项目全过程管理

一：项目管理的5大过程，9个知识领域，44个定义都是什么

项目管理的五大过程1. 启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。2. 计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。3. 执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。4. 控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。5. 收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。将项目管理的9个知识领域范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。PMP 项目管理44个过程含义解析1. 制定项目章程:正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段2. 制定初步范围说明书:制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书3. 制定项目管理计划:将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划4. 指导与管理项目执行:执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求5. 监控项目工作:监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实施目标6. 整体变更控制:审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产7. 项目收尾:完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段8. 范围规划:制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等9. 范围定义:制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据10. 制定WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分11. 范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果12. 范围控制:控制项目范围的变更13. 活动定义:确定为了取得可交付成果而必须进行的活动14. 活动排序:确定各活动之间的关系，并形成文档15. 活动资源估算:估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量16. 活动历时估算:估算完成各种活动所需要的时间17. 制定进度表:分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划18. 进度控制:控制项目进度表的变更19. 成本估算:估算完成各项目活动所需成本近似值20. 成本预算:汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准21. 成本控制:对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更22. 质量规划:确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准23. 质量保证:开展经过计划的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程24. 质量控制:监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素25. 人力资源规划:明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人员配置计划26. 项目团队组建:取得完成项目所需要的人力资源27. 项目团队建设:提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果28. 管理项目团队:跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目实施效果29. 沟通规划:确定项目干系人的信息与沟通需求30. 信息发布:为项目干系人及时提供他们所需要的信息31. 绩效报告:收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测32. 利害关系者管理:对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题33. 风险管理规划:决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动34. 风险识别:明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征35. 风险定性分析:估计......余下全文>>

二：施工项目管理的全过程包括那几个阶段

一、施工项目管理的对象，是施工项目寿命周期各阶段的工作。广义的施工项目是指从 投标 、签约开始到工程施工完成后的服务为止的整个过程主。它与狭义的施工项目不同。狭义的施工项目管理是指从项目签约后开始到验收、结算、交工时为止的一段过程。我们这时所谈的施工项目是指广义的施工项目管理过程。施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。

（一） 投标、签约阶段

业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出广告（或 邀请函 ），施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进准备、具备了招标条件以后，便发出广告（或 邀请函 ），施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。本阶段的最终管理目标是签订 工程承包 合同。

这一阶段主要进行以下工作： 建筑施工 企业从经矗战略的高度作出是否投标争取承包该项止的决策。 决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）常握大量信息。 编制既能使企业盈利、又有力可望中标的投标书。 如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互平等互利、等价有偿的原则。

（二） 施工准备阶段

施工单位与业主单位签订了工程承包合同、交易关系正工确立后，便应组建 项目经理部 ，然后以 项目经理 为主，与 企业经营 层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。

这一阶段主要进行以下工作：成立项目经理部，根据 工程管理 的需要建立机构，配备管理人员。 编制 施工组织设计 ，主要是 施工方案 、 施工进度计划 和施工 平面图 ，用以指导施工准备和施工。制订施工项目管理是规划，以指导施工项目管理活动。 进行 施工现场 准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施进行文明施工。 编写开工申请报告，待批开工。

（三） 施工阶段

这是一个自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。

这一阶段主要进行以下工作： 按施工组织设计的安排进行施工；在施工中努力做好动态控制工作，保证 质量目标 、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现；管好施工现场，实行文明施工；亚格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更 及索赔；做好记录、协调、检查、分析工作。

（四） 验收、交工与结算阶段

这一阶段可称作“结束阶段”。与建设项目的 竣工验收 阶段协调同步进行。其目标是对项目成果进行总评、评价，对外结清债，结束交易关系。

本阶段主要进行以下工作： 工程收尾 、进行试运转。 在预检的基础上接受正式验收整理、移交竣工文件，进行 财务结算 ，总结工作，编制竣工 总结报告 办理工程交付手续。 项目经理部解体。

