评价指标体系构建

一：评价指标体系的评价指标体系的构建原则

为了使指标体系科学化、规范化，在构建指标体系时，应遵循以下原则：(1)系统性原则。各指标之间要有一定的逻辑关系，它们不但要从不同的侧面反映出生态、经济、社会子系统的主要特征和状态，而且还要反映生态一经济一社会系统之间的内在联系。每一个子系统由一组指标构成，各指标之间相互独立，又彼此联系，共同构成一个有机统一体。指标体系的构建具有层次性，自上而下，从宏观到微观层层深入，形成一个不可分割的评价体系。(2)典型性原则。务必确保评价指标具有一定的典型代表性，尽可能准确反映出特定区域——高西沟的环境、经济、社会变化的综合特征，即使在减少指标数量的情况下，也要便于数据计算和提高结果的可靠性。另外，评价指标体系的设置、权重在各指标问的分配及评价标准的划分都应该与高西沟的自然和社会经济条件相适应。(3)动态性原则。生态一经济一社会效益的互动发展需要通过一定时间尺度的指标才能反映出来。因此，指标的选择要充分考虑到动态的变西北典型区生态脱贫途径研究化特点，应该收集若干年度的变化数值。(4)简明科学性原则。各指标体系的设计及评价指标的选择必须以科学性为原则，能客观真实地反映高西沟环境、经济、社会发展的特点和状况，能客观全面反映出各指标之间的真实关系。各评价指标应该具有典型代表性，不能过多过细，使指标过于繁琐，相互重叠，指标又不能过少过简，避免指标信息遗漏，出现错误、不真实现象，并且数据易获且计算方法简明易懂。(5)可比、可操作、可量化原则。指标选择上，特别注意在总体范围内的一致性，指标体系的构建是为区域政策制定和科学管理服务的，指标选取的计算量度和计算方法必须一致统一，各指标尽量简单明了、微观性强、便于收集，各指标应该要具有很强的现实可操作性和可比性。而且，选择指标时也要考虑能否进行定量处理，以便于进行数学计算和分析。(6)综合性原则。生态一经济一社会的互动“双赢”是生态经济建设的最终目标，也是综合评价的重点。在相应的评价层次上，全面考虑影响环境、经济、社会系统的诸多因素，并进行综合分析和评价。

二：构建业绩评价指标体系的程序包括哪些

我认为第一个主要的、核心的标准是 绩效评价体系需要围绕企业的发展目标展开设计，也就是说先有目标，然后将目标层层分解到各部门各指标，之后再建立的绩效评价才是最关键的，通过绩效评价一定是能够帮助企业逐步实现目标的过程，而不是单单为了

三：指标评价体系怎么建立

评价指标体系的原则：必须建立多目标的评价体系，即由多个评价的具体指标，按照一定的权重来建立。同时评价体系在系统中应具有评价、预测和控制的功能。 评价指标体系的基本要求： （1）相对完备性：反映系统的各个方面，内容相对全面，涉及到生产、生活、社会进步和环境保护方面，体现大系统整体性。 （2）反映系统时、空特征，同时各指标应具有一定程度的独立性和稳定性。 （3）反映系统层次性：根据评价的需要和详尽程度对指标进行分层分级，满足系统预测、结构、功能分析要求。 （4）计量范围、统计口径、含义解释、计算方法上协调一致。 （5）合理性。可测、可操作、可比较、可推广，在较长时间和较大范围内都能适用。 下面以长沙市湘江风光带为例，说一下如何建立生态评价指标体系的建立： 可将湘江风光带分为资源、环境、社会、经济、文化、舒适度6个方面的指标体系组成。每个方面又可划分不同小类，各类别下再明确具体指标。如： 资源方面可以划分为生物多样性保护资源和生态效益资源（如风光带植物对空气污染物的吸收和隔离噪声）； 环境方面可分为土地利用状况和环境污染两类； 社会方面可划分出物质生活、生活供应、教育服务、医疗服务、文化娱乐等类别； 经济方面可分为直接经济效益和间接经济效益； 文化方面可分为长沙文化的传播和文化教育方面； 舒适度方面可分为人们在风光带活动时的舒适度和风光带为长沙市整体上在各个方面带来的感官舒适度。

四：如何评价指标体系的建立

由于逆向物流的复杂性，因此很难用单一的指标来进行评价，必须进行多角度、多透视点的评价，建立综合的指标体系。立足于企业的角度，第三方逆向物流企业的评价分析可以从管理水平、信息监控、车辆情况、网络覆盖、同行经验和费用等六个方面进行综合的考虑，下面依次对各个指标进行解释：

管理水平，包括企业运作管理、仓库管理、质量管理、管理人员素质、员工的素质以及对员工的培训、考核等因素；

信息监控能力，包括定单管理、配送调度、信息发布、安全性、信息系统功能及标准性、GPS、在途跟踪、事故处理等因素；

运输能力，包括车辆情况(吨位、外型等)、车队数量等、货物的安全性(运输途中的破损及污染的可能性)、时间的准确性、适用性(是否适合各类型货物运输)、网络性(和其他运输工具的衔接，是否符合多式或一贯制运输的需要)；

