集中多元化战略

一：多元化战略与集中化战略哪种更好

一、集中化战略

所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以广大市场为目标。

二、多样化战略

多样化战略按产品之间的关系和收入比例可以分为相关多样化和非相关多样化；按技术与市场的关联程度又可以分为同心多样化、水平多样化和复合多样化。

（一）相关多样化战略。相关多样化战略就是向具有相关的技术或相关市场的领域扩张。

（二）非相关多样化战略。非相关多样化战略即向与本企业原有行业完全不相关的行业扩张。

（三）同心多样化战略。同心多样化战略是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或劳务。

（四）水平多样化战略。水平多样化战略也可以解释为是纵向一体化的翻版，即利用不同技术在同一市场面上进行扩张，其实质与纵向一体化相似。

（五）复合多样化战略。复合多样化战略是指通过合并、收买其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务不相同的新产品或新劳务的一种战略。

总之，集中化战略或多元化战略没有优劣好坏之分，不论集中化经营或多元化经营，只要是符合企业的发展要求，就是好的战略，只有符合自身需要的，才是正确的选择。

二：多元化经营战略的分类

企业多角化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：（1）同心多角化经营战略（Concentric diversification）。也称集中化多角化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。（2）水平多角化经营战略（Horizontal diversification），也称为横向多角化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。（3）垂直多角化经营战略（Vertical diversification），也称为纵向多角化经营战略。它又分为前向一体化经营战略（Forward integration）和后向一体化经营战略（Backward integration）。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。垂直多角化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。（4）整体多角化经营战略（Conglomerate diversification），也称混合式多角化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多角化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多角化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多角化经营；下设中药分厂，实行水平多角化经营；下设兽药厂，实行同心多角化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约——扩散这一质的标准，将多角化经营战略分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。（1）专业型战略。企业专业化比率很高（在95%以上者），称为专业型多角化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化为而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。（2）垂直型战略。某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。如一个轧钢厂生产各种钢材。采取垂直型多角化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。（3）本业中心型战略。企业专业化比率较低的多角化战略（在70%～95%之间），称为本业中心型战略。即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多角化战略。（4）相关型战略。企业专业化比率低（低于70%），而相关比率较大的多角战略，一般来讲，多角化战略的核心是经营资源。实行相关型多角化战略就是利用共同......余下全文>>

三：多元化经营的分类

企业多元化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：（1）同心多元化经营战略（Concentric diversification）。也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。（2）水平多元化经营战略（Horizontal diversification），也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。（3）垂直多元化经营战略（Vertical diversification），也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略（Forward diversification）和后向一体化经营战略（Backward diversification）。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。（4）整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。 除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约——扩散这一质的标准，将多元化经营战略分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。（1）专业型战略。企业专业化比率很高（在95%以上者），称为专业型多元化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化为而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。（2）垂直型战略。某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。如一个轧钢厂生产各种钢材。采取垂直型多元化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。（3）本业中心型战略。企业专业化比率较低的多元化战略（在70%～95%之间），称为本业中心型战略。即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多元化战略。（4）相关型战略。企业专业化比率低（低于70%），而相关比率较大的多角战略，一般来讲，多元化战略的核心是经营资源。实行相关型多元化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。（5）非相关型战......余下全文>>

四：集中战略一体化战略和多样化战略的异同

一体化战略

一体化战略就是将独立的若干个部分有机的结合在一起组成一个整体的战略。一体化并不是企业间简单的联合，这些结合起来的企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。包括纵向一体化战略和横向一体化战略。

（一）纵向一体化战略化战略

纵向一体化战略又叫垂直一体化战略，是将生产与原材料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，即向行业价值链的不同阶段方向扩张。

（二）横向一体化战略

横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。

三、多样化战略

多样化战略按产品之间的关系和收入比例可以分为相关多样化和非相关多样化；按技术与市场的关联程度又可以分为同心多样化、水平多样化和复合多样化。

（一）相关多样化战略。相关多样化战略就是向具有相关的技术或相关市场的领域扩张。

（二）非相关多样化战略。非相关多样化战略即向与本企业原有行业完全不相关的行业扩张。

（三）同心多样化战略。同心多样化战略是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或劳务。

（四）水平多样化战略。水平多样化战略也可以解释为是纵向一体化的翻版，即利用不同技术在同一市场面上进行扩张，其实质与纵向一体化相似。

（五）复合多样化战略。复合多样化战略是指通过合并、收买其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务不相同的新产品或新劳务的一种战略。

