组织机构优化方案

一：如何提升组织架构优化

转载以下资料供参考

优化组织结构，要遵循一定的原则。

第一步：优化组织结构

在各部门填好组织梳理表之后，人力资源部组织进行讨论，组织结构的优化讨论是有原则的，人力资源部要在正式讨论之前，把这些原则讲清楚，让大家在共同的原则下提出改进和优化建议。

通常，组织结构设计有经典的七大原则：

第一个原则：一个上级的原则

为什么要强调一个上级的原则?绩效考核的时候是一级考核一级，直接上级考核直接下级。绩效考当中，不能出现越级考核，更不能出现跨部门考核，人力资源部考核所有部门本身就是一个笑话，一定要避免这种情况出现。

当一个员工出现两个及以上的上级的时候，绩效考核是无法开展的。当你确定不了谁是员工的直接领导的时候，你也就无法确定考核人，当然，考核指标也就无法确定。

所以，在组织梳理表阶段一定要搞清楚组织中的管理汇报关系，谁指挥谁，谁管理谁，一定清楚明确。

第二个原则：责权一致的原则

为什么要强调责权一致?企业中，经常会出现责任大于权力的现象，分配给了员工职责，让员工承担做不好的责任，却没有赋予他开展工作的权力。

在绩效考核的时候，当讨论到有责无权的指标的时候，员工肯定不会爽快承接。因为他知道，背负了这样的指标，就意味着被扣分，甚至被扣很多的分。至少在员工那里，还是非常看重分数的。

在做组织梳理的同时，要把那些责权不一致的工作梳理出来，并在公司层面讨论出一个解决方案。要么建立授权体系，把该属于员工的权力还给员工，要么建立员工培养计划，把员工的能力培养起来，使其具备被授权的能力。

第三个原则：既无重叠，又无空白的原则

为什么要强调既无重叠又无空白?道理非常简单，企业运行过程中，会衍生出很多事情大家都在做，比如招聘工作，通常，人力资源部在招，销售部在招，生产车间也在招，比如采购工作，采购部、设备管理部、办公室等都有采购职能。这就是职责重叠。

随着企业发展，一些新职能被企业应用，但对于这些职能企业既无既往经验又无具体的人承担，就像本章案例1里的企业那样，非常重要的经营计划管理却没有人做。于是，这些工作经常被落到空里，出现了职责真空。

如果不把这些问题修正，在讨论考核指标的时候，重叠职责扯不清楚，空白的职责更找不到承担的人员。

第四个原则：逐级的原则

这是管理汇报关系的问题。一级指挥一级，逐级上报的管理汇报关系经常在运行中出现变形，越级指挥的现象时有发生。当越级指挥比较多的时候，就形成多头领导，因此导致绩效考核关系不明晰，上级说考核A，上级的上级说考核B，大家扯来扯去，扯不清楚。当领导为了这些事情扯皮打架的时候，员工就茫然了。长此以往的话，让员工和组织一起成长就无从说起了。

第五个原则：服从的原则

服从的原则是指，当经理和下属发生争执的时候，下属应该无条件服从上级指挥。当双方没有达成共识的时候，员工先做事，在做事的过程再对工作思路和工作计划进行调整。员工不要一开始就和上级纠缠，总是认为自己的观点对，总是认为上级的思路有问题，拒不执行上级的指示，使得事情被拖延。

这一点在绩效考核体系推行的时候也体现得比较明显。在上下级讨论考核指标的时候，还没有等上级把话说，下级就扔过一句话，“不可能，根本完成不了，天方夜谭，明明就是老板一厢情愿” !

