供应商管理培训总结

一：供应商管理培训怎么做？

你 可 以 找 普 伟 看 看 ， 我 们 公 司 最 后 找 的 人 家 ， 觉 的 课 程 写 的 真 的 不 错

二：采购管理培训心得

参加精标咨询培训中心的采购管理实务培训后有如下感言：

供应商开发与管理：

采购要做到合适的价格买到好的品质的物料，几须做好对供应商与分包商的全过程的管理，以及后期的交货与服务绩效评价，评价结果处理。

供应商价格管理：初期议价与定期议价策略将决定您的采购成本与目标的达成。

供应商与外包商过程管理：供应商与外包商档案建立与完善将有效对供方进行监控，供方交期的确认与再确认管理对供方供货及时率的影响，

三：食品企业供应商管理方面的培训或经验

餐饮企业的采购管理与成本控制

作 者

荣丹 / 宋璐璐

出版社

中国纺织出版社

出版时间

2013-1

页 数

200

定 价

25.00元

装 帧

平装

ISBN

9787506492539

内容介绍编辑

金手勺、东来顺、小肥羊、永和豆浆……这些餐饮企业之所以能够成为餐饮行业中的明星，关键就在于其在物品采购与成本控制方面都有自己的管理秘籍。《餐饮企业的采购管理与成本控制》融会了上百家餐饮店成功的管理经验，以理论结合实战的形式阐述了餐饮行业中采购管理与成本控制的精髓。本书值得每一位餐饮从业人员用心品读。

2作者介绍编辑

荣丹，编辑，自由撰稿人，从事出版工作6年。曾编辑出版《从零开始学销售》、《每天学点经济学》、《巴菲特带你走出金融危机》、《向解放军学习》、《别让压力毁了你》等畅销图书。