（五）用户服务阶段

这是施工项目管理的最后阶段。在交工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的保证使用单位正常使用，发挥效益。在该阶段中主要进行以下工作： 为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。 进行工程回访，听取使用单位意见，总结 经验教训 ，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。 进行沉陷、抗震性能等观察，以服务于宏观事业。...余下全文>>

三：项目整体管理的过程

1. 制定项目章程——制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程；2. 制定项目范围说明书（初步）3. 制定项目管理计划——对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程；4. 指导和管理项目执行——为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程；5. 监督和控制项目工作——跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程；6. 整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程；7. 项目收尾——完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。 项目章程是正式批准一个项目的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人或投资人发布，其在组织内的级别应该能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。项目章程的编制主要关注于记录商业需求、项目缘由、对顾客需求的理解和满足这些需求的新产品、服务或结果。制定项目章程的输入（1）合同（2）工作说明书（SOW）（3）环境的和组织的因素（4）组织过程资产制定项目章程的工具和技术（1）项目选择方法（2）项目管理方法（3）项目管理信息系统（4）专家判断制定项目章程的输出此过程的输出为项目章程。 项目范围说明书（初步）的内容：项目和范围的目标产品或服务的需求和特性项目的边界产品接受标准项目约束条件项目假设最初的项目组织最初定义的风险进度里程碑费用估算的量级要求项目配置管理的需求已批准的需求制定项目范围说明书（初步）的输入（1）项目章程（2）工作说明书（SOW）（3）环境和组织因素（4）组织过程资产制定项目范围说明书（初步）的工作和技术（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（3）专家判断制定项目范围说明书（初步）的输出制定项目范围说明书，但此阶段的范围说明书只是一个初稿。 项目管理计划记述了如下内容：项目管理团队选择的过程。由项目管理团队确定的每个选定的过程的实施级别。对用于完成这些过程的工具和技术的描述。选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。如何用选定的进程来管理特定的项目。包括过程之间的依赖与交互关系，基本的输入输出。如何执行工作来完成项目目标。如何监督和控制变更。如何实施配置管理。如何维护项目管理基线的完整性。与项目干系人进行沟通的要求和技术。对于内容、范围和时间的关键管理评审，以确定悬留问题和未决决策。 指导和管理项目执行的输入（1）项目管理计划（2）已批准的纠正措施（3）已批准的预防措施（4）已批准的变更申请（5）已批准的缺陷修复（6）确认缺陷修复（7）管理收尾规程指导和管理项目执行的工作和技术（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统指导和管理项目执行的输出（1）可交付物（2）变更申请（3）已实施的变更申请（4）已实施的纠正措施（5）已实施的与方式行动（6）已实施的缺陷恢复（7）工作绩效信息 监督和控制项目工作的输入：（1）项目管理计划（2）工作绩效信息（3）被拒绝的变更申请工具与技术：（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（3）挣值管理（4）专家判断监督和控制项目工作的输出：（1）推荐的纠正措施（2）推荐的预防措施（3）预测（4）推荐的缺陷修复（5）变更申请 实施整体变更控制的输入：（1）项目管理计划（2）工作绩效信息（3）变更申请（4）环境和组织因素（5）组织过程资产工具与技术：（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（3）挣值管理（4）专家判断（5）变更控制会实施整体变更控制的输出：（1）变更请求状态更新（2）项目管理计划......余下全文>>