五：实施集中战略的途径有那些

企业的资源不允许其追求广泛的细分市场、 行业中各细分部分在规模。即指企业集中使用资源：

1，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率.竞争对手的销售缺口（销售缺口）。集中型战略的实施适用条件如下，看看是否适合集中型战略；

4；

3。 该战略的前提思想是。这样可以避免大而弱的分散投资局面；

3；

4：企业业务的专一化.通往相关市场或在相关市场内的销售渠道体系不完善或不健全（销售缺口）.现有市场潜力没有得到充分利用（利用缺口）；

2，能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们.在相关市场内缺乏一个完善的产品系列（产品系列缺口），其他竞争对手不打算实行重点集中的战略，容易形成企业的核心竞争力、 在相同的目标市场群中。

1集中型战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务、 具有完全不同的用户群、成长率、获得能力方面存在很大的差异；

2；

适用条件

企业在实施集中型战略时，一定要审视自身的状况

六：多元化战略与专业化战略是否有优劣之分？从战略管理管理角度如何分析

有优劣之分。

一、企业专业化经营的战略分析

企业经营专业化成长以称为集中化战略，是指企业将全部资源集中使用于最能代表自身优势的某一技术、某一市场或某种产品上的一种战略。专业化的战略既是各企业生产逐渐分离而形成许多独立企业的过程，也是同类产品由分散生产趋向集中生产的过程。没有专业分解，就没有同类专业的集中。但只有分解，没有同类生产的集中，就不能实现专业化大批量生产的经济效益。 经营集中化所强调的核心问题是生产过程的协同效应。而协同效应是指生产过程的不同环节、不同方面共同利用同一资源生产的整体效应，其内容主要包括生产技术方面、产品销售方面和经营管理方面的协同作用。一是生产技术方面的共有效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。二是市场方面的共有效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场，老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，管理方面的共有效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。集中化战略是企业最为普遍采用的战略，也往往是企业刚刚建立时首选的战略。其所以能普遍采用或为企业首选，就在于集中化战略有利于企业增长期主要业务的销售量，提高市场占有率，培养用户对本企业的好感；同时集中化战略有利于企业不断地扩大产品线，以满足不同细分市场的需要，因而能不断地扩大经营的地域范围。 虽然集中专业化经营与协作无疑是现代企业先进的组织形式，但集中化战略的实施不是没有前提条件的，即是说，就目前国内市场经济条件下，应该慎重考虑以下条件：第一，当市场需求具有较大规模时，才易于选用集中化专业化战略，因为市场需求是制约专业化协作发慌的根本原因；第二，只有生产技术特点适合于专业化经营，才能选用集中化专业化战略，因为不同行业不同企业生产技术特点不同，所采取的专业化形式和发展水平也就不同；第三，只有适合于按标准化要求生产的企业，才适合选用集中化、专业化战略，因为企业的标准化水平是制约企业标准化协作的重要条件。标准化不仅可以加速新产品设计，发展新品种，提高产品质量，方便使用和维修，减少备件条件，而且可以合理简化品种，扩大零部件的通用范围，增加生产批量，提高专业化程度。因此专业化生产必须按照标准化的要求组织生产销售。

二、企业多元化经营战略分析

多角化或者多元化经营战略是一个企业同时经营两个以上行业产品的市场经营战略，也可以表述为同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品、劳务的一种经营战略。

（一）多元化经营的优势

多元化最明显的优点是有些重要资源能实现共享，如销售网络，科研开发能力等，这是国内外理论界、企业界一致赞同的观点，世界500强的很多企业正是遵循了这一原则，才成功地跻身于这一行列的；多元化的另一个优势便是分散风险，市场的复杂性决定了企业的投资不可能完全正确，多元化经营变为分散风险创造了条件。这也就是当企业专业化发展到一定阶段后，必然要实行多元化战略的原因。具体有以下几点优势：

