市场竞争力分析

一：某产品的市场竞争分析怎么写

竞争分析，一般就是对手分析，没有对手的行业，一般很少有竞争，就是所谓的垄断。

那主要分析什么呢

1。市场占有率（这个是决定对手的一个重要标准,产品在某些市场上的占有率决定了你对竞争者的主要方针策略）

2.渠道（放在第二位，是因为如果单以商品或者产品而言，掌握的销售渠道，就是掌握的战场主动权的一半很多市场大战，主要拼的还是渠道这一环）

3。推广或者简易上的营销感念（如果说聚到是主动权的感念，推广就是后方的政治攻势，如何让你的消费群体，认同你的产品，和你的理念争取跟多的消费者，和争取更多的渠道扩大自己的战场就是靠这一环）

4。价格（放在最后是因为在中国市场拼的最后还是这个千年不变的问题，价格，他就像战争一样，弹药补给靠的都是最后的价格，从广义上来讲包括你的推广营销拼的还是价格，这些都最终计算在你的价格成本中。而这一部分是要直接换础到消费者的身上，所以最后写的是价格,.

希望能给你点启发

二：市场分析包括行业分析和什么分析及竞争分析

市场分析是对市场规模、位置、性质、特点、市场容量及吸引范围等调查资料所进行的经济分析。是指通过市场调查和供求预测，根据项目产品的市场环境、竞争力和竞争者，分析、判断项目投产后所生产的产品在限定时间内是否有市场，以及采取怎样的营销战略来实现销售目标。 市场分析的主要任务是：分析预测全社会对项目产品的需求量；分析同类产品的市场供给量及竞争对手情况；初步确定生产规模；初步测算项目的经济效益。 市场分析是工业发展与工业布局研究的组成部分之一。按其内容分为3类：①市场需求预测分析。包括现在市场需求量估计和预测未来市场容量及产品竞争能力。通常采用调查分析法、统计分析法和相关分析预测法；②市场需求层次和各类地区市场需求量分析。即根据各市场特点、人口分布、经济收入、消费习惯、行政区划、畅销牌号、生产性消费等，确定不同地区、不同消费者及用户的需要量以及运输和销售费用。一般可采用产销区划、市场区划、市场占有率及调查分析的方法进行；③估计产品生命周期及可销售时间。即预测市场需要的时间，使生产及分配等活动与市场需要量作最适当的配合。通过市场分析可确定产品的未来需求量、品种及持续时间；产品销路及竞争能力；产品规格品种变化及更新；产品需求量的地区分布等。在工业发展与布局研究中，市场分析有助于确定地区工业部门或企业的发展水平和发展规模，及时调整产业结构；有助于调整产品结构，提高竞争能力；有助于在运输和生产成本最小的原则下，合理布置工业企业。

三：如何进行行业及行业竞争分析

行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。行 业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？规模经济对成本的影响程 度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。本课程将重点讨论以下内容：1．因为行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。l市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。l竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？l市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。l行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？l竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？l购买者的数量及相对规模；l到达购买者的分销渠道种类；l产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；l竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？l行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？l行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？l生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。l必要的资源以及进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。l行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。

四：简述产业的五种竞争力并分析每种竞争力的大小取决于哪些因素

1.五种竞争力分析

(1)潜在进入者的进入威胁。

潜在进入者将在从两个方面减少产业内现有企业的利润：第一，进入者瓜分原有的市场份额获得一些业务;第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差。

对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。他们统统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。

①结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其它优势及政府政策。这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。

1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。

2)现有企业对于关键资源的控制。现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。

3)现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果，产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同。而形成的产品之间的差别。

②行为性障碍(战略性障碍)。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：

1)限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益最大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。

2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。

(2)替代品的替代威胁。

研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。

①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。

②间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。

替代品往往是新技术与社会需求的产物。老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的“性能-价格”比的比较。如果新产品的“性能-价格”比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性，如果新产品的“性能-价格”比低于老产品的“性能-价格”比，那么，新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。

由于老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以提高新老产品价值的途径不同。当替代产品的威胁日益严重时，老产品往往处于成熟期或衰退期，此时，产品的设计和生产标准化程度较高，技术已相当成熟。因此，老产品提高产品价值的主要途径是降低价格与成本。

当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对于老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。但是，替代品间的竞争规律仍然是不变的，即价值高的产品获得竞争......余下全文>>

五：用波特的五力竞争模型分析一个某个行业

基于波特五力模型分析的企业发展策略探讨

[摘 要] 按照迈克尔·波特的企业竞争战略理论，企业竞争优势是由产业结构决定的，是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的。要对抗这些竞争力量，企业就要采取相应的发展策略，建立自己的竞争优势。本文试图应用迈克尔·波特的五种竞争力模型，以我国果汁饮料行业竞争态势分析为切入点，就果汁饮料企业如何选择正确的发展策略提出建议。

[关键词] 波特五力模型；竞争态势；发展策略；果汁饮料企业

20世纪80年代，迈克尔·波特(Michael E. Porter)发表了《竞争战略》(1980)、《竞争优势》(1985)和《国家竞争优势》(1990)，形成著名的“波特三部曲”。这套理论将产业组织分析法引入战略管理领域，形成其独特的企业竞争战略理论，在全球范围内产生了深远的影响。迈克尔·波特的理论建立在产业组织经济学的“结构——行为——绩效(SCP)”这一范式上，认为企业竞争优势是由产业结构决定的，是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定了行业的竞争激烈程度，从而决定了产业最终的获利潜力。要对抗这些竞争力量，企业就要采取相应的发展策略，建立自己的竞争优势。本文试图应用迈克尔·波特的五种竞争力模型，通过对我国果汁饮料行业的竞争态势的分析，针对果汁饮料企业目前面临的困境，就如何把握竞争、选择正确的发展策略提出一己之见。