四：施工项目管理的全过程包括那几个阶段

施工项目管理的对象，是施工项目寿命周期各阶段的工作。广义的施工项目是指从投标、签约开始到工程施工完成后的服务为止的整个过程主。它与狭义的施工项目不同。狭义的施工项目管理是指从项目签约后开始到验收、结算、交工时为止的一段过程。我们这时所谈的施工项目是指广义的施工项目管理过程。施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。（一） 投标、签约阶段业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。这一阶段主要进行以下工作： 建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项止的决策。 决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）常握大量信息。 编制既能使企业盈利、又有力可望中标的投标书。 如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利、等价有偿的原则。（二） 施工准备阶段施工单位与业主单位签订了工程承包合同、交易关系正工确立后，便应组建项目经理部，然后以项目经理为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。这一阶段主要进行以下工作：成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。 编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平面图，用以指导施工准备和施工。制订施工项目管理是规划，以指导施工项目管理活动。 进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。 编写开工申请报告，待批开工。（三） 施工阶段这是一个自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。这一阶段主要进行以下工作： 按施工组织设计的安排进行施工；在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现；管好施工现场，实行文明施工；亚格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔；做好记录、协调、检查、分析工作。（四） 验收、交工与结算阶段这一阶段可称作“结束阶段”。与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。其目标是对项目成果进行总评、评价，对外结清债，结束交易关系。本阶段主要进行以下工作： 工程收尾 、进行试运转。 在预检的基础上接受正式验收整理、移交竣工文件，进行财务结算，总结工作，编制竣工总结报告办理工程交付手续。 项目经理部解体。（五）用户服务阶段这是施工项目管理的最后阶段。在交工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的保证使用单位正常使用，发挥效益。在该阶段中主要进行以下工作： 为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。 进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。

五：工程项目管理的全过程包括哪些阶段?简述其内容?

启动阶段

1与客户，sponsor 高层沟通明确需求及或得相关支持

2明确项目目标的定位

计划阶段

1明确项目范围

2全面的风险识别

3各关键干系人的识别与沟通计划

实施与监控阶段

1根据沟通计划、与项目干系人进行良好的沟通

2严格监控项目进度 即使协调解决问题3重点跟踪监控高风险任务、并采取有效的防范措施

收尾阶段

1顺利完成项目评估和验收

2成功和识别的经验总结

3完整的项目信息归档

六：什么是全过程项目的动态管理

全过程项目的动态管理就是在工作中，每一关系、每一环节、每一个工种等都与其他因素相联系，就需要我们用一种流动的方法去协调各个因素间的关系，以使得项目、单位工作更为顺利的发展。

1. 在合同管理方面

应在规范、强化投标行为的基础上，大力推行FIDIC所制定的《土木工程施工合同条件》，执行国家现行的经济合同法。同时也要加强合同签订的可靠性，还要加强合同变更管理。合同管理人员要对从投标到竣工全过程中的合同管理负责，要求管理人员必须有较高的管理素质和工作能力。在具体的实践工作中，为了防止在合同履行时发生纠纷，合同管理人员应及时填写并保存有关方面签证的文件，还要掌握和应用索赔技术。

2. 质量管理方面应按国家有关标准的规定

要针对施工项目的特点(寿命、可靠性、维修性、安全性、经济性、环境性、功能性)来建立施工项目质量体系，严格按照具体的施工要求，以标准规定为准则去具体施工。工程质量本身受自身特点约束，它存在着差异性。在进行综合管理时，要具体问题，具体分析，具体解决。还必须深化工程管理的机制改革，利用激励机制，如按质论价、优质优价的机制来提高工程的质量。对质量事故的出现，也要及时有效的报请有关上级部门批审有关的处理意见，并作好记录，吸取经验教训，认真总结。

3. 进度管理方面

要在加强预测和决策的同时，还要编制施工项目的滚动式计划。充分利用网络计划图所带来的有利条件，组织流水施工，进行流水作业，做好三项工作，即编制月(旬)作业计划和施工任务书;做好记录掌握现场施工实际情况，进行跟踪记录，如实记录，绘制“S”形曲线或“香蕉”曲线，进行实施检查、分析、调整并为总结提供原始资料;做好调度工作，协调配合各种关系，实现动态平衡，调度要及时、灵活、准确、果断。以便随时都明确所施工的具体情况，了解及掌握施工动态，更好的方便进度计划的执行。施工项目进度和工期的科学决策和动态管理，以实现项目的合同工期为宗旨施工项目动态管理施工项目动态管理。在保证施工进度工期的前提下，充分地进行质量把关，及时加强思想教育，树立质量安全意识。

4. 成本管理方面应按照根据具体的《企业财务通则》、《企业会计准则》颁发的《施工企业财务管理制度》和《施工企业会计制度》

把握住施工项目的成本预测、成本计划、成本动态控制、成本核算和成本分析各个环节。努力在承包成本和计划成本的基础上降低实际成本，以增加经营利润，保证成本目标实现，具体做好以下几点：

