培训机构绩效

一：如何制定教育培训行业的绩效方案

01正确的认识绩效考核

绩效考核的三大目的：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升培训机构绩效；三是支持员工提升个人能力。

在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。

绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是培训机构随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。

02绩效考核是技术问题

很多培训机构的绩效考核都是连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，他们往往将业绩量化指标与行为能力标准混杂在一起设计操作，这便属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。

绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。

所以，绩效考核是一门技术，需要仔细学习的技术。

03绩效考核是关于人的问题

绩效考核的推行有难度，主要是因为以下几个因素：

1、复杂的不是方法，而是人的思想；

2、统一方法前，先要统一思维；

3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；

4、导向性不清晰，解决 “员工为谁做” 比 “如何令员工做好” 更有价值；

5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。

因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比,所以在制定绩效考核的时候，一定要关注人的感受与需求，不能只考虑方法，掉进方法论的陷阱。

另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。

04绩效考核选择正确的模式

绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。

有的培训机构为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分优先，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。

而作为小微培训机构，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。如果绩效模式用错了，结果是什么？

1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；

2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；

3、从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；

4、回到原点，周游一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。

所以，每一个机构要根据自己的情况来建立正确的考核模式！

05文化与价值观

很多培训机构在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得重病时才去看医生，难免投错医用错药。

大多数员工愿意与培训机构分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。

如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队就不是团队而是团伙。如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。

所以，广大的校长朋友们，当你在做绩效考核的时候，一定要考虑到绩效考核的这5个问题，千万不要盲目制定考核制度。

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二：如何将培训当成提升绩效的手段

企业组织培训的基本思路需围绕强素质、补短板、促绩效进行，通过培训，增强员工的知识水平、专业素质、岗位技能；弥补管理短板，提升干部队伍综合素质能力；提升员工素质，促进企业经营业绩的不断提高。

提升绩效的关键，是员工素质能力的提升，培训的作用尤为关键。但是，培训需要具有针对性、时效性、激励性。

首先，需要对员工的培训需求进行全面精准的分析，准确把握员工的短板、培训组织与安排、培训的方式方法等内容；其次，构建合理的培训结构，确定重点培训的内容，建立符合企业实际的培训课程库；最后，对培训进行激励和效果检验，通过对培训知识的考核，将考核结果与员工的绩效工资挂钩，以此激发员工的积极性和学习动力，从而全面提升员工的综合技能与水平，进行促进企业综合绩效的全面提升。

三：培训学校如何实行绩效工资

教师绩效工资标准如何计算？

绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估,确立员工的绩效工资增长幅度,以科学的绩效考核制度为基础。 [编辑本段]绩效工资的特征　　它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。 [编辑本段]绩效工资的实施条件　　（1）工资范围足够大，各档次之间拉开距离；

（2）业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩；

（3）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的；

（4）将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。 [编辑本段]教师工作量计算及绩效工资发放办法：　　（一）课堂教学教分值按公式N= 计算。其中 为教师所授第i班学时数， 为所授第i班课时折算系数。

计算以教务科正式下达的学期教学计划及实际授课学时数为基本依据。按不同情况取值如下：

1．与教学内容有关的

（1）教师担任不同班级同一学科，但授课内容要求及侧重等差异较大，且按不同教学大纲、计划或教材授课，并编写了不同教案（简称“两个头”），则

=1.00

（2）教师担任同教材同进度的重复课，其 =0.9。

（3）新开课（不包括新教师所开第一门课） =1.2。

（4）教师同时讲授两门课，教分较少的课 =1.2。

（5）在学期进行中，因教学任务需要，临时安排接（代）课时，在前两周，所接（代）课与任课若为两门课，所接（代）课的

=1.4，所接（代）课与任课若为两个头，所接（代）课的 =1.2，否则所接（代）的课， =1.0。其余课时按正常情况计算。

（6）其余情况授课， =1.0。

2．与授课班级内学生人数有关的

（1）1～20人， =0.8

（2）21～35人，=0.9

（3）36～50人，=1.0

（4）51～65人，=1.1

（5）66～80人，=1.2

（6）81人以上以20人为间隔类推。

教师所担任的授课如涉及上述多种情况，则可根据其具体情况复合计算。

（二）在校外带领并指导学生野外操作实习按每周每班40教分计，由参加指导实习的教师按情况分配，但每个教师最高不得超过每周22教分。

（三）无课教师指导校内停课实习、毕业设计、课程设计、大型作业等按周学时×0.6进行计算。

（四）有授课任务的教师，同时又指导校内停课实习、毕业设计、课程设计、大型作业等，按如下标准核定教分。

（1）所任课时6学时，实习教分=（1周总学时-所任课时）×0.6

（2）所任课时6学时，实习教分=（1周总学时-6-所任课时/2）×0.6

（五）除教学授课计划以外所开展指导的各项文体活动，另计工作量，其计算标准为：

（1）每领做一次早操按0.5教分计。

（2）每领做一次课间操按0.2教分计。

（3）组织开展辅导课外文体活动每小时按0.5教分计 。

（4）组织筹备校运动会，根据其工作量由体育组写出报告，经教务校长审核后由校长批准发给一次性奖金，不另计教分。5）练习代表队参加经学校批准的校外文体比赛活动，每次实际练习时间达1小时以上的计0.6教分；如比赛取得好成绩，可按取得的名次，由基础部写报告，经教学......余下全文>>

