运营绩效管理

一：绩效管理属于运营管理吗？

不同的企业有不同的组织架构，向您提出的问题我觉得不是运营管理的范畴，这么说概念可能有些模糊，确切的说起码不是运营部的管理范畴，而是人力资源管理的一部分。

什么是运营管理？按照概念是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。

通俗的说就是对企业运营各项工作的管理，像产销协调、库存反馈，但是注意这里面不包括专项管理工作。

而绩效考核是专业管理，交给运营部门是不合适也是不科学的。

二：如何有效运营绩效管理体系

1、目标要清晰

所以作为上司，必须要花时间做好绩效评估的准备工作，一个清晰的目标比什么激励机制都更有效。

2、提升个人计划

作为上司，你的责任包括与员工一起来制定他个人每年的提升计划，然后按照计划帮助他完成。有一年，我有一个员工的提升计划里面是报读一个商学院，作为他的上司，我需要作出配套的工作安排来帮助员工顺利完成商学院的学业。

3、沟通

“绩效评估”是一个很好的与员工沟通的机会，有效的沟通尽可能应该在一些宽松的环境里面进行。上司每次与下属沟通时候，只要抱着帮忙心态，我相信沟通一定很有效。

三：运营绩效管理的目的

赚钱

业绩管理厂目的在于通过对现有绩效的考核、评价，对员工的表现进行肯定和激励，同时，通过分析找出存在的问题和差距，采取相应的措施改善和提高员工及组织效能，使企业最终获取竞争优势，不仅实现既定的战略目标，同时创造超额绩效。

四：如何考核运营绩效，运营绩效的考核方法

您这个问题的范围比较广，赵国军的绩效考核实战非常实用，教会我们对于不同的公司有不同的绩效方案，进一步有许多不同的绩效考核方法。

五：讨论 运营管理部门的绩效考核怎么做

如果 运营部门 自身要考核，应该有哪些维度，如何量化

1、维度

根据项目中心（或者说项目公司、地方公司，即一个组织管理多个项目）的进度完成情况挂钩；

以公司所有项目的进度完成情况的总值或者平均值来考核。

业务类部门：计划完成情况，考核进度、质量

职能类部门：考核常规计划完成情况、职责履行情况、上级领导及业务部门工作满意度

年度考核：

*业务类：计划完成情况，收入类指标达成，成本类指标达成、行政指标（部门员工遵守制度情况、参加培训情况、人员稳定情况）

*职能类：年度计划工作完成情况，成本类指标达成、行政指标（部门员工遵守制度情况、参加培训情况、人员稳定情况）

一个是出了状况是否 有效督导，一个是 最后的结果即重点工作的完成率

2、具体指标

部门BSC其实就是部门经理的KPI，也是再上一级的领导这方面的工作目标的分解

比如我们看 运营副总 -》运营部经理的 年度考核指标相关内容

（1）运营副总：

"运营类指标" 关键节点计划达成率

（2）运营部经理

第一："运营类指标" 关键计划节点达成率 30% "

*重要节点滞后，按项目一项扣3分。

*若进度提前，按项目每项加3分。

*扣完本项全部分值为止。"

六：百度知道的运营人员每个月的绩效考核指标是怎样的?

提问数、回答数、问题解决数/率，不过这些都是虚的。

真正影响考评的，最终还是浏览量。

百度就是靠吸引流量卖流量来赚钱的，所以百度下属一切机构的最终目的都是吸引流量。

知道这个板块的流量多考评就大好，流量下来了就批就训，再没起色就开除几个。

这根新闻是一样的，你记者搞了吸眼球的东西就发奖，你写的东西没人看就滚蛋。

七：如何做好企业经济运行和绩效管理

1、需要正确理解绩效考核的概念

很多人对绩效考核的理解模糊，不清晰，认为绩效考核就是对员工进行打分，排名，这样理解是不准确，不全面的。绩效考核应该是对上一阶段工作的一个总结，通过这个总结来改善绩效，获得发展。

2、需要明确绩效考核的目的是绩效的改善和提升

很多企业领导者和人力资源管理者觉得绩效考核的结果应该与工资、职位晋升降级、奖惩挂钩，这有一定的道理，但这并不是最终目的。绩效考核作为一种管理手段，应该是一个检查，监督，发现问题，解决问题的过程。它的最终目的是绩效的改善和提升，从而促进企业的发展。如果企业管理者仅盯在员工的工资、职位变动上，这会使员工的心理处在一种不稳定的状态上，进而影响正常工作。

3、需要企业高层领导和其它部门的参与

绩效考核是整个企业的事，单靠人力资源管理部门是不容易完成的。它可能会触及某些人的利益，很多人会对其强烈排斥。这就需要企业高层领导和其它部门的参与，成立绩效考核小组，公平，公正地进行。人力资源管理部门作为组织管理部门，要和企业领导和其它部门负责人做好沟通，协调，使绩效考核工作顺利进行。

