研发人员薪酬设计

一：如何解决研发人员绩效和薪酬管理难题

一、研发人员绩效考核需要建立的原则

1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅

绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。

2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行

许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。

3、绩效考核系统的设计尽量客观

在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的"你好、我好、大家好"和"轮流坐庄"的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。

4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的

绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪

二：如何实现研发人员的薪酬激励

仅提供制度的要领如下，具体牵涉企业机密，请原谅不能公开，这是职业道德。

一、建立工作说明书

为理清研发课与设计课人员之工作执掌及其主要接触的部门或人员，首先需

建立各职务之工作说明书，以了解目前各职位工作者详细的工作内容与职责。当

工作说明书建立完成，即可藉由说明书之内容明确划分研发与设计两课人员之工

作职责范围。此外，亦可了解在工作流程中研发部之上工程与下工程单位，判别

研发部之产出结果对其上、下工程单位所可能产生之影响，以作为拟定研发部绩

效指标之参考依据。

二、建立研发人员绩效指标

经由工作说明书之内容以及与主管访谈之结果，建立各项适合研发人员之

绩效衡量指标，并希望透过绩效的评估促使员工行为的改变。因此绩效效标的选

用除了考虑研发工作之特性、衡量研发人员本身工作内涵外，还需涵括受其工作

结果影响单位的绩效表现，以此作为控制机制，使研发部在追求部门目标的同

时，也能考虑是否对于其它部门绩效产生不良影响，以避免只着眼于部门目标而

忽略整体目标的现象。

三、建立研发人员绩效考核制度

建立绩效衡量指标后，还需具备一套完善之绩效考核制度，定期检视员工之

工作绩效，以确保人员之工作表现符合要求，并配合奖惩制度的实施，以提供足

够之诱因以达激励效果，强化员工的优良行为，提升组织绩效。

三：产品研发团队的薪酬体系方案怎么做

一般来说做产品研发的人员工资高，而绩效不太好衡量，薪酬可以这样设置：

1、研发项目薪酬总量控制：即研发项目立项时，按照研发产品的未来效益、研发难度、研发周期、所需人工工时等进行预先规划，给出整个研发项目的薪酬总量，有研发项目负责人控制。研发项目的组成人员、薪酬由项目负责人提出建议。研发项目的管理由项目负责人总体把控

2、薪酬结构：基本工资+项目效益奖金，其中基本工资=固定工资+项目进度奖金；

基本工资：根据每个研发人员所对应技术等级等，先确定基本工资。

根据级别设置固定部分与项目进度奖金的比例，级别越高，项目进度奖金占比越大。

固定工资，每月固定发放；项目进度奖，根据研发项目规划，按时间节点详细列明项目要达到的进度及衡量标准；达到就有，未达到，没有

研发项目取得收益后，根据确定的比例，发放项目效益奖金

3、研发项目负责人，根据对企业的重要程度，也可参加中长期激励，比如：虚拟分红、期权、股权等

另外，也可对研发项目也可采取阿米巴经营模式，当做一个独立核算的个体。即企业“预先购买”整个研发的新产品，研发团队独立运作。

四：咨询一个关于研发人员工资方案的问题

你的考虑是对的，有时候人力部门很苦恼，但是你这样做就要做恶人。一般处理方式是，你跟老板汇报一下，找一家做薪酬的机构（找便宜点的即可），帮你做一套薪酬方案来，这样公布给大家，说是请外面专家做的，就有说服力，也避免自己当恶人。

五：如何设计技术人员的薪酬体系

企业基本薪酬体系通常以职位、技能、能力、绩效当中的一种作为主要依据，因此在实践中存在职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系、绩效薪酬体系等几种不同的薪酬体系。

在这些薪酬体系中，基本薪酬的核心决定依据是唯一的，比如在职位薪酬体系中，员工的主要基本薪酬差距是取决于员工所从事职位的责任、技能要求、努力程度以及工作条件等因素。不过在同一职级，不同资历和绩效的员工，其薪酬会存在一些差距。因此，职位薪酬体系是以职位为主线，同时考虑技能和经验，而不是由职位、技能、工龄等各自决定一块工资，然后再并列拼接构成基本薪酬；与此相似，在技能薪酬体系中起决定作用的，主要是员工掌握某种技能的熟练程度以及所掌握技能的深度和广度。这类薪酬体系的职位概念往往变得很模糊，尤其当它的适用对象是那些从事工作内容大体相同、但技术能力和知识水平差异较大的专业技术类人员；而在能力薪酬体系中，基本薪酬的决定依据则是更具综合性的能力因素；业绩薪酬体系中，基本薪酬则主要衡量业绩的好坏，这种业绩往往比较容易量化和评定。

