部门主管的作用

一：部门主管起的是什么作用？？

1、工作经验丰富，能力强，业绩突出。

2、能够努力学习业务知识，并坚持理论联系实际的优良学风，善于学习，勤于思考，勇于实践，能够把学到的业务知识灵活运用到实践中，并善于总结，不断提高。

3、在工作中驾驭全局的能力比较突出，开拓创新能力强，对于重点工作能够及时提出富有见地的思路和措施，善于抓主要矛盾和关键环节，能够敏锐地发现工作中已经存在的问题与不足，并善于预见工作中可能出现的问题，结合实际提出有建设性的改进意见和措施。

4、在实际工作中，立足岗位职责和领导交办的工作，献计献策，针对酒吧的业务指导和管理、拓展酒吧业务方面提出改进性意见

4、注重工作效率，对于比较复杂的工作能够及时拿出科学合理的方案，进行充分的准备，尽快落实。5、在处理紧急情况时，沉着冷静，有较强的原则性和灵活性。

6、善于听取各方面鼎意见和建议，及时改进工作。

7、敢抓敢管，敢于批评与自我批评，敢于对不良现象提出自己的意见，进行批评指正。

8、在工作中富有团结协作精神，尊重领导，团结同事。

9、始终坚持自己“一切为了工作”的工作理念。

10、工作中注意协调各方面关系，能与其他同志处理好工作关系，在科学分工的基础上，坚持协作和配合

二：部门经理的职责是什么

一、负责制定公司的治安、消防年度、季度工作计划，做好部门年度预算报告。

二、负责维持公司内部秩序，预防和查处治安事故，协助、配合国家公安部门侦破有关治安和违法犯罪案件。

三、妥善处理客户有关安全方面的各种投诉。帮助客人寻找在公司丢失的物品，努力改造良好的治安环境，让客人具有安全感。

四、开展“四防”（鸡火、防盗、防破坏、防治安灾害事故）为中心的安全教育和法制教育，定期检查“四防”设施，增强全员的安全意识和法制观念。

五、主动督促检查公司各重点部位的“七合格”工作；协调各有关部门严格落实“七合格”要求，确保重点部位的安全。

六、负责制定夜间安全值勤、巡逻程序和要求，组织值班干部、员工逐项落实，确保公司夜间财产、人身安全。

七、负责完善、制定公司昼间、夜间各类钥匙的管理规定，定期检查执行情况，发现问题，及时纠正和报告。

八、负责制定保安监控的管理规定和操作程序，确保公司监控范围内的防火、防盗安全。

九、适时完善、健全公司的安全应急措施，并负责督促属下严格执行和演练落实。

十、定期检查各项保安措施，并做好记录，确保消防设备、设施完好，以备查考。

十一、及时督促检查各部门对“谁主管，谁负责”责任制的执行情况，协助各级责任人做到管好自己的人，看好自己的门，办好自己的事，确保安全工作落实。

十二、组织好本部门的分工协作，每日召开部门当值保安领导例会。

十三、负责对保安干部、员工的培训、考核、评估工作以及聘免和推荐。

十四、做好本部门员工的思想工作，关心员工生活，提高业务水平。

十五、定期向总经理和领导汇报部门工作。

十六、成上级交办的其他任务。

三：公司主管工作内容是什么？

用一句话概述：主管属于督导层人员，起监督和领导的作用，它包括主管需具备的条件和责任。 主管的作用 技术知识 . 精通技术，善于管理，对下属下达正确的指 示和命令。 善于对下属进行教育和多功能技能培训。 善于改进工作 坚持原则，公平处事。 行动敏捷，灵活应变。 良好的人际关系。 --主管人员的责任 面对员工 安排的责任 根据上级的指示与生产的需要，安排你的员工且监督执行情况如何. 激发的责任 每个员工的能力高低各不相同，主管应全力开发她们的潜能，充分发挥每个员工的优势。 培训的责任 根据产品的最新要求培训你的员工，利用业余时间向员工进行一些与工作有关的培训及多功能培训. 评估的责任 主管应制订一套完善合理的评估系统，定时评估员工的工作成绩. --主管人员的责任 面对同事 主管之间相处融洽，在工作上经常取得联络, 主动互相帮助，在处理问题的关键时刻, 以整体的利益为出发点。 与其它部门联络时应注意： 正确理解部门的职责. 从企业全局出发，依目标行事。 互勉互助，取长补短。 对于部门出现的问题，应坦诚虚心听取意见，做到有则改之，无则加勉。 重视人际关系。 主管人员的责任 面对上司 主管对上级应有“参谋＂的作用，其任务是为上级收集经济、技术等资讯，汇报该部门的工作情况，并提出在执行过程中发生的新问题和解决问题的方法与建议，代替上级行使某些职权。 因此，主管应经常寻找与上司接触的机会，了解上司的性情、工作习惯以及上司的期望是什么，并达成上司的要求，才算到自己的责任。 强化管理工作 知识素质 专业知识：具备分管工作的知识 车间知识：为了胜任你的工作，你必须精通你所在车间的知识和要求。 生活知识：你不仅在工作上为下属解决问题，而且在生活上给予他们一些帮助，值得他们信任和服从。 资讯：主管人员应随时掌握企业内部和外部的变化情况，要有目的地收集经济、技术情报，灵活地运用资讯，及时做出正确的判断。 国际意识：即新时代的经营意识，指站在国际市场的角度，纵观企业内外的环境变化，管理模式，认清企业现状，吸取新型的管理知识，以便适应时代的发展。 