4、需要建立切实可行的绩效考核管理体系

绩效考核是一项系统性的工作，并不是一次就能完成的，要建立完善可行的绩效考核管理体系。制定绩效考核管理方案要切实可行，具有可操作性，不能模糊不清，不好执行。对绩效考核计划，关键指标的制定，沟通，考核，总结等各阶段都要做好明确的实施方案。

5、需要制定具体明确可操作的绩效考核指标

绩效考核指标要明确，具体，容易量化，关联性、可操作性强，这样工作容易进行，考核结果相对准确。对不同的部门、不同的岗位、不同的员工要制定合适的考核指标，使考核指标指向性强，能最大限度的体现员工的工作成绩。

八：如何评价地铁运营与管理绩效

一般是提问数、回答数、问题解决数/率，不过这些都是虚的。 真正影响考评的，最终还是浏览量。 百度就是靠吸引流量卖流量来赚钱的，所以百度下属一切机构的最终目的都是吸引流量。 知道这个板块的流量多考评就大好，流量下来了就批就训，再没起...

九：企业绩效管理的绩效架构

企业绩效管理的特点是实现了一个闭环的业务系统，这个闭环有两个重点：一是分析性数据和操作性数据在业务流程中的使用步骤，二是企业绩效管理循环反映了交易或运营系统与分析系统的不同。从企业绩效管理循环可以看出，企业绩效管理分成了两个阶段，一个阶段是搜集和传递信息的过程，一个阶段是利用信息评估方案、制订决策的过程。搜集和传递信息的过程分为两个步骤：1、调整与执行：通过业务规则控制特定的作业；对进行中的作业活动进行调整；2、监控：从当前作业状态中获取控制信息以便于与目标比较；搜集的这些分析数据如何派上用场呢？以下三个步骤就反映了利用信息评估方案、制订决策的过程：3、分析：将不同系统的数据按时间维度归集到数据仓库，分析关键趋势，找到与预期结果和目标的偏差；4、建模：通过建模预测决策的未来影响；5、策略中心：策略中心检查分析与建模的结果，并制订新的业务规则或改变旧的业务规则。这里，任何改变必须传送到相关的、做了特别调整的业务系统（比如价格的改变），并确保能在执行中控制到当前作业。一个闭环的绩效管理系统既能反馈现有作业系统的效力，又能对业务规则进行智能的调整，在最新和最佳的信息支持下，决策得以周而复始的循环下去。企业由此从过去的执行结果获取经验教训，并对未来产生积极的影响。 我们举一个例子来说明这个循环可以起到什么样的作用。我们以富豪汽车（Volvo）为例，它生产了大量的绿色轿车，但卖不出去，所以产生了超额库存。为了消化这些库存轿车，公司开展了市场和销售活动，结果活动非常成功，对绿色轿车的需求急剧上升！生产部门眼见需求起来了，自行决定生产更多的绿色轿车。我们采用绩效管理循环检查，就会发展这个决策过程是有问题的，生产系统与分析脱节，他们没有分析是什么因素导致了绿色轿车的需求变化，这就不是一个闭环的业务系统，或者说，各个业务环节实际上还是彼此分离的。IDC相信，只有预先建立的衡量标准使业务显著改善，才有理由对BPM进行投资。那么，BPM是怎样在企业部署的呢？ EPM的部署有三个层次：战略层、业务层、基础层。战略层：战略层的EPM应用是面向高端用户，能够帮助公司制订战略目标和关键绩效指标，能够衡量目标实现的进展。战略层的BPM往往与平衡积分卡相结合，以确保财务和非财务指标都能考虑进来。业务分析层：企业绩效就是企业决策在业务操作中的执行结果，每一项决策的执行都会影响到公司的整体绩效。市场上有很多业务分析系统仅仅停留在这个层次，如财务分析系统、市场分析系统、获利分析系统等等。基础层：基础层由数据仓库和数据集市构成。不同主题的数据集市域支持了战略层的平衡积分卡对应领域，比域更多的数据集市的粒子则附在业务层具体业务系统的功能上。数据仓库集成了各个业务系统的时序数据，这些数据通过主题域与业务相关联。业务层和战略层的分析必须用同一个数据模型。

十：运营部绩效考核申请怎么写

运营部的概念很多，各行各业锭不尽相同，有的运营部指业务层面的运营，还有职能部门的运营，这么问估计很多人都无法回答，但是核心还是一些报表的统计主要是准时、准确。同时一些体系的搭建，流程的梳理，战略支撑制度的制定，总的来说，可以季度考核，这些项目的里程碑，看运营部是否能出具相关的制度、流程、文档，同时运营部的反应效率也是可以考核的点，大概就是这些。