3作品目录编辑

第一章 浅谈餐饮业的采购

第一节 采购是餐饮业赢利的开始003

第二节 采购要注意质量与规范006

第三节 采购的管理工作很重要009

第四节 搞好与其他部门的关系014

第五节 联合采购新观念018

第二章 采购的基本要素

第一节 不可不知的基本流程023

第二节 餐饮采购的方式与方法026

第三节 进货原则032

第四节 签订采购合同034

第五节 采购的财务管理036

第三章 选择优质的供应商

第一节 如何评估供应商041

第二节 采购员要学会开发供应商043

第三节 如何正式确定合作关系046

第四节 与供应商打交道需谨慎047

第四章 餐饮企业的物品采购

第一节 酒水的选择053

第二节 海产品和家禽的采购062

第三节 蔬菜、粮油类和干货的采购067

第四节 调料的采购071

第五节 餐具采购要旨078

第六节 餐馆家具如何采购083

第七节 员工服饰的选择085

第八节 电器采购要旨087

第九节 运输工具的选购要旨089

第五章 对采购人员的管理

第一节 采购人员的岗位职能095

第二节 采购人员的素质要求103

第三节 采购人员的培训问题107

第四节 建立高效的采购团队110

第五节 管理手段和方法是重中之重112

第六节 绩效考核和评价114

第六章 采购过程控制

第一节 做好餐厅采购管理121

第二节 如何降低采购成本125

第三节 做好采购预算127

第四节 制订食品原料采购标准130

第五节 采购的质量、数量和价格控制132

第六节 防止采购拿回扣的方法137

第七章 验收是成本控制的关键

第一节 建立合理的验收体系143

第二节 餐饮门店的验收程序146

第三节 验收数量和价格的控制152

第四节 食品验收登记153

第八章 库存是成本的重要因素

第一节 让仓库保持适宜环境157

第二节 仓库安全以及物流管理159

第三节 如何做好仓库管理工作161

第四节 什么是库存管理系统165

第五节 存货盘点小常识167

第九章 餐饮行业中的成本核算

第一节 餐饮成本控制知多少175

第二节 餐饮店怎样做好成本控制176

第三节 餐饮业成本核算流程181

第四节 餐饮成本核算三要素184

第五节 了解餐饮成本核算工作185

第六节 餐饮业毛利率计算方法187

参考文献191...余下全文>>

四：供应商管理培训怎么做？

你 可 以 找 普 伟 看 看 ， 我 们 公 司 最 后 找 的 人 家 ， 觉 的 课 程 写 的 真 的 不 错

五：供应商管理培训课程哪家的好？

普 伟 的 好

六：CPSM培训中心有哪些，供应商质量管理培训

1：现在政府采购部门、集中采购机构、社会代理机构和评审专家等从业人员已经要求实行持证上岗和职业考核。

2：各企事业单位在招投标活动中，参与人要有采购师职业资格证书。

3：一级、二级采购师职业资格证书等同于高、中级技师，作为优秀技能人才(技师)证明。

4：晋升求职的必备条件，载入个人档案，与薪酬挂钩。

5：企业将对在聘的高级工、技师、高级技师给予本单位助理工程师、工程师、高级工程师同等工资福利待遇。

6：境外就业、对外劳务合作人员办理技能水平公证的有效证件。

七：采购与供应商管理：如何对供应商的询问进行调查和回复

在日常工作中，采购组织要拜访合作单位，对供应商的询问、申辩及上诉给予调整、调查和答复。供应商的调查是为了获得采购组织的信息；申辩是供应商对采购组织的行为或决定的抗议；上诉是供应商为了改变或修正采购方的反应及抗议的一种措施。 一、处理询问和申辩的程序 采购方会连续地接到供应商书面的或口头的询问，这些询问大部分是供应商为了获得采购方信息，并没有太多其他的含义。例如，供应商可能会寻求关于商品发展的计划方面的信息，或者是对于为了确定尚未确定的采购合同在标价和建议方面的信息。另一方面，供应商也会调查有关采购方行为或决定方面的信息，这样供应商可以确定是否同意采购组织的行为或是决定。 除了了解询问的原因，采购方还会调查并反馈信息，采购组织也会有严格的规定，有些信息是可以提供给供应商的，而有些信息则必须保密。 通常，采购组织在回复供应商的询问之前会对其他的部门（例如，从客户部门了解技术信息，或是从法律部门咨询法律条例）进行调查，如果客户的询问是关于尚未确定的采购指标的，则采购部门必须确保所有潜在的供应商都能得到同样的信息，使它们处于平等的地位，因此，这种询问通常会增加尚未确定的标价文件内容。 许多组织会有一个申辩的过程，供应商可以对采购方的行为或决定提出反对。在企业中，这种过程是建立在公司的规章制度基础上的，对于政府组织而言，则是建立在法规或行政法令基础上的。这一过程在政府组织中比在企业组织中更为常见。 特别地，当组织中有申辩程序时，就要求供应商在特定的时间范围内对采购方的行为或决定提出书面反对，并且提供之所以反对的证据。例如，供应商可以对它们的采购方决定把合同让给竞争者提出质疑，以及其他的文件来说服采购方改变它们的决定。通常，这种反对意见会直接传达给采购方的主管，并在一定的时间范围内调查并向供应商提供反馈信息。 有些组织，通常是在政府组织中，会有一个上诉的过程，对供应商组织中的申辩过程的决定进行上诉。在这一过程中，供应商被允许在一个特定的时间范围内，向高层管理部门或是仲裁组织以书面形式“上诉”他们的决定，并提供反对的“证据”。高层管理部门或是仲裁组织将调查所有来自于供应商和采购方的“证据”，并且在一个规定的时间内发布书面决定。这将是最终决定，是不可更改的。在公司组织中，如果发生这种状况通常会通过辩论的方式来解决问题。 由于这种申辩或上诉过程使得采购过程延迟，如果需求或者计划是时间敏感型的，则这种延迟会对计划的完成及所花费的成本带来不良影响。因此，关键是要求这些程序中的每一个步骤都能尽可能被迅速执行。 二、合理要求 ●信息自由法 信息行为的自由度指联邦的、国家的以及地方政府都有规定要求信息的传播是自由的。通常，这些行为指的是对所有公开事务的信息在所有范围内要求被公开，这就是指所有的公民（个体的和商业的）都能够获得关于政府行为及决定的综合信息（包括价格标定）。通常，公民所要求得到的信息应该是书面的，政府则需要对所有的信息都给出答复。有时在很多地区，要支付复印费用及管理费用，不过通常是名义支付。 信息行为的自由度使得所有采购过程中的信息被公开（因为安全原因不能公开的除外），这样被公开的采 购方就要向未获得标书的采购方提供有关采购过程及决策制定过程的更为详细的信息。因此，对采购方来说，不断地对采购过程及制定决策过程进行记录是很有必要的。

八：如何进行供应商绩效管理

设定目标所谓目标管理，是一种程序或过程，它是组织中的上、下级根据总目标分界为分目标，并把这些分目标作为组织的经营、评估和奖励的标准。采购目标设定是围绕成本、品质和交货期制定的。