强化管理工作 洞察力、判断力：善辨事物本质，预测事物变化以及将会带来什么样的结果，主管必须具备一定的判断能力，站在对方的立场上思考问题，并正确判断，这是主管人员评价下属时不可缺少的能力。 创造力：主管不限于负责生产线的出货情况，扩大管理范围。真正对企业创造价值，例如：产品的更新、yield率的改善. 发现及解决问题的能力：“质优是营商生存及发展的唯一途径＂。任何质量问题都会给企业带来损失主管要善于在生产线中发现问题，并寻找潜在的问题，将其消灭在萌芽状态；主管应习惯性的汇总下属实际完成的工作成绩与原计划的差距，灵活运用 4M1E、QCC 等知识解决工作的难点。 提高主管素质 技能素质 专业技术：在工作中应累积经验，提高专业技术能力。 社交技巧：社交技巧有利于充分激发下属的工作潜力，鼓励下属为企业的生存发展努力，贡献才能。社交技巧有利于服务部门更好地为生产部门服务。 拟订生产计划的能力: 主管人员必须根据订单编制生产计划，根据生产计划编制相应的劳动力，确保每周每日生产计划的执行与完成。主管必须根据产品特性与阶段制订 Yield 目标，这个目标需随产品阶段而不断更新。制订目标时注意：富有挑战性且下属能达到，否则毫无意义。 年度计划的执行能力: 主管必须清楚了解年度计划的内容，各项指标、目标，年度计划的策略与方案，带领下属朝目标奋斗。 强化管......余下全文>>

四：如何当好一个部门经理

在海外，由于公司的管理模式、运行方式及一些制度和流程与国内存在着一定的差别，特别是大家的工作环境发生了变化，国内的一些经验与作法就要做相应的调整以期适应公司本身及所在国的文化、传统与法律的需要。这个调整是一个实践的过程，但我们不能因为有这么一个过程的存在而去交学费，轻则影响自己的工作、重则会产生比较负面的结果。所以，有必要就如何能在海外当好一个部门经理这个话题做一个讨论。1. 正确认识部门经理这个岗位的重要性。在以前我讲过，一个海外项目经营的成功与否在很大程度上取决于总经理的能力、经验和水平，但总经理再能也不能什么事都由自己来定，尽管有这样的人存在。他的工作应该是更高层次的：是目标、方针与策略的确定。一个合格的部门经理的作用是很大的，特别是勘探、开发与生产作业方面的负责人的表现与能力（performances）更加关键。一个公司的工作计划、预算、工作量的实施、过程的控制等等都是由这些人来完成的，因此我认为部门经理的岗位才是真正的中流砥柱，没有在这一层面上的高素质的团队，再好的公司目标也只能是一纸空文。2. 你应该具有的基本素质与能力。部门经理既是中层管理人员，也是公司管理团队中的重要成员，所以你必须具备一些基本的素质与才能，只有这样你才能胜任自己的那份工作。具体地讲，你应该有：1）较强的专业知识与技能。这里一方面是指你的专业知识，所学的专业等，另一方面，也是更重要的，就是你的从业经验与行业技能。假如你是负责勘探的，那你就最少要是地质或物探专业毕业，受过专门的训练并在勘探或相关领域里有过长期的工作经验，掌握勘探的流程与技术前沿等信息，既能把握方向更能做好具体的工作，做到在有专业工程师在的时候你是经理，没有的时候你就能取代这个位置照样把活干好。2）很强的学习能力。从专业的角度来看，技术和手段都在日新月异地不断进步，所以你要学习要不停地前进，否则你只能随着年龄的增加而不断地枯萎。另一方面，你的部门的工作并不是孤立的，是要和其它部门与专业相互衔接与配合的，因此你也要了解别人的专业知识与工作流程，只有这样才能做到流畅与默契，才能更好地体现团队的作用。3）较好的沟通能力。这包括与上司与部下两个层面，和上司的沟通不好你的工作就没法干好，更不可能得到领导的理解与支持，时间长了，大概你下课的时候就到了。和下属的沟通也同样重要，千万别把自己真的当成官了，有事没事的总喜欢指手画脚。虽然有的人为了保住那份工作不和你直接对抗，但实际上影响与后果都是很严重的，没有众人抬轿你只能自己徒步，这种滋味好不好受恐怕只有你自己知道了。4）尊重别人的素质。尊重是相互的，不仅要尊重上司更要尊重下属和比你低的人，这种和谐与融洽的氛围是你用钱买不到的。入乡随俗，你更要注意尊重当地人的文化传统与风俗习惯，特别是不能对别人的宗教信仰进行评论甚至是指责，当然友好的交流是可以的，但你不必要去试图改变什么。5）敢于并主动承担责任。一定要记住你的部下是在为你工作或者说是按照你的要求与吩咐在干活，所以在出现问题时你永远都是第一责任人，并一定要在领导面前把责任担下来，即使是错误真的是由你的下属造成的，那你也至少有一个监督不力的责任，你没有理由为自己开脱。因为向领导汇报工作通常都是由你这位部门经理来进行的，所以在方式上也要讲个分寸，不要取得成绩了都是自己的英明正确，出现了问题就都是别人的不称职，把过失向别人身上推，这种作法很不好。自己弄到一块饼也一定要想着给部下分杯羹，要学会关爱。6）不断地加强自身的修炼。要想做事先做人，这不论在哪个行业都是被人们所接受与认同的真理，自己不断地改善就行了。......余下全文>>

