统，工具和方法之间的连接是逻辑的和有序的，一个工具的输出，通常是另一个工具的输入。迄今为止，还从来没有一个方法和工具提供如此完整而有效的产品开发系统。
十：发动机如何利用六西格玛管理改善？
发动机利用六西格玛管理改善案例：
一直以来因生产任务量增长较大，影响了某发动机公司的快速发展，如何通过缩短周期来实现准时交付，是张驰咨询主要实现目标的关键因素。张驰咨询以加力总管为例，介绍如何运用精益六西格玛方法解决生产周期问题。
加力总管由五路总管组成，经过流程梳理，发现其中的Ⅱ区加力总管加工周期最长（60天），结构最具代表性，是制约该生产流程的关键，设定目标是将总管加工周期由60天缩至42天以下。
1、确定顾客的关键质量特性
通过对各层级部门的调研，收集相关信息，了解客户需求特点，对关系方进行调查问卷，汇总后计算得分，发现交付周期是客户关注的关键质量特性。
2、建立企业当前价值流图和SIPOC图
对Ⅱ区加力总管的加工过程进行跟踪分析，从对加工路径的分析中得出影响加力总管周期的关键路径。关键路径加工周期的缩短会直接促进Ⅱ区加力总管的生产周期缩短。然后，据此绘制出SIPOC图。
3、分析过程流和信息流
在绘制出详细的价值流图后，将精益工具与六西格玛管理工具结合，分析过程管理现状，针对当前生产流程各个环节进行详细评价。对价值流图分析后梳理出如下问题：
①耳座20工序后等待时间长。
②耳座20工序壁厚尺寸1.2min合格率低。
③小段集件时间长。
④小段20、45工序焊接后等待时间长。
⑤小段20、45工序焊接合格率低。
⑥总管小段20、50工序焊接后等待时间长。
⑦总管小段20、50工序焊接合格率低。
⑧喷油杆管材料利用率低。
4、问题基本原因分析
对于所界定的改进对象和存在的问题，根据其类型的不同分别应用精益改进、快赢机会、群策群力或六西格玛工具，对六西格玛项目进一步利用ANOVA、GLM分析、卡方检验等工具进一步将问题分解，转化为零部件特性、工艺要求和生产要求，从产品特性、生产工艺及生产组织等方面分析影响企业绩效、导致问题的根本原因，找出关键影响因素。
5、测量系统分析
由于现代生产管理离不开数据测量，无论是问题正确界定与识别还是以后分析与改进的实施，都离不开数据测量，因此测量系统能力的好坏成为改进能否成功的关键影响因素之一。测量系统分析的目的在于保证测量数据的准确性和真实有效性，明确产品与生产过程中的问题的产生是否源于测量系统，分析测量系统本身的变异大小以及对过程测量要求的满足程度。通过对Ⅱ区加力总管各子项目测量系统的分析，测量系统能够满足生产要求。
6、过程能力分析
在许多制造业生产过程中，过程能力不足往往是导致其产品质量问题的重要原因。过程能力分析时首先进行测量数据的独立性和正态性检验，进而研究生产过程本身的质量保证能力（过程能力分析），并对过程能力不足的工序采取措施进行改进，提高其过程能力。对Ⅱ区加力总管生产周期数据进行正态性检验，改善前Zlt=-0.41。
7、制定问题解决方案，实施改进与变革，并对改进方案实施控制
确定解决方案首先要陈述存在的问题是什么，确认造成问题的原因，量化该问题对业务运作的影响，以确保团队对他们要着手解决的问题及其意义取得一致性意见。然后，积极鼓励团队成员提出所有潜在的方案，以便选择最适合于业务需求的解决方案。
以流动和拉动为原则，运用精益生产和六西格玛中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并，同时对具体流程稳健性和过程能力进行改进。
通过变革与实施，还要对改进和变革成果实施控制，巩固改进成果，防止问题再次发生。为此，制定控制方案和失控行动方案，利用过程控制方法监控过程，实现制度化和标准化。
8、技术路线过程中的难点
本项目在实施过程中解决了由于信息传递......余下全文>>
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