一：万科集团采用的是什么组织结构
反正是两道很多，做事的外包！看到的都是领导
二：万科集团工程管理部何涛
PEM系统从本质上类似于“银行征信系统”，在施工图评审过程中，系统根据统一的评审要点和甲方特有的技术标准，对设计人形成客观、公正的打分。该得分对整个地产行业和设计行业公开，如果设计人得分太低，必将导致其最终的降薪或失业，从而把设计缺陷压力最直接、最充分地传导到每个设计人。于是，PEM系统迫使每个设计人为自己而战，最大程度地提升其自身责任感，进而提高设计质量，为地产公司有效地减低无效成本、降低用户投诉风险。
PEM系统具有如下三大核心功能：
（1） 覆盖全国的大数据平台，追踪到设计单位每一个项目设计相关人，把设计缺陷压力直接传导到每个设计人，最大程度地提升其自身责任感，从而提高设计质量, 为地产公司有效地降低成本、降低用户投诉风险。
（2）系统内置全面准确的校审要点，可提升设计人员设计能力和校审能力，从而提升设计单位整体设计水平。让上进的设计单位得到更多，让不思进取的设计单位失去更多。
（3）为行业建立数据化的优胜劣汰机制。
PEM系统评审内容以市场和客户为导向，主要包括方案和初设中的重点技术梳理、施工图中的错漏碰缺检查、成本优化检查、甲乙双方技术沟通考核、企业标准化执行考核、施工图进度考核、设计单位配合度考核、设计变更考核等多项内容，可为建设单位对设计人、设计单位和设计项目的考核提供重要数值依据。
系统对设计人员的考核精度，可以精确到结构图中梁的设计人、基础的设计人或结构计算人员，从而确保对设计项目所有参与人得分的精确追踪。
与百度百科和小米手机的研发类似，PEM系统默认的评审要点由参与PEM系统管理的所有建设单位和设计单位共同参与编辑和完善，并由系统根据设计出错频率自动统计和修正，以确保其普遍的适用性。
在系统中，各家建设单位需上传各自独有的企业标准（或任务书），体现其评审的特殊性。
默认的评审要点和企业标准（或任务书）共同形成一套完整的评审系统。
该系统主要依赖甲方的项目设计负责人进行操作（依次进行创建项目－建立组织架构－发起审图－上传企业标准），其余用户只需要进行注册和传统的表格式输入。
三：万科集团组织架构包括一线城市公司、区域公司、集团本部的部门设置
一线分公司 主要有工程、营销、财务、人事、客服、物业等部门。
四：请分析下万科集团和绿地集团这两家公司的各自的组织结构是否符合组织设计的基本原则。 200分
万科集团：注重品牌经营与售后服务。
绿地集团：偏重房产开发与楼盘销售。
万科集团：物业管理与服务埂永续经营。
绿地集团：卖楼卖房只能是一次性销售。
五：华润置地有限公司的组织架构
独立非执行董事王石 华润置地有限公司独立非执行董事王石先生，现年五十八岁，于一九九七年四月获委任为本公司独立非执行董事。王先生是国内上市公司万科企业股份有限公司董事会主席，亦担任搜狐公司、建业地产股份有限公司及上海美特斯邦威服饰股份有限公司之独立非执行董事。王先生拥有中国兰州铁路学院理学士学位。阎焱 华润置地有限公司独立非执行董事阎焱先生，现年五十一岁，于二零零六年七月获委任为本公司独立非执行董事，同时亦出任本公司薪酬委员会主席。阎先生现为赛富亚洲投资基金II和赛富亚洲投资基金III的首席合伙人及软银亚洲信息基础投资基金之总裁及执行董事总经理。此外，他还担任中海油田服务股份有限公司，神州数码控股有限公司，复星国际有限公司及四通控股有限公司之独立非执行董事，四者均为香港的上市公司。阎先生于一九八六年在北京大学首次获得社会学和经济学硕士，一九八九年在美国普林斯顿大学获第二个硕士学位。彼于中国南京航空学院获得工程学士。何显毅 华润置地有限公司独立非执行董事何显毅先生，现年六十四岁，于二零零五年九月获委任为本公司独立非执行董事。何先生早年毕业于香港大学建筑系，并曾在英国及香港一些著名建筑师楼任职，于一九八零年创办香港何显毅建筑工程师楼地产发展顾问有限公司，他是香港认可人士（建筑师）、香港建筑师学会会员及英国皇家建筑师学会会员。他的作品分布中国大陆、香港、印度、东南亚及中东地区。尹锦滔华润置地有限公司独立非执行董事尹锦滔先生，现年五十六岁，于二零零九年三月获委任为本公司独立非执行董事。尹先生为香港执业会计师，拥有超过三十年之审计、金融、咨询及管理等领域的丰富经验，彼于二零零八年六月底退休前为普华永道会计师事务所香港所及中国所之合伙人。尹先生现为在美国纽约交易所上市之迈瑞医疗国际有限公司及设立于中国上海之联合银行（中国）有限公司的独立董事，并担任其审核委员会主席，他也是多家非政府组织与自愿机构的董事或委员会成员。尹先生现为香港会计师公会、英国公认会计师公会及香港董事学会之资深会员。
六：万科企业组织机构类型是什么