对供应商及时供货控制。

交货数量控制。

采购组织。包括完成采购业务目标，所要使用的重要资源。

沟通与分析说明为了达到采购的绩效评估的目标，首先进行内部的沟通，内部沟通主要是与各接口部门沟通，明确考核目标，方法等。外部沟通是与供应商的沟通，通过良好的关系，和共存共荣的理念的强化，达到绩效管理目标。

九：供应商管理库存的优缺点有哪些？

一、优点：1、供应链方面。减少供应链层次、减少管理费用、提升销售额、减少人为数据录入误差等。2、供货方面。更好地了解顾客需求、资源利用率更高、与顾客沟通更直接高效、市场分析结果更为准确、库存降低、增加了提供品类管理及提供增值服务的机会等。3、经销商方面。订货次数减少、库存成本降低、缺货情况减少、剩余减少。4、终端客户。服务水平提高、缺货情况降低。二、缺点：1、供应商管理成功与否取决于供应商与零售商之间的合作关系。2、相关各方之间的依赖度提高，转移成本提高，各方面的利润分配成为很大的困难。3、各方之间若果缺乏信任，不能够充分交换信息数据，将会导致库存数量不清晰，库存失衡等。4、技术成本及对组织进行变革调整的成本提高。5、缺少了必要的、充分的货架空间，有可能使零售商失去顾客的注意。6、零售商开展任何促销活动，都要提前与供应商进行沟通，否则极易出现货品短缺。7、由于库存水平较低，易遭受非可预见性的风险损失，如罢工或飓风等不可预料事件造成的货品短缺。

十：如何进行供应链管理培训的？

在供应链上的企业虽然是合作关系，但是当企业加入供应链时，企业都会首先研究是否符合自身的利益，并根据某种判断准则，选择合适的合作伙伴结成联盟。供应链上企业的这种分工合作、相互关联会带来企业间的信息不对称现象。由于这种信息的不对称性，供应链企业之间形成一个典型的委托代理关系。　　2001年经济学诺贝尔奖，三位获奖经济学家的核心理论是：当产品的卖方对产品质量比买方有更多的信息时，低质量产品将会驱逐高质量商品，从而使市场上的产品质量持续下降。实际上，当信息不对称时，市场上便出现了次品驱逐优质品的现象。这个时候的市场是假冒伪劣盛行，真正好的产品卖不出去，最后倒台和垮掉的是好企业。　　《长松组织系统》工具包——数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖！　　供应链的死穴　　供应链上的企业都是独立的法人实体，都以利润最大化为目标。企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为有可能会损害其它企业的利益。为了在谈判中获得优势，企业往往会保留私有信息，如产品的成本与质量、企业的生产能力等。这种供应链上企业间的信息不对称引发的委托代理问题可以分为两类：由于事前信息(续致信网上一页内容)不对称引起的逆向选择问题和由于事后隐藏行动或信息的道德风险问题。所谓由事前信息不对称引起逆向选择是指，在委托代理问题中，代理人完全了解自己的信息，知道自己的能力，而委托人则不能够全面了解代理人的信息。为了争取合同，代理人选择发出价格信号等，委托人根据观察到的代理人的信号判定是否与代理人签订代理合同。从理性经济人的观点出发，委托人似乎应该选择要价低者。但是要价低者是否其能力也低？　　《长松组织系统》工具包——数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖！　　在供应链环境下委托人的评价标准不仅仅包括传统意义上的价格因素，还应该涵盖了价格、质量、服务、交货期等诸多要素，通过多个要素的评价指标来弥补委托人在信息方面的劣势，因为代理人的能力是其私有信息。这样，代理人为了加入供应链体系，获得为数不多的供应资格，建立与委托人持久的供求关系，就必须展开全方位竞争。企业清醒地认识到，未来的市场竞争不是企业和企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争，如果被淘汰出供应链，竞争地位将非常不利。由此，不择手段的道德问题就有可能发生道德风险是指由于事后的信息和行动不对称，委托人无法观察到代理人的行为，代理人可能做出有损委托人利益的行动。有人会说，供应链企业之间是共赢关系，信任可以减小风险。　　在这里，首先要明白信任是前提还是结果？信息不对称情况下有多少关键因素存在共赢？实际上，重大因素在信息不对称时往往只有单赢，譬如最重要的价格，谁都想对自己更有利，如何双赢？共赢往往变成合作庆功宴上安慰信息弱势一方的漂亮词语。