网络覆盖，主要指企业的业务覆盖范围；

同行业的经验，主要指企业以前的业绩和一些相关的历史数据；

费用的确定及其标准，考察费用是否合理、是否符合企业的成本要求。

五：如何建立伙伴选择的评价指标体系

供应链战略合作伙伴关系的构建与管理综述

摘要：供应链战略合作伙伴关系的构建与管理是供应链管理的核心内容，本文分析了供应链战略合作伙伴关系的特点，论述了供应链战略合作伙伴的评价与选择，并从信息交流、知识共享和激励措施等方面研究了供应链合作伙伴的协调管理，从而确保真正实现供应链战略合作伙伴的共同利益。

关键词：供应链 战略合作伙伴关系　评价选择 协调管理 信息共享　逆向选择

前言：历史进入二十世纪九十年代后,随着经济全球化进程的加速和需求多样化趋势的加强,企业间的竞争日趋激烈,市场不确定性急剧增加,使企业处于日益复杂多变的经营环境之中。企业仅靠自身已无力应对激烈的竞争,而应借助供应链的力量,整合各成员企业的优势资源,形成整体竞争力。因此,必须摈弃"以企业为中心"的传统管理模式,代之以现代供应链管理模式。供应链管理的核心是"合作"。供应链成员企业间应建立战略合作伙伴关系,即供应链中相互独立的上下游企业间基于信任和共同目标,共享资源、共担风险、共同获利的非正式长期协议关系。但由于供应链的成员企业都是独立的利益实体,他们的关系本质上仍然是委托代理关系,个体理性可能会导致机会主义行为,这是困扰合作并可能导致合作失败的主要因素之一。由此,研究供应链战略合作伙伴关系构建和管理问题,具有理论和实践意义。

供应链战略合作伙伴关系的定义及与传统关系的区别

（一）定义

供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。

供应链合作伙伴关系在经历了传统关系阶段和自由竞争阶段后建立于20世纪80年代中期， 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。其形成的原因通常是基于物流成本、信息搜集成本和库存成本的总成本太高，产品质量无法保证，目的是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。

（二）与传统供应商关系的区别

实施供应链合作关系就意味着新产品／技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。

在新的竞争环境下，供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别。

供应链战略合作伙伴关系的构建

供应链战略合作伙伴关系构建的流程，主要包括：分析市场竞争环境，合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及建立和实施合作伙伴关系等。

（一）合作伙伴的主因素分析

合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。合作伙伴的业绩在今天对企业本身的影响越来越大，在交货、产品质量、产品价格、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。

（二）选择合作伙伴的标准

选择合作伙伴的标准应该建立在总成本最小化、敏捷性强、风险最小化的原则之上。另外，利润的分配是否合理，文化和管理的兼容性，财务的稳定性，合作伙伴的能力和定位也是不容忽视的，这将影响到与合作方的长期合作，而供应链合作伙......余下全文>>

六：建立指标体系的基本步骤是

个人根据工作经历得出的是这几部分都需要做。

1、工作分析和岗位说明书很重要，有了岗位说明书才有提取指标的依据；

2、建立一个整体的绩效指标库，包括各种职位的，获取渠道一个是专业的咨询公司或者资料还有就是各部门对指标的提取，这可能需要一段时间，用头脑风暴比较好，要讨论-论证-在讨论-然后才能由各部门和人资部在讨论，最终必须各个部门的最高领导和公司最高领导人签字；

3、权重的问题是跟部门领导通过与员工的沟通了解和自身对工作内容的掌控，再加上人恭部的一起论证来确定的，也有可能会根据实际实施情况有所调整。

个人经验之谈希望对你有用。

七：如何构建顾客满意度指标体系

顾客有内部顾客和外部顾客之分，下面说说外部顾客满意度指标体系的搭建：

一、建立评价指标

1、首先应该识别出顾客关注什么？一般来讲，顾客关注点有4个：质量（产品或服务）、价格（对内来讲就是成本）、提供服务的及时性和准确性、优越感（就是虚荣心了）

2、其次应该明确顾客满意度指标体系建立的目的：一是培养顾客的忠诚度，二是了解顾客的抱怨、需求（VOC），同时指导内部改进。

3、在上述基础上就可以开始顾客满意度指标体系的设计了，一般评价指标有：产品使用故障率（衡量质量）、价格水平对比（和竞争对手同类产品）、售后服务响应率（如果有安装交付过程的话，也一并纳入，一有需求马上就能响应往往能获得用户的原谅，由不高兴转变为获得尊重的感觉）、售后服务问题解决率（服务是及时了，但是三五次都不能解决问题会增加用户的疑虑）。

二、确定合适的调查方法并实施调查

首先应该明确，顾客满意度的评价者是顾客而不是自己，但是往往顾客对于产品的感知都只是一个印象，顾客往往也不愿意花太多时间去记住那些产品或服务的问题，所以合适的调查方法就显得很重要了。目前调查方法有问卷、电话、深度访谈、焦点访谈、技术交流会的形式。采取什么样的形式根据具体确定，这里想强调的是不论何种调查方式都涉及到一个问卷调查的设计，这是关键，一方面通过问卷设计能够问道真正有价值的内容，另一方面问卷设计的问题一定是要能够指导内部改进方向。