五：部门职责和部门主管职责有什么区别

部门职责指该部门的职责，

比如以销售部门为例，

销售部门的职责就是月度，季度整个部门要销售多少，完成多少任务，

部门主管职责指主管一人的职责，

还是上述的销售部门，

部门主管的职责有费员工的指导安排，对任务目标的组织，对例会和总结的发言等，

六：怎样做好一个部门主管

一、专业能力

作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。

二、管理能力

管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。

三、沟通能力

所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。

四、培养下属的能力

作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。

五、工作判断能力

所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体唬是其工作判断能力的体现。

六、学习能力

当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分两种，一是书本学习，一是实践学习，两者应交替进行。你只有不停的学习，你才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。走上社会的我们，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。学习应该是广泛的，专业的，管理的，经营的，生活的，休闲的，各种各样，都是一种学习。未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，现在的能力怎样？而是你现在学习怎样，现在的学习是你未来竞争的根本。

七、职业道......余下全文>>

七：如果你是某个部门主管或负责人你如何发挥领导作用？

主管主管主而管 在这个位子上我想你还是蛮不错的了哦！所谓的领导作用那要看你是在哪一个部门做主管了，也就是说要看老板他要的是什么？他对你的期望是多少？然后根据老板的意愿去主导这一件事情的进行对手下人员的工作进行合理的安排分配对于部门内部的问题进行协调和外部们的沟通。 不过最主要的还是本部门的人员调动和协调合理的运用每一个人员搞好团队是最主要的 以上仅供参考

八：论述人力资源部门经理的作用

划

论人力资源管理的改良和革命趋势

www.hr.com.cn 2006-09-13 01:29:26 中国人力资源网

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人事部模式认为，在企业与员工之间的力量对比关系中，企业处于绝对优势地位，员工处于绝对弱势地位，企业的利益绝对高于员工利益，企业以其完善的制度、强大的资本而存在和发展，员工只不过是企业“大机器”上的一个个零部件而已，员工的个人力量对企业来说无关大局，让甲去充当这个零部件还是让乙去充当，其结果是一样的。

根据管理动力学理论，在管与被管的两方中，存在一种双向作用的“力”，这种“力”，打个比方，就象太极推掌，双方都在用力推对方，力量强大的那方获胜。用管理动力学原理，可以科学地解释人力管理的发展原因和内在动力。

改良：正在流行的人资部模式

人资部（人力资源部）模式把人力当作一种资源，是对人事部模式的一个重大改良。它的社会背景条件是：（一）社会进入比较发达的后工业时代，创办企业变得比较容易，企业数量也大大增多。劳动者对工作的选择范围比以前大得多，他们对企业的依赖性减小，为了维护自己的权益，就会与企业作斗争，“逼”着企业去重视他、优待他。（二）经过长期的资本积累，资本的存量已比较丰富，资本不再是稀缺资源。要把所投资的项目经营好，靠资本家是不行的，要靠优秀员工。资本丰富、企业增多、竞争郸剧，企业为聚敛人才，不得不主动改良人力管理模式——于是，在双重力的作用下，人力部模式就取代了人事部模式，顺势而生了。