四：培训行业的绩效考核怎么做呀

其实对培训行业的绩效考核与评价不是老师讲得多好，而是学员学到和改善多少，因为培训的最终目的是为了提升绩效。另外可依据柯氏四级培训评估模式来考核，简称“4R”，主要内容： Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度； Level 2.学习评估(Learning)： 测定被培训者的学习获得程度； Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度； Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。

五：绩效管理培训公司和咨询公司有啥区别？

绩效管理培训公司和咨询公司的区别：

一、从概念来理解咨询和培训的不同

1、管理咨询必须由具有丰富经营理论知识和在企业从事管理实践多年的管理顾问，与企业管理层密切配合，应用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案，指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展的目的。

2、培训只是一种主要通过口头讲授，有组织的将知识、技能、标准、信念等传递给受培训者，并影响受培训者的行为、理念，使受培训者运用接收的信息做出正确的行为，达到解决问题、推动企业健康发展的目的。

二、从各自工作的出发点看不同

1、管理咨询是从针对企业的实际状况，运用科学合适的方法论深入企业从调研、分析、诊断入手，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案。

2、培训主要内容是大多数企业比较通用的一些管理办法、模式、思维等入手，一般具有可以大规模复制性，案例容易有明显的倾向性，往往是一些其他企业的成功经验或者培训讲师的个人感悟理解，针对某一个企业的具体问题不能提供专业详尽、符合企业本身发展需要的解决法案。

三、从介入企业后的管理角色来看不同

1、企业管理咨询是专家、医生、教练者、培训师、服务员、管理变革推动者；

2、培训是仅仅只是老师角色

四、从介入企业后的工作方式看不同

1、企业管理咨询是深入企业长期驻点调研分析诊断、思路对接、专业课程讲解、方案导入到辅导实施、审核验收的全过程互动与提升的过程。不仅为企业提供了一系列的解决方案而且对企业员工进行系统化的机制培训，使企业员工在咨询过程中，学习管理思想、管理技术、管理方法等，咨询的结果是对公司的管理体系一种深层次、持久的作用。

2、培训则是在公共场所进行集中讲解授课，是老师讲，学员听。

五、从辅导企业工作的目的性上看不同

1、企业管理咨询的目的是解决企业的问题，达成企业经营管理目标、降低企业成本、培养专业人才，推动企业健康快速发展为目的。

2、培训的目的让学员学到他们需要学的知识和能力，并能够及时和适当地应用到工作中去，是为了达到企业的卓越绩效，没有经过公司实际情况的检验。

六、从最后的工作成果上看不同

1、企业管理咨询的成果是在咨询的过程中通过实践不断产生的，提升了企业的经营管理水平，是符合公司情况，可以直接运作；是一套完整可以运行的管理体系，看得见摸得着，实操性很强，而且通过管理咨询案培养了一批专业及非专业人才。

2、培训的成果依赖培训讲师的水平，而且内容更多是有可复制性，不一定符合当前企业的实际情况。是学员对专业知识技能有一个认知、理解的提高，具备一定的思维启发性，是一个思想观念、精神层面的影响，会随着时间而逐渐减弱，培训后所学的理论在实际运作中却无用武之地或无法应用于实践当中，所口头讲授的内容并没有转化成为文字而传承下来，更不能成为行动纲领。

七、辅导过后对企业的影响上看不同

1、在咨询过程中就管理思想、管理技术、管理方法的全面接收与转移和应用，是基于企业战略发展的全面、系统的推动、具有对公司的管理体系一种深层次、持久的作用和影响。

2、听的时候激动、坐车时冲动、工作时一动不动。

八、从咨询和培训所需要的时间长短看不同

1、管理咨询是长期驻点到企业一般2－6个月的时间。

2、培训是2小时——7天左右的时间，不一定会在企业内部。

九、从管理老师的个人能力上看不同

1、作为咨询顾问强调的是专业能力与系统......余下全文>>

六：公司向做薪酬绩效管理方面的内训，广深地区哪家培训机构做的好？

水木知行薪酬绩效实战训练营

七：绩效考核与薪酬设计方案与培训课程，或推荐相关的培训机构。谢谢！

您可以关注一下中公教育旗下的中公考职业。这是一个致力于人力资源管理方面的项目，已经成立16年了。

八：培训机构，入职10个月了，除了基本工资，无任何其他工资。并且，也没有看到任何加绩效的事情。 50分

先不谈有没有必要待下去。工资能满足你正常的开销吗？如果能就干着。如果短时间内，找不到比现在更好的，干着再说

九：怎么做部门级培训绩效指标

制作与下列各项相关的调查表：

1. 培训计划适合度（委托培训单位对培训计划的评分——培训前）

2. 培训效果的满意度（委托培训单位打分，学员打分——培训后）

3. 学员队授课教师、教学内容浮以及学习环境打分（培训过程中和培训结束后）

4. 学员培训内容考核

有了这几项，你的培训绩效指标就出来了。

十：教育培训行业 基本工资1500+绩效+奖金+五险 基本上一个月可以拿到多少?

培训行业如果制度健全的话，奖金可以拿很多的，主要看个人的招生能力。我朋友的亲戚在一家英语培训机构工作，一个月的招生提出就一万以上了。主要看个人招生能力。