不同类型的薪酬体系各有其优点和不足，所适用的对象和环境也存在一定差异。通常情况下，如果企业内部的人员构成较为复杂且差距较大，可以考虑针对不同类型的人员采取不同的基本薪酬体系。

比如，对于生产、管理以及事务类员工实行职位工资制，对专业技术或研发类员工实行技能工资制度，高级专业人员实行能力工资制度，对营销人员实行绩效工资制等。

从我国企业的实际情况看，管理类、事务类及生产类的员工，采用以职位为基础的基本薪酬制度在现阶段是比较适用的。但需要指出的是，即使是在一些明确实行了岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在有些企业，作为基本薪酬决定依据的，不是真正意义上经过分析和评价之后所确定的岗位。比如很多企业的部门经理拿的薪酬基本相同，理由是他们属于同一类职位，但事实上，企业不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异是非常大的，“一刀切”难免会带来薪酬的不合理。

对于一些技术人员比较多的企业来说，对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬制度可能比较合理也比较有利。但在实行技能工资制时，企业必须制订出明确的技能等级评价和再评价的方案。要注意的是，单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员的技能等级的做法，不能适应现代企业人力资源管理的需要，企业必须自行研究制订适用于本企业的技能资格等级标准并定期进行评价和重新评价，才能保证技能工资制真正落到实处。

总之，在设计薪酬模式时，根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。

六：薪酬设计的设计方法

薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。一般可以参照：普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%;中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%;高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%;销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。 第一步建立高绩效薪酬管理规划第二步薪酬调查第三步进行岗位分析与评估第四步薪酬定位第五步薪资结构设计与薪酬制度选择第六步不同员工的薪酬设计第七步薪酬实施与控制要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。第二步：职位评价职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。第五步：薪酬结构设计报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。第六步：薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算，大多数企业是财务部门在做此测算。 “管理上市”系列丛书之《上市·策》中指出，现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。因此，富有竞争力的薪酬体系可以概括为“对外的竞争性，对内的公平性”。 即：1.0 三大价值导向任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值”二字而努力。企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。1.1 个人价值个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。有人说英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用？有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，因为：第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不......余下全文>>

七：如何设计技术人员的薪酬体系

设计技术人员的薪酬时要考虑几个方面：1）技术人员的岗位特性；2）技术人员的能力差异；3）技术人员的业绩表现。因此技术人员的薪酬结构可以设定为以下三个基本结构：岗位工资+能力工资+绩效工资

1、岗位工资：体现不同技术岗位的差异。同样是技术岗位，研发设计类的岗位和生产工艺类的岗位，其岗位价值以及对人员的技能要求肯定是不一样的。

2、能力工资：体现同一岗位不同人员能力的差异。从事某一岗位的应届毕业生与有着十几年工作经验的老专家，对岗位的贡献肯定是不一样的。能力工资实行宽带薪酬，同一岗位能力不同，对应着宽带内的不同薪档。

3、绩效工资：体现同一岗位不同人员所做出的具体业绩的差异。绩效工资同样实行宽带薪酬，其对应薪档由岗位与能力的差异共同决定。

当然上述基本结构也可以变形为岗位工资+绩效工资，将能力工资部分并入岗位工资或绩效工资。

除了上面三个基本结构，针对技术人员还可以设置业绩奖金，奖金根据技术人员的研发或技改项目任务的难易程度设定标准，并根据完成情况的考核结果进行核发。

八：如何有效的管理研发人员的绩效和薪酬

国法庄严。 国法尊严。 我国建国初期，只有一个科学院：中国科学院。 但是，随着国家建设的各项事业，逐步走上正轨，全部所有设计国家经济命脉的战略主渠道的领域，都建立了科学院的体系。最重要的有： 中国科学院； 中国工程院； 中国社会科学院； 中国医学科学院； 中国农业科学院； 中国钢铁科学院； 中国铁道科学院； 。。。。。。 越来越多的几十上百甚至将来更多科学院体系，全部接轨了世界标准，把各项事业，从盲目的农民起义军的热情和盲动，逐步理性化成为世界标准的科学的逻辑推进的进步的合理进程。 所以，每一个行业的科学院，都有世界第一流的科学家，在主持全部国家运营和运行的研究工作，所有的需求，都已经有世界人类进化的标准和社会进步的考量作为标准的参考和依据。！ 没个行业的具体投资投入智力在工作中所占的比率，随着科学成份的比重的增加，都有所不同。 特被是在我们这个在线的全球网站的管理科学的网友互助的栏目里，在已经发展了超过百年的管理科学界，随时就能找到任何的里程碑式的范例和例子和案例，来作为工作和生活进步的绝对进步考量的标准。 这是一门完全具体的科学。 具体到每一个行业和每种情况的发生。 没有例外。 完全对应。 非常好学习。 国歌 国际歌 国法庄严