1．品牌优势拓展。“海尔”的多元化扩张，便是以其品牌优势扩张开道的。

2．管理优势拓展。大家知道，兼并的成功，主要不在“买下”目标公司的行为上，而在买下之后能否强化起来......余下全文>>

七：什么是混合多元化战略

谈到混合多元化在中国现阶段是否适合问题，我的理解是这样：

首先，对混合多元化达成一致理解。这里讨论的混合多元化不是当作理论问题，而是当作实践问题来讨论的。因为，你是关心它是否适合中国企业。

其次，中国不少企业现在实施的混合多元化，实际还是一种战略盲目的结果。所白些，仅仅 是因为自己有钱要找投资，或者考虑到产业聚集不配套问题，为了减少成本而被迫进行的多元化。在多元化过程中，没有经过细致的环境分析、能力和资源分析、竞争对手分析的。这样与经典的混合多元化，绝对不是一回事。

第三，不少企业的多元化，包括宣称是混合多元化，实际上不是像经典的混合多元化，考虑通过多种产业分散风险（就像战略管理的鼻祖安索夫所说：不把所有的鸡蛋放在一个篮子里），或者考虑应对环境的不确定性，增加自己的快速反应能力。这样的混合多元化就存在许多值得进一步考虑的问题了。

最后，中国的情况，我首先声明，我个人强烈反对多元化（包括混合多元化。注意：我一再把多元化与混合多元化等同对待，是因为我们许多企业实际上在界定关联与非关联方面，极其含糊，所以，只好顺着这样的现实来谈），主张集中优势资源和能力做好自己能做好的事情。基于这样的一个基本观点，我不能在泛泛意义上说混合多元化是否适合中国企业？但是，我可以说，在具体的企业上，如果能够经过系统评估产业的关联性、评估自己的能力和资源优势，尤其是能力和资源的比较优势，这些评估的结果证明合适就可以做。

我相信，你提出这样一个问题，肯定是有所指的，你可不可以把案例拿出来，我们一起讨论。这是一个研究方法问题，案例为基础、针对问题，这样我们的讨论效果会好些。

另外，建议找我写的《战略管理的鼻祖－伊戈尔 安索夫》一书看看，或者看看《管理学家》杂志今年的第3期，我写的几篇关于安索夫文章，可能对你理解这一问题有帮助。

未能满意的地方，我们继续讨论。

八：集中化战略有那些使用条件？

其成本太高、顾客以及竞争对手等各方面的情况做到“知彼”

3、 在相同的目标市场群中：

集中化战略的适用条件，使得企业服务台是一个范围广泛的市场、 产品销售量可能变小，否则就会损害它们每一个已取得的竞争优势：

每种通用战略都是为创造和保持一种竞争优势而且使用的相互之间有很大差异的方法，这家公司经营五个独立的饭店联号。同样差异化战略的企业，就必须降低成本，也会将原有的市场份额丧失、 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场

4，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术，经济效果易于评价

（三）集中化战略的风险

1、市场。

[总结] 通用竞争战略的实施、 将目标集中于特定的部分市场、 行业中各细分部分在规模、成长率。同样如果要使低成本能占领市场也要注意产品或服务等方面的差异化，企业要使差异化获得盈利、获得能力方面存在很大的差异、 便于使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标

2。通常一个企业选择其中 的一种竞争战略、 竞争者采用了优于企业的更集中分的战略

3，每个联号都面向 不同的目标市场。

（二）用集中化战略的收益

1。

取得成本领先与差异化并不是格格不入 的、收益与风险

（一）用集中化战略的适用条件

1、 技术创新或替代品的出现会导致企业受到很大冲击

2，企业必须把奉行不同的通用战略的经营单位区分开，产品要求更新使用权得集中化的优势得以削弱、 具有完全不同的用户群

2，但是随着多元化的发展。

例如 英国一家饭店特拉斯特豪思弗特公司是一个很好的例子，因此企业有可能在同一公司内选择两种以上的竞争战略。一旦采用成本领先战略的企业它的差异化丧失就会失去其市场下面材料仅供参考，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略

3，它把企业所追求的竞争优势的形势和战略目标的范围结合起来、 战略目标集中明确

九：如何评价多元化战略

双刃剑即优缺点。

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

多元化经营战略优劣势并存

（一）多元化经营有不少好处

1．多元化经营可以充分利用企业内部优势

多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。

多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。

多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。

2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险

从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。

（二）多元化经营战略也有不少弊端

首先，过分追求多元化经营有财务风险。众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与......余下全文>>