实际上，双方所处的立场不同，看法自然会有差异。作为上级，站在公司战略的高度，认为需要增加销售渠道，需要提升渠道销量，而下属站在本岗位的立场，认为去年的实际情况可以证明领导的想法行不通。于是双方开始争论，各说各的理。

这就需要上下级进行充分的沟通，如果最......余下全文>>

二：组织结构的优化方法

在对企业进行组织结构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式。第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时的设立是否做到了“ 三适”：适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求。企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间;是否在恰当的时机里进行调整或优化;是否在适当的提前量(相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等)下进行;是否会因为机构调整长时间打乱企业的原来正常的经营生产秩序;是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线;是否能促进快速提升经营业绩、管理水准;是否具有“ 退半步， 进一步或进两步”的效果等等。适才：是否有合适的人员或机构来优化调整;是否能广泛发现能为公司所用的人才;是否能最大限度发挥现有人才的作用;是否发掘现有人才的潜力。是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理地使用人力资源。第二，要分工清晰，有利考核与协调。在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合。优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位;同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。

三：《刚要》优化政府组织机构的主要措施有哪些

服务型政府是我们面对新形势新任务提出的行政管理体制改革的目标模式。调研结果表明，目前制约服务型政府建设的关键性因素是缺乏国家层面的中长期建设规划和近期实施纲要。因此，系统地提出制定加快服务型政府建设中长期规划及近期实施纲要的原则性建议，是我们必须面对的一项紧迫课题。

问题的提出：目前制约服务型政府建设的关键性因素是缺乏国家层面的中长期建设规划和近期实施纲要

“十二五”时期是全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。面对新形势新任务，现行行政管理体制在职能、体制、机制等方面存在一些不相适应的地方，深化行政管理体制改革势在必行。党的十七大报告提出要“加快行政管理体制改革，建设服务型政府”，将服务型政府确立为行政管理体制改革的目标模式。自2008年3月十一届全国人大一次会议批准《国务院机构改革方案》、在构建服务型政府的框架下开启新一轮行政管理体制改革以后，尤其是党的十七届五中全会作出“加快服务型政府建设”的重大决策以来，从中央到地方都处在建设服务型政府的热潮之中。如何有效地消解各种制约因素、加快推进服务型政府建设，迫切需要进行深入的调查和研究。

为此，国家社科基金重大项目“促进社会公平正义的服务型政府建设和公共服务体系完善研究”课题组，自2008年3月至2010年11月分赴东部、中部、西部和东北地区6个省份即广东、江苏、湖北、江西、广西、吉林的近50个县市以及中央编委办公室和国家人力资源和社会保障部进行了60余场次的座谈调查和访谈调查以及8千余份的问卷调查。调研结果表明，目前制约服务型政府建设的关键性因素是缺乏国家层面的中长期建设规划和近期实施纲要。有鉴于此，课题组本着顶层设计、整体规划、统一领导、理性操作的旨趣，结合“服务型政府标准体系”（本课题组以世界著名的组织理论专家卡斯特和罗森茨韦克提出的“5×1”系统权变模型为分析工具和逻辑框架，尝试性地构建了由5个一级标准指标即价值与职能标准指标、技术标准指标、结构标准指标、社会心理标准指标和管理标准指标，26个二级标准指标以及若干三级标准指标构成的“中国服务型政府标准体系”），审慎而系统地提出制定加快服务型政府建设中长期规划及近期实施纲要的原则性建议。

加快服务型政府建设的中长期规划（2011～2020年）：基于5个层面的政策建议

加快服务型政府建设极其重要、十分紧迫。改革开放特别是党的十六大以来，党中央、国务院不断推进行政管理体制改革和服务型政府建设，取得了明显成效。行政管理体制由传统向现代转型取得重要进展；政府职能转变迈出重要步伐，公共服务和社会管理得到加强；政府组织机构逐步优化；公务员队伍结构明显改善；科学民主决策水平不断提高；依法行政稳步推进；行政监督进一步强化；廉政建设工作深入开展。从总体上看，我国的行政管理体制和政府服务基本适应经济社会发展的要求，有力促进了改革开放和社会主义现代化建设事业的发展。