三、企业内部针对顾客满意度建立考核机制

针对问卷调查的结果的，企业内部应该建立相应的考核机制，针对调查结果落实奖惩。

四、建立改进机制

问卷调查的结果有始有终，必须整理出具体的改进事项下达到相应部门，并实施跟踪管理。

完成上述四个步骤，相应的应该制定管理标准，那么顾客满意度体系也就建立起来了。

以上是个人的一些经验，时间问题不是太详细，欢迎交流，供参考！

八：绩效评价指标体系建立的基本原则是什么

一、岗位绩效评价指标要尽可能量化。尽可能将能够量化的指标量化，不能量化的标准化，不能标准化的行为化。

二、突出“目标导向”。设计绩效指标要注意组织目标与岗位目标的一致性。

三、突出少而精的原则。设计绩效指标体系要做到结构简单、言简意赅，让考核者和被考核者充分了解绩效评价系统，有效缩短信息的处理过互乃至整个评价过程，提高绩效评价的工作效率和员工接受度。

九：如何搭建一个数据分析指标体系

一份询问人们在各种情势下如何反应的问卷真的能测量出人的特质，告诉我们这些人最适合做什么吗？ 　　答案是肯定的。通过一系列科学手段和方法对人员个性、智商等基本素质及其绩效进行测量和评定，就是人才测评。 　　心理学家在大量的实例筛选中，发现智商水平、情商素质及能力结构与人的成就机会存在着某种必然联系，人的特质有一定的稳定性，并能通过一定方式表示出来。有100多年历史的测量统计理论已经比较成熟，能对一些特质进行量化描述。这就是人才测评的主要依据。 　　越来越多的企业正以人才测评获取从书面材料和面试中不能捕捉到的信息，在新员工招聘选拔、人力资源诊断、高层关键岗位晋升、薪酬体系设计与实施、培训需求分析等方面得到直接帮助。有数据说，人才测评对应聘者的可预测性高达81%～89%，面谈只有14%～21%可预测性。 　　1956年，美国电话电报公司利用人才测评技术（当时称为“管理发展研究项目”），对几百名初级管理人才进行了评价，然后将评价结果封存起来，8年后将当时的情况与这8年里的实际升迁情况进行核对。结果证明，在被提升到中级管理职位的人员中，80%的评选鉴定是正确的，在未被提升的人中，有90%的人员早就预测到了。 　　资料表明，施乐公司曾对500名销售人员和经理进行测试，花费了34万美元，而实际增加的经济效益是490万美元；美国AT＆T公司1998年投资3.3亿美元咨询费，重要工作之一是人才测评，综合效益是15%，避免了55亿美元的经济损失。 　　虽然在招聘中运用人才测评技术会增加招聘成本，但从风险控制的角度考虑，测评成本无疑是值得的。所以国内有武汉凯迪电力有限公司在1年内就实施了3次大规模人才测评。 　　实际上，对任何一个被测评的对象来说，只要他拥有正确的心态，每一次测评都是一个学习、训练、提高的过程。因为测评可以使人更客观地了解自己的优势与不足，帮助人们在个人发展和职业道路的选择中做出正确的决策。 　　测评手段用在哪里？ 　　人才资源与其它物质资源的最大差异就在于难于认识清楚，我们简单观察和了解的往往是一些表面特征，如性别、年龄、学历、外貌等，而对人的潜能、个性品质、态度、动机等深层次的特征很难在短时间内准确了解。所以，测评手段有了用武之地。 　　一、人才的招揽： 　　在现有的人事招聘方法中，大致分为传统招聘面谈、参考以往工作经验、推（自）荐、测验、人才素质测评等方法，其信度与效度各有不同。 　　二、员工的培训与考核： 　　出色的管理者们知道如何利用现有及潜在资源来促进组织目标的实现，但对员工的能力层次和性格特点，管理者需要花很长时间和精力去了解。如果利用人才测评技术对员工综合素质进行测量，测试系统会对被测试者的各种能力情况输出详细报表，如领导能力、社交能力、工作能力、工作投入度等，既节约了人力资源管理成本，又提高了效率。 　　三、员工的激励与晋升： 　　一个好的企业必然有前卫的激励机制，但激励需建立在对员工的了解基础之上。利用人才测评技术，对员工进行一下“职业生涯设计”的测评，了解员工究竟喜欢从事什么行业、擅长什么行业、职业价值观中更注重什么。这样一来，人力资源管理就会步一个新的台阶。 　　员工在晋升时，企业也完全可利用人才测评来对员工进行“摸底”，了解员工的成就因素有多大，还可对员工解决问题的风格进行测量。与之相对应的人才综合素质测验项目，就是针对这一目标而设立的。 　　国内企业在应用人才测评方面比较成熟的做法是聘请专业顾问公司来操作。专业化顾问公司有科学的测评工具和比较丰富的实践经验，以及大量可供比较的测评数据，能够......余下全文>>