九：如何对研发人员进行绩效考核

研发技术人员结果导向的薪酬激励——山东某企业研发技术人员薪酬激励案例

研发技术人员在企业中往往都被视作一个特殊的群体，因为他们掌握着企业的核心技术，他们的学历水平高于企业中的大多数人，有些水平较高的人更是社会上的稀缺资源。他们有着先天的优越感，他们敏感且自尊，施加在他们身上的任何管理手段都有可能产生意想不到的结果。正因如此，企业在对待研发技术人员时往往是既重视，又带着些畏惧的。一方面企业依赖于研发技术人员为企业获取或保持技术上的竞争优势，另一方面企业又担心如果不能很好的激励研发技术人员，造成的怠工或离职会给企业造成损失。因此如何对研发技术人员实施有效的考核激励，一直都是企业HR很头疼的课题。

最近在山东某轴承配套企业做项目时，就遇到了同样的问题。该公司的研发技术人员主要承担新产品的开发，新产品需求来源于客户的定制化订单，研发技术人员需要根据客户对产品的技术要求设计出合格的产品来。

公司以前对研发技术人员是实行年薪制，年薪标准是双方谈判的，应该说标准是不低的，最低也在10万以上，部分人员达到了15万。但是在发放时采用的是月度发70%，年底发30%的方式，并且月度的70%还要拿出40%来进行月度考核，实际上固定部分比例也就只有42%。月度考核采用的是设计质量、进度等方面的评价，由上级主管打分，扣分情况还不是很多，但是公司强制要求不能出现100分，因为在公司看来员工的工作不可能做到100%达标。年度考核采用的是新产品最终交样合格的比例考核，由公司直接根据结果打分，扣分就比较多，造成员工全年收入与谈判的年薪之间差距较大，员工不满情绪非常严重。在原有的考核激励模式下，研发技术人员留任率非常低，基本上是2年左右就要换一批人，而且在职的人员也不愿意推荐同行到公司来，造成人员的吸引和保留都非常困难。

公司采用上述考核激励模式的目的是可以理解的，研发技术人员的工作不是要画一大堆图纸出来，而是要确保设计出的产品达到客户的要求，促进成交。但是年终考核交样合格率却造成了研发技术人员越忙收入越低，因为项目多，设计进度本身就会受到影响，图纸设计完，还需要跟踪模具加工、产品打样等环节，而这些人员的工作进度和质量也会因为项目太多而降低，造成最终交样合格比率降低。

从上述情况来看，该公司对研发技术人员采用的是结果导向的考核激励，应该说基本方向是正确的，单纯的过程考核并不能推动研发技术人员高效率的达成研发目标，只是在考核激励的具体措施上面需要加以改进。首先项目组对研发技术人员的薪酬结构进行了调整，将年薪制改为月薪制，不再保留年底考核部分，而是将考核集中到月度，确保研发技术人员月度收入达到个人期望。同时将月度工资切分成三个部分：基本工资+绩效工资+新产品销售收入提成。基本工资占原年薪标准的40%，按照研发技术人员工资区间和技术等级进行设定，按月根据出勤情况发放。绩效工资占原年薪标准的40%，按照新产品开发任务考核按月发放，完成图纸设计发放60%、交样合格发放30%、量产发放10%，发放时与新产品开发的进度、质量考核结果挂钩。另外新产品销售收入的提成也是按月计算发放的，提成比例设定是远远高于原年薪标准的20%的，以激励研发技术人员更有力的跟踪、指导新产品的加工和打样，也激励研发技术人员更好的配合销售业务人员的开发活动。

上述三个部分的切分不只是简单的结构性调整，在绩效工资部分还增加了当月绩效工资总额与任务定额之间的关联。由公司根据以往设计量的统计分析，核定出每种类型产品的标准设计工时，如A类产品设计工时为10天一个新产品，B类产品设计工时为7天一个新产品，按照当月实......余下全文>>