革命：即将兴起的人才部模式

人才部模式提倡“人才中心论”，以人才（员工）作为中心，企业把人的发展看成是企业和社会发展的中心，为员工的发展创造条件，从人才的角度来考虑问题。它以人为中心，以人的全面发展为出发点，以员工（尤其是优秀员工）的全面素质开发（包括心理开发、生理开发、伦理开发、智商开发、情商开发、技能开发等）为基础，把人力管理上升到关乎企业生死存亡的战略高度，认为“先有人才，再有事业，后有企业”，把人才看得高于一切。并且，它把每个员工都看成人才，在这一前提下，对他进行全面培训、培养、任用、开发，使每个愿意且有能力成为人才的员工都得到发展，都达到满意。

人才部模式的社会背景条件是：（一）社会进入知识经济时代，科学技术十分发达，尤其是电脑技术、网络技术、生物工程技术、机器人技术的迅猛发展，使创办企业变得十分容易，高素质的劳动者（人才）没必要寄居依附在他人的企业里。（二）资本大量剩余，只得依靠人才和优秀项目。物以稀为贵以多为贱，当资本量大于项目量时，资本就要“贱”，人才就要“贵”，这种情况下，资本只好把人才高高供起来养起来，唯恐他另谋高就。

可以预计，在不久的将来，“人才开发部”的牌子将普遍取代“人力资源部”，就象“人力资源部”取代“人事组织部”一样。

三种管理模式的比较

人事组织部——人力资源部——人才开发部，不同的名称背后，代表着不同的人力管理理论和实务：

（一）员工与决策的关系：在人事部模式中，员工基本上不参与决策，决策是老板们的“内幕行为”，没有透明度，员工只负责执行，不管他对该决策理不理解赞不赞同；人资部理论中，员工有机会参与决策，决策的透明度较高；人才部模式中，由于员工有充分的职权，就能在职责范围内自主民主地进行......余下全文>>

九：部门主管如何抓好管理工作

部门主管在日常工作中不仅要抓好本部门的日常工作，同时也要协助作好场馆的全面管理。部门主管要抓好日常工作，就要坚持四勤，即：勤看、勤走、勤动手、勤动脑。勤看：场馆服务面广，在无形中增加了各服务点的日常维护和保持的工作量。这就需要部门主管要勤于查看：各服务点的卫生是否达到要求；物品摆放是否规范；服务的设备设施合不合客人的要求；对客人提出的要求，部门服务人员是否及时办理；在服务过程中人员搭配是否合理；是否存在一些人清闲，一些人却忙碌的现象，等等。勤走：场馆服务从整体上说，在各服务点基本保持了一定的一贯性。部门主管不要只看服务的一贯性而忽视了加强管理的必要性，要达到深入管理，就必须对服务情况有具体的了解。据此，部门主管就不要形成自我封闭的状态，不要只限于在办公室看文件，听汇报，把工作浮于表面，这样就会逐渐脱离基层，就会不知道服务的具体化、细致化，就不能掌握员工的思想动态，就会在部门整体服务质量的提升上大打折扣。 勤动手：部门主管在场馆管理中起着承上启下的作用。对上，要求其承担相应的管理责任，落实经营管理目标；对下，要抓好日常经营管理，起到对日常服务的提升及临时性补位的作用。这就要求部门主管不能将自己绝对“管理者化”，对看到的问题或发现的问题，要有主动服务和及时处理的意识，不要仅以“管理者”的身份自恃，对刚才提到的问题只知道要求自已的员工赶快怎么做或应该怎么做，等等。例如：如某经理在巡查中发现地上有一只烟头，但自已却没有去捡起，而是要求自已的员工赶快去捡。这其实在无形中淡化了场馆的整体服务意识，变相增加了员工的工作量（可能被叫的员工正忙着另外的服务），而影响了整体的服务质量。 勤动脑：场馆服务可归结为：“基本服务→问题总结→处理、提高→基本服务”的循环过程。那部门主管如何发现问题，处理问题并加以提升呢？我们总不能等到客人来发现问题并加以投诉才认为我们的服务存在问题吧？其实这就要部门主管具有相当的问题自查能力和改善能力。这种能力，是部门主管在日常观察的基础上，有针对性地总结、分析（始终站在管理者与顾客的双重地位上来看待）而练就的。

十：收货部主管职责的重要性是什么?

收货部主管的职责好坏，直接关系到公司的库存进出信息的时效性和准确性，更关系到企业的经济效益。