(1)项目管理班子职能人员责任明确，实行归口控制。例如：由技术人员抓技术措施，以节约工料，由计划人员抓组织措施，控制工期，增加产值，以降低间接成本等。

(2)项目经理部与栋号承包班子签订承包合同，实行“四保”(保证任务安排连续、料具按时供应、技术指导及时、合同兑现)“四包”(包质量、工期、安全、成本)工资总额与“四包”指标挂钩，利润超额完成部分按规定比例提成。

(3) 栋号承包班子对作业班组应按分项工程签发任务书，抓好任务签发、执行、验收、结算。作好质量安全操作交底，由队组向栋号承包班子包工、包料、包小型工具。工资奖金与质量、安全、进度、场容、效率挂钩施工项目动态管理。

(4)班组应本着干什么、算什么的原则，包定额用工、包材料使用、包质量得分率、包安全作业、包活完场清地净，按考核计酬。也要将降低成本的对象重点放在材料费上，减少材料的购进成本。项目经理部应根据承包成本和计划成本，绘制月度计划折线图。利用量本利方法分析工程量，成本和利润的关系，以利润目标的实现为目的对成本进行控制。

5. 安全管理方面与质量管理方面一样是施工项目管理的第一位

它是涉......余下全文>>

七：什么是工程项目全过程

工程项目的定义　　工程项目又称单项工程，是指具有独立存在意义的一个完整工程，它由许多单位工程组成的综合体。工程项目是指投资建设领域中的项目，即为某种特定目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的项目。例如：建设一定生产能力的流水线；建设一定制造能力的工厂或车间；建设一定长度和等级的公路；建设一定规模的医院、文化娱乐设施；建设一定规模的住宅小区等。

编辑本段工程项目的特征

1．工程项目具有一般项目的典型特征

(1)唯一性。尽管同类产品或服务会有许多相似的工程项目，但由于工程项目建设的时间、地点、条件等会有若干差别，都涉及某些以前没有做过的事情，所以它总是唯一的。例如，尽管建造了成千上万座住宅楼，但每一座都是唯一的。

(2)一次性。每个工程项目都有其确定的终点，所有工程项目的实施都将达到其终点，它不是一种持续不断的工作。从这个意义来讲，它们都是一次性的。当一个工程项目的目标已经实现，或者已经明确知道该工程项目的目标不再需要或不可能实现时，该工程项目即达到了它的终点。一次性并不意味着时间短，实际上许多工程项目要经历若干年。

(3)项目目标的明确性。工程项目具有明确的目标，用于某种特定的目的。例如，修建一所希望小学以改善当地的教育条件。

(4)实施条件的约束性。工程项目都是在一定的约束条件下实施的，如项目工期、项目产品或服务的质量、人财物等资源条件、法律法规、公众习惯等。这些约束条件既是工程项目是否成功的衡量标准，也是工程项目的实施依据。

2．工程项目与一般项目比较还有下述特点

(1)不确定因素多。工程项目建设过程中涉及面广，不确定性因素较多。随着工程技术复杂化程度的增加和项目规模的日益增大，工程项目中的不确定性因素日益增加，因而复杂程度较高。

(2)整体性强。一个工程项目往往由多个单项工程和单位工程组成，彼此之间紧密相关，必须结合到一起才能发挥工程项目的整体功能。

(3)建设周期长。一个工程项目要建成往往需要几年，有的甚至更长。

(4)不可逆转性。工程项目实施完成后，很难推倒重来，否则将会造成大量的损失，因此工程建设具有不可逆转性。

(5)工程的固定性。工程项目都含有一定的建筑或建筑安装工程，都必须固定在一定的地点，都必须受项目所在地的资源、气候、地质等条件制约，受到当地政府以及社会文化的干预和影响。工程项目既受其所处环境的影响，同时也会对环境造成不同程度的影响。