当前，我国正处于全面建设小康社会新的历史起点，深化改革开放、加快转变经济发展方式进入攻坚时期。面对新的形势和任务，现行行政管理体制和政府服务仍然存在一些不相适应的方面。政府职能转变还不到位，对微观经济主体干预过多，公共服务和社会管理仍比较薄弱；一些部门职责交叉、权责脱节，相互推诿、办事效率低下；一些政府机关工作人员服务意识不强，素质不高；对权力的监督和制约机制不健全，形式主义、官僚主义问题比较突出。这些问题直接影响政府全面正确履行职能，在相当程度上制约经济社会发展。深化行政管理体制改革，加......余下全文>>

四：如何优化政府组织结构

《决定》提出，转变政府职能必须深化机构改革。这是使市场在资源配置中起决定性作用的重要保障。必须把优化政府组织结构提到完善社会主义市场经济体制的高度统一认识，以职能转变为核心，继续简政放权、推进机构改革、完善制度机制、提高行政效能。

我国改革开放以来，政府机构改革进行了7次，都是随着经济体制改革的深化，围绕政府职能转变精简机构。

第一次，改革开放初期的1981年，国务院的工作部门有100个，达到新中国成立以来最高峰。改革开放的新形势迫切要求政府机构改革，1982年五届全国人大常委会第二十二次会议通过了机构改革方案，明确了各级各部门的职数、年龄和文化结构，减少了副职，提高了素质，国务院部门从100个减少到61个，人员编制从5.1万人减少到3万人。

第二次，1988年4月，七届全国人大一次会议通过了机构改革方案，启动新一轮改革，着重大力推进政府经济管理部门要从直接管理为主转变为间接管理为主，强化宏观管理职能，弱化微观管理职能，改变工作方式，提高行政效率，完善运行机制，加速行政立法。国务院部委由原来的45个减为41个，直属机构从22个减为19个，非常设机构从75个减到44个，66个部委局编制减少9700人。

第三次，1993年3月，八届全国人大一次会议通过的改革方案，国务院组成部门、直属机构从86个减少到59个，人员减少20%。4月将直属机构由19个减少到13个，办事机构由9个减到5个。国务院不再设归口管理的国家局。设立国务院台办和新闻办。

第四次，1998年，九届全国人大一次会议通过的改革方案，目的是建立办事高效、运转协调、行为规范的政府行政管理体系，完善国家公务员制度，建立高素质的专业化行政管理队伍，逐步建立适应社会主义市场经济的中国特色的政府行政管理体制。国务院不再保留15个部委，新组建4个部委，更名3个部委。国务院组成部门由40个减少到29个。

第五次，2003年，十届全国人大一次会议通过的改革方案，强调决策、执行、监督三权相协调，国务院组成部门由29个减到28个，不再保留经贸委、外经贸部，职能并入商务部。设立了国资委，推动国企改革和重组。设立了银监会，加强金融监管。

第六次，2008年，十一届全国人大一次会议通过的改革方案，称为大部制改革，涉及调整变动的机构15个，正部级机构减少4个。

第七次，2013年，十二届全国人大一次会议通过的机构改革方案，重点围绕转变职能、理顺职责关系，稳步推进大部制改革。改革后，国务院正部级机构减少4个，其中组成部门减少2个，除国务院办公厅外，国务院设置组成部门25个。

从历次改革的结果看，随着市场化改革的推进，政府职能在不断转变，政府机构数量在减少，结构也在优化。《决定》认真总结了以往改革的实践，按照完善社会主义市场经济体制的需要，进一步指出了政府优化组织结构的方向，即优化政府机构设置、职能配置、工作流程，完善决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的行政运行机制。强调政府机构改革，要严格绩效管理，突出责任落实，确保权责一致。

与以往机构改革相比，《决定》还提出了以下新的要求。一是要统筹党政群机构改革，理顺部门职责关系。在优化政府机构改革的同时，也要统筹考虑党的机构、群众团体的机构设置的优化，使整个国家机构更加适应发展和体制完善的需要。二是优化行政区划设置，有条件的地方探索推进省直接管理县（市）体制改革。行政区划与党政群机构设置密切相关，因此优化行政区划、减少行政层级十分重要。三是严格控制机构编制，严格按规定职数配备领导干部，减少机构数量和领导职数，......余下全文>>