一、果汁饮料行业的竞争态势

近年来，果汁饮料以“绿色、营养、环保、健康”等特点逐渐得到了消费者的接受和认同，市场发展广阔。果汁市场的日益兴旺，带来了消费形态和方式的分化，主要表现为以下特征：第一，果汁饮料消费市场呈明显年轻化。据新生代CMMS2000调查结果显示， 果汁饮料消费群体呈年轻化趋势，20～40岁的消费者占据了果汁饮料61.3%的市场份额。第二，果汁饮料产品种类呈多元化发展趋势。企业纷纷根据消费者追求的健康、营养等消费理念，开发新型的果汁饮品，逐渐形成受中青年女性关注的纯果汁饮料市场、年轻消费者青睐的低浓度果汁市场、儿童果汁饮料细分市场、复合果汁饮料市场等。第三，果汁饮料消费品牌特征明显。消费者在选择上，注重的还是产品的口味、价格和品牌知名度这些基本要素。国产果汁品牌价格适中，信誉度良好，品牌优势大，消费者对多数品牌满意度较高，但消费者品牌忠诚度较低。

上世纪80年代，国内就陆续出现过果汁饮料品牌，但由于市场培育及自身经营等方面的不足而逐渐退出市场，或是局限在某个区域市场内，基本没有力量发动全国的市场攻势。直到2001年，统一推出PET包装的“鲜橙多”取得成功后，可口可乐、康师傅、养生堂等国内外品牌纷纷跟进，呈现众多品牌抢占果汁饮料市场的竞争格局，其特征如下：

1.果汁饮料呈现垄断竞争的市场结构。据中国饮料工业协会统计报告显示，截至到2005年，果汁饮料市场渗透率达36.5%，居饮料行业第四位。同年底，根据中华全国商业中心对全国重点大型零售商场果汁饮品销售统计，以市场综合占有率为依据，排名前三位的依次为统一、汇源、康师傅。根据波士顿顾问公司提出的“三四律”规则：在一个稳定的竞争市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。其中，最有实力竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。可以看出，果汁饮料市场集中趋势上升明显，目前呈现垄断竞争的市场结构。市场中不同企业间的产品......余下全文>>

六：市场竞争格局分析如何分析？

竞争者分析一般包括以下六项内容和步骤。

1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。

2.识别竞争者的策略。

3.判断竞争者目标。

4.评估竞争者的优势和劣势。

5.确定竞争者的战略

6.判断竞争者的反应模式。

七：市场竞争中如何跟踪分析竞争对手

那么，企业如何了解市场和竞争对手的发展状况呢?具体来说可以从以下几个方面来实时跟踪分析竞争对手对手，从而为自身的发展战略提供依据。 一、与竞争对手沟通 竞争对手不会向企业透露他们的商业秘密，但是有时能够通过交朋友、作为潜在顾客，从而发现他们的市场计划。当然，有时候和竞争对手讨论一些问题比如同行业共同关心的一些问题，在某种程度上也能了解竞争对手，但是必须要记住，当你了解他们的时候，他们可能也正在了解你。 二、与竞争对手的顾客沟通 可以从他们的顾客那里发现许多相关信息，但这并不是一件很容易的事，可以通过与顾客面谈或者发送一些调查问卷给竞争对手的知名客户，了解竞争对手业绩优异的背后原因。 三、参加展览会 这是一种有用的方法，能让企业跟上所处领域的最新进展，也会提供一个机会来感受竞争对手。 四、关注媒体 竞争对手多是成功的企业，成功的企业经常 向媒体推介自己。企业通过搜集大量的剪报，可以建立起某个企业的档案。 五、关注竞争对手的广告 从竞争对手的广告活动中可以看出他们会提供什么特殊报价、折扣或返点，他们在什么地方傲广告，他们怎样设计自己产品的卖点。 六、搜集竞争对手的资料 像企业年报、促销传单、宣传小册子、产品报价单等，通过这些资料了解一些信息，通过分析研究发现他们的一些秘密。 七、访问竞争对手的网站 去看看他们在网上的动态。 八、对其产品进行样品采购 想要知道西红柿的滋味，就要亲口尝一尝。通过试用对方的产品，与自己企业的产品进行比较。 在商场上，企业经营者也应该像战场上的侦察兵一样，去了解、分析自己的竞争对手，了解同行的经营目标、产品开发、市场营销、人才战略等情况，这样才能提出相应的对策，使自己始终处于主动地位。 营销说到底就是市场竞争，在激烈的市场竞争中，每一次出击都要保证准备充分，万无一失，即所谓“不打无准备之仗”，事先了解对方的信息和情况是你获取胜利的有力保证。

八：如何进行行业及行业竞争分析

可以查看一下你需要研究行业的研报~参照着写就好~可以在某宝上搜索~

九：企业该从哪些方面来分析自己竞争对手

转载以下资料供参考

如何分析竞争对手

当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。

在这里首先要说明两个概念。

第一， 竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。

第二， 竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。

本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。

一、 竞争对手分析的框架

面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。

笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。

1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架

平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。

用平衡计分卡对竞争对手进行分析的指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。

需要分析的信息有些是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息。有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。

2．波特的竞争对手分......余下全文>>