(6)生产要素的流动性。工程的固定性决定了生产要素的流动性。

编辑本段工程项目建设周期及阶段

为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把每一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。每一个阶段都以一个或数个可交付成果作为其完成的标志。可交付成果就是某种有形的、可以核对的工作成果。可交付成果及其对应的各阶段组成了一个逻辑序列，最终形成了工程项目成果。

每一个阶段通常都包括一件事先定义好的工作成果，用来确定希望达到的控制水平。这些工作成果的大部分都同主要阶段的可交付成果相联系，而该主要阶段一般也使用该可交付成果的名称命名，作为项目进展的里程碑。

通常，工程项目建设周期可划分为四个阶段：工程项目策划和决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收和总结评价阶段。大多数工程项目建设周期有共同的人力和费用投入模式，开始时慢，后来快，而当工程项目接近结束时又迅速减缓。

1．工程项目策划和决策阶段

这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。此阶段的主要目标是对工程项目投......余下全文>>

八：如何在工程项目全过程管理中控制

施工措施费控制管理过程

1、委托专业造价咨询单位进行造价管理

委托具有类似项目经验的造价咨询单位对建设项目从前期(立项、可研)、实施、到竣工各阶段、各环节工程造价进行全过程控制，对投资估算、设计概算、标底（拦标价）、合同价、施工过程中的动态造价及竣工结算进行管理等。

2、项目决策阶段

在可研报告编制过程中，适时安排造价咨询单位与可研报告编制单位沟通协调，依据同类项目的项目经验，提出估算意见和建议，确保项目整体方案在功能、技术、财务上经济合理，从而确定项目管理最初的投资控制目标。

3、项目设计阶段 依据设计图纸和设计说明，组织造价咨询制订项目投资分项初步概算。对不同的设计方案及材料进行成本分析和研究、并向设计人员提出成本建议，协助设计单位在投资限额内进行设计，最终在确定的投资控制目标内完成设计概算。同时要避免由于设计精度、深度不足，施工时设计变更频繁出现而增加施工措施费的问题（考虑工程实际情况预留一部分施工措施费）。 在设计合同中约定严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等。

4、招投标阶段 招投标阶段是项目造价管理控制的重要阶段，对项目的前期投资目标和实施过程中的造价管理起到承上启下的重要作用。

九：什么是项目过程？什么是项目管理过程？

1、项目过程：

现代项目管理认为，项目是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过程（或叫全过程），而各个项目阶段又是由一系列具体活动构成的一个工作过程。此处所谓的“过程”是指：能够生成具体结果（或叫可度量结果）的一系列活动的组合。一般一个项目是由两种类型的项目过程构成：

2、项目的实现过程：

项目的实现过程是指人们为创造项目的产出物而开展的各种活动所构成的过程（一般也将此简称为：“项目过程”）。项目的实现过程一般用项目的生命周期来说明和描述它们的活动和内容。

3、项目的管理过程：

项目的管理过程是指在项目实现过程中，人们所开展项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程（一般称为”项目管理过程”）。

项目管理过程一般是由五种不同的项目管理具体过程构成的。这五种项目管理具体过程构成了一个项目管理过程组，一个项目管理过程组所包括的五种具体管理过程如下：

1）．起始过程

一个项目管理过程组的首要管理过程是项目管理的“起始过程”。它包含的管理内容有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，或决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等。

2）．计划过程

一个项目管理过程组的第二种管理过程是项目管理的“计划过程”，它包含的管理内容有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案，资源供应计划、成本预算、计划应急措施等。

3）．实施过程

一个项目管理过程组的第三种管理过程是项目管理的“实施过程”，它包含的管理内容有：组织和协调人力资源及其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等。

4）．控制过程

一个项目管理过程组的第四种管理过程是项目管理的“控制过程”，它包含的管理内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。

5）．结束过程

一个项目管理过程组的第五种管理过程是项目管理的“结束过程”，它包括的管理内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。

十：如何进行施工项目全过程管理

施工项目的组织机构管理施工项目质量管理

施工项目的成本管理

施工项目安全生产与文明施工的管理