五：如何调整组织结构，优化人员配置

首先要匹配公司的发展战略，不能为了优化而优化，看看新的组织架构能不能更好的为公司服务，比如调整事业部，产品线等。其次要看有没有合适的管理人员来匹配岗位，最后要制定相应的制度。

六：如何优化组织结构，完善管理机制

随着我国高等教育改革的不断发展，大学生群体不再仅仅注重理论，死读书，而是希望参加丰富多彩的校园文化生活，理论联系实际，在实践中学习提高。

为了满足心理、文化、生活、社会需要，他们自发建立了具有一定目标和活动规范的非正式团体——社团

七：管理组织结构调整优化的原因 ？

1)项目主客观条件发生变化。如同其他事物一样，项目的情况也是经常发生变化的。这种变化从项目主观上看会有很多方面，由于委托方资金问题、产权关系、利益取向等的变化，使委托方对项目目标进行调整，因而对项目内容也要进行相应的改变。从外界客观条件看，在项目执行期间，项目的外部环境有时会发生很大的变化，特别是周期较长的项目。例如政治、经济环境，战争因素等，也可能是自然条件的变化，如自然资源、气候条件等。

(2)项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变。随着项目工作的正常开展，一些子项目结束，一些新的子项目可能要开始，在这种情况下，项目管理的目标、管理的内容也可能会随之改变，特别是一範大的项目。在这种情况下，开始采用的组织结构形式与结构设计方案可能已不适应新的变化。

(3)实践证明原组织结构方案不适合项目的开展。尽管在项目组织方案设计时进行了深入的工作，但由于各种原因，原采用的项目组织结构形式仍可能与项目工作目标出现矛盾，无法完成项目工作任务，在这种情况下必须进行组织再造。

2.各类组织结构形式的适合条件

不同类型的项目组织结构形式适合不同类型的项目。一般来说，小型、时间短、专业面窄的项目适宜采用职能式组织结构形式；而工作周期长、专业复杂或比较特殊的项目，投资或工程量较大的工程项目适宜采用矩阵式或项目式的组织结构形式。因此在项目的组织设计中要根据项目的具体情况来决定项目的组织结构形式。如果项目在最初的组织设计时并没有依据项目的特点来选择组织结构形式，就必须进行组织结构形式的调整。

3.项目组织再造的原则

在项目组织再造时，除要遵循前面介绍的组织设计原则外，还要把握以下几点：

(1)尽可能保持项目工作的连续性。项目组织再造的目的是为了保证项目工作的更好开展，而决不是重新构建组织。因此要尽可能防止因项目组织调整而对项目顺利进行产生影响。

(2)避免因人调整组织设置。组织的调整要以项目工作为中心，避免为了满足或削弱个别人的权力等而对项目组织进行改变，否则只能对项目工作产生破坏作用。

(3)维护客户利益。当组织调整中出现矛盾时，以客户的利益为先行尺度，以完成好委托任务为第一原则。不能因组织的调整影响了项目合同的正常完成。

(4)处理好调整的时机问题。当必须对工程项目组织进行调整时，要注意研究和把握调整的最佳时机，有时不能操之过急，并利用调整前的时间做好各项准备工作，防止各种意外情况的出现。

(5)新组织一定要克服原组织下需解决的问题。调整是为了项目的发展，不是为了解决原组织中的所有问题，而只是解决不适应项目开展的主要关键问题。因此在构造新组织时一定要认真分析研究，新组织能否达到这一目标。