创业之初组织结构：直线制组织机构
目前组织结构：事业部制
七：10大房地产企业的组织架构和具体岗位设置？ 150分
组织结构目前最常见的是“金字塔”和“矩阵”这两种，没有什么组织结构叫“团队”的，呵呵。
也没有任何规定说房地产公司必须用“金字塔”和“矩阵”式的架构，使用什么架构，是公司根据自己的战略和核心业务流程来确定的。
关于“金字塔”和“矩阵”的特点，我简单说一下：
金字塔型：中国企业传统的架构模式，优点是集权度高，决策统一；缺点是信息纵向传递慢，信息容易被过滤或阻滞，揣各事业部的专业工作开展不利。
矩阵型：西方跨国公司中很常见的架构。优点是信息传递快且畅通，决策更专业；弱点是沟通成本很高，因为作为事业部的一个专业员工，你的上司不是你的事业部领导，而可能是远在千里外的总部职能部门。
所以，规模小、不以事业部经营模式为主的企业，不太适合用矩阵架构。而金字塔式架构也不适合大型的、以事业部经营模式为主的企业。事业部，比如一些连锁机构、业务相似的分（子）公司等。
八：万科物业人性化管理体现在哪些方面
万科物业关键成功的9个因素
1)服务意识
“尊重客户,让客户满意”的客户服务理念已经深深地植根于万科人的思想当中。万科的每一位新职员在加入万科物业之后,上的第一堂课、接受的第一次培训就是“万科物业客户服务理念”。公司从一开始就会很明确地向员工传达这样一种信息——“尊重顾客,理解顾客,与顾客善意地沟通,将顾客视为万科的朋友”。
在日常的工作、培训当中,万科人还要不断地、反复地强化类似的理念——“万科的服务宗旨是全心全意全为你”、“客户是最稀缺的资源,是万科物业存在的全部理由”、“万科人的使命是持续超越客户不断增长的期望”。
2)以ISO9000为基础的规范化管理
作为成熟的品质控制机制,ISO9000质量体系对于指导和促进企业的科学化、规范化管理是非常有效的。因此,在国内的所有物业管理企业中 深圳万科物业是第一家引入并通过ISO9000体系国际认证的;即使是在上海,我们也是首家通过国际第三方认证的物业管理公司;还有,深圳、上海、北京、沈阳、大连等地公司都在2001年相继顺利通过了ISO9000:2000版质量管理体系的转版认证。
在各地公司全面导入IS09001:2000质量体系将所有新项目纳入国际第三方认证范围,将是我们长期的管理策略。ISO9000体系是规范化管理的基础 但不是全部,全员全过程的质量管理和持续改进机制才是我们努力的目标。比如 上海公司在参评并获得 上海质量金奖”的过程中,于规范化管理方面经历了脱胎换骨的变化和提高。
3)专业化建设
着眼于专业化能力的提升,万科物业总部每年都要修订出台一套基础的业务操作标准(万科人称之为VPS标准)来指导各地公司的运作。应该说,虽然是一个内部标准,但VPS标准在具体指标上还略高于“国优”标准。通过在基础服务项目中的全面实施,为各地公司在规范化管理上指明了一个更高更严格的目标。依据该标准,集团每年要举办一次 万科物业之星 的业务检查和评选,这无疑又为各地公司提供了一次难得的学习、改进提高的机会。
作为品牌塑造的重要手段,企业的专业化水准还体现在企业形象和员工行为的规范性上。因此,万科人努力做了两个方面的工作:BI培训和CI策划。
作为万科物业的员工,在面对客户的时候,只有微笑是远远不够的,还应具备良好的、规范的行为准则。因此,作为深化和推进员工礼仪培训的重要举措,2005年万科人花大力气组织和开展了专项的BI培训。BI是“万科物业员工行为规范”的简称,包括禁行部分、员工通用礼仪和岗位BI标准三部分。集团抽调各地公司的精兵强将集中到深圳总部,接受了为期一周的强化训练。这些“教官”们回到各自公司以后,通过标准演示、情景模拟、游戏竞选、BI标兵评选等多种形式开展培训,从公司老总、经理到基层的保安、保洁,从仪容、仪表、接听电话、规范用语、肢体语言的正确应用,几千名万科物业员工都经历了几轮多层次、多角度的培训。同时,每个项目都指定了专门的“为您大使”指导检查员工的贯彻执行BI规范,各地公司也有针对性地组织了专题检查。BI培训并不是一朝一夕就能够结束的事情,因为越简单越容易学会的事情也越容易被忽略忘记,因此万科人已经把此项内容纳入各部门常规训练体系,进行反复循环培训。
万科物业在1998年就在集团范围内导入了统一的CI标识系统,所有的管理项目都按要求创建和配置了统的标识小区系统。通过有创意的视觉符号塑造出亲和、人性化的鲜明企业形象,便于社会公众迅速识别。
万科将识别系统分为告示标识、导示标识、设备标识、绿化公益标识、交通警令标识、其它标识等......余下全文>>
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