八：如何优化组织结构

编者按：企业质量管理是企业管理的关键一环，企业要全面抓好质量管理，与组织结构优化相结合，才能彻底达到企业的全面管理。本文阐述了进行组织结构变革的重要性和必要性，提出了按照IS09001标准模式优化组织结构，将“根据专业分工”转变为“根据流程分工”的思路和方法。在组织结构的优化中，企业质量管理的核心地位将得到明显改善。 许多企业的管理者意识到，贯彻IS09000族标准、通过第三方认证后，似乎并没有带来预期的效果，其原因就是没有重视标准要求的管理职责和组织结构的建设，只是套用了标准的要求。组织结构从原始的单件生产方式到流水线作业，形成了一次质的变革，极大地解放了生产力，其结构大体是按照亚当·斯密的分工论建立起来的，企业质量管理大体分作技术、质量、采购、生产、装备、销售等几大模块，将所有工作按照工作性质分配到各大模块，为了协调职能关系，组织结构有很多层次，呈现“金字塔”形态。这种组织结构需要一套复杂的操作程序来处理报告渠道、权利层次、部门职责和运行过程，讲究组织的稳定、职责的分明、秩序的理想化。随着生产规模的极度扩大，而且专业理论更深、更细，企业质量管理所需要覆盖的专业种类也急剧增加，这种组织结构日益膨胀，面对不断变化的市场动态，日益暴露出无法适应的弱点。企业在控制体系并不完善的基础上，跳跃性地贯彻标准，孤立地套用标准，必然无法达到理想的效果，而且还会造成企业质量管理上的偏离。有的企业组织职能重叠，通过增设组织机构来强化工弧重点，结果“撞车”事件频频发生，造成组织整体功能弱化。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策的确立，而且还决定了企业的资源配置。不少企业的组织规模、经营领域、产品类型、市场范围都随着新战略的实施发生了重大变化，可组织结构却变化缓慢甚至没有变化，致使现行结构拖累战略的实施。企业应如何实现组织结构的优化呢？ 进行管理变革，首先必须关注组织结构的建设，它是企业体制改革的基础，扁平化、流程化的组织结构，能够极大地促进企业管理水平的提高。为了使组织有效运行，必须识别和管理众多相互关联的活动，将使用资源和管理、输入转化为输出的活动视为过程。组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别和相互作用及其管理称为“过程方法”，其优点在于对诸过程的系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。 1． 变革管理观念，实现决策权的下移 IS09000族标准强调管理者支持，但并不是要求所有工作都由管理者来策划和决策。现阶段企业的文山会海战术，往往由管理者在会议上敲定方案，而实际上起不到很好的效果。因为管理者自身不一定是专业的行家，也难以把握全方位的数据，更严重的是直接压制了职员的创造力。管理者不应该关注审批敲定解决问题的方案，而应该关注工作流程是否有利于最佳方案的产生。 2． 变革管理方式，实现自我控制 无论是工作质量，还是产品实物质量，企业管理者习惯于关注工作现场，一般采用确定目标或问题——检查发现问题或分析原因——汇报——管理者亲自推动的方式来进行控制，于是很多问题都需要等待管理者的亲自重视和推动，不但需要很长的时间周期，而且效果也不理想，极大地限制了职员的积极主动性。流程化的组织结构需要管理者把握发展方向，将决策的责、权、利按照流程分解并下移到各个环节中去，让职员自我控制。 3． 按照“过程方法”识别管理流程，实现流程再造 管理学认为结构决定功能，每一种组织结构都会呈现出其固有的特点。处于现在市场竞争日益激烈的阶段，企业必须不断提高效率并全面满足顾客的需要。先进企业通常会从根本上重新设计其组织结构，建立以顾客......余下全文>>

九：组织设计的设计方案

为企业提供组织设计培训，提高管理人员管理技能；对组织管理现状及战略、流程、组织匹配情况进行诊断分析；设计符合公司战略的组织机构、管控模式提出组织结构存在的主要问题和优化方案；明确部门功能职责与权限；组织设计给企业带来的收益： 帮助企业建立以客户、市场为导向的组织架构，以支持公司战略的实现； 组织职能满足业务持续发展需要； 部门职责、权限明确，协调工作减少； 对内外部变化的环境做出及时、有效的反应； 各部门协作与协同得到加强与提高 客户能得到快速服务； 高层有时间思考公司的战略与发展问题； 员工能集中精力干好本职工作。