培训机构老师绩效考核

一：如何制定教育培训行业的绩效方案

01正确的认识绩效考核

绩效考核的三大目的：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升培训机构绩效；三是支持员工提升个人能力。

在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。

绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是培训机构随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。

02绩效考核是技术问题

很多培训机构的绩效考核都是连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，他们往往将业绩量化指标与行为能力标准混杂在一起设计操作，这便属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。

绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。

所以，绩效考核是一门技术，需要仔细学习的技术。

03绩效考核是关于人的问题

绩效考核的推行有难度，主要是因为以下几个因素：

1、复杂的不是方法，而是人的思想；

2、统一方法前，先要统一思维；

3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；

4、导向性不清晰，解决 “员工为谁做” 比 “如何令员工做好” 更有价值；

5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。

因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比,所以在制定绩效考核的时候，一定要关注人的感受与需求，不能只考虑方法，掉进方法论的陷阱。

另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。

04绩效考核选择正确的模式

绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。

有的培训机构为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分优先，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。

而作为小微培训机构，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。如果绩效模式用错了，结果是什么？

1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；

2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；

3、从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；

4、回到原点，周游一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。

所以，每一个机构要根据自己的情况来建立正确的考核模式！

05文化与价值观

很多培训机构在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得重病时才去看医生，难免投错医用错药。

大多数员工愿意与培训机构分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。

如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队就不是团队而是团伙。如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。

所以，广大的校长朋友们，当你在做绩效考核的时候，一定要考虑到绩效考核的这5个问题，千万不要盲目制定考核制度。

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二：培训行业的绩效考核怎么做呀

其实对培训行业的绩效考核与评价不是老师讲得多好，而是学员学到和改善多少，因为培训的最终目的是为了提升绩效。另外可依据柯氏四级培训评估模式来考核，简称“4R”，主要内容： Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度； Level 2.学习评估(Learning)： 测定被培训者的学习获得程度； Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度； Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。

三：绩效考核与薪酬设计方案与培训课程，或推荐相关的培训机构。谢谢！

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四：如何做好义务教育学校教师绩效考核和工资制度改革

（一）教师平均工资低于公务员是不争的事实

近几年来，随着义务教育经费保障新机制的逐步确立，尤其是国家实行教师工资县级统筹，并加大转移支付力度之后，确保了教师基本工资按时足额发放，并解决了拖欠教师工资的老大难问题，中小学教师收入有了明显增长。据《中国劳动统计年鉴》统计，2006年全国普通小学教职工人均工资收入比2002年增长了58.2%，普通中学增长了63.2%。但从总体上看，义务教育学校教师工资收入水平依然偏低。据教育部日前发布的2008年《国家教育督导报告》披露，2006年全国有273个县(占区县总数的8.5%)的小学教职工和210个县(占6.5%)的初中教职工人均年工资收入低于1.2万元，人均月工资收入不足1000元。其中河南、陕西、山东尤为突出，小学教职工人均月工资收入低于1000元的县占本省县数的比例分别为34.1%、21.2%和18.2%；初中分别为25%、20.7%和18%。《报告》还表明，2006年全国普通小学、普通中学(包括初中与高中)教职工年均工资收入为17729元和20979元，分别比国家机关职工年均工资收入低5198元和1948元。仅以2008年为衡量标准，当时教师工资普遍很低，大专、本科学历的港入职教师工资只有800多到900多，教龄40年的小学教师的工资也仅仅是不到1500元，而刚入职的公务员的工资最低就是1900，收入差距之大可想而知。教师工资收入水平低，是造成农村尤其是边远地区教师队伍不稳定，难以吸引优秀人才从教的主要原因。相形之下，公务员因其较高的收入和重要的社会地位，其职业受到越来越多大学毕业生的追捧，每年一度的公务员考试成为竞争最为激烈的“中国第一考”。据国家人事部统计，2005年中央、国家机关面向社会招考公务员，报考与计划录取比例为37∶1；2006年报考与计划录取比例为48.6∶1，2007年为42∶1，到2008年这一比例又上升到46：1，考试报名人数达到创纪录的64万人。当然，要想在近期内使教师地位达到像公务员一样显赫是不现实的，但力争使他们的工资达到甚至超过当地公务员的平均水平仍然是可行的，而当前推行绩效工资制度则是提高中小学教师收入水平的一次重要机遇。

（二）比照公务员落实教师工资标准是依法治教的要求

国务院批准的《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》规定，绩效工资总量和水平的核定，要按照教师平均工资水平不低于当地公务员平均工资水平的原则确定，绩效工资总量随基本工资和学校所在县级行政区域公务员规范后津贴补贴的调整相应调整。这对于广大教师来说绝对是一个利好消息，而这项政策能否落实到位，则成为衡量教师绩效工资制度改革成败的试金石。实际上，“教师工资不低于公务员”并不是一个新提法。《教师法》早在1994年就作出规定：“教师的平均工资水平应当不低于或者高于国家公务员的平均工资水平，并逐步提高。”2006年修订后实施的《义务教育法》第三十一条再一次明确规定：“各级人民政府保障教师工资福利和社会保险待遇，改善教师工作和生活条件；完善农村教师工资经费保障机制。教师的平均工资水平应当不低于当地公务员的平均工资水平。”从《教师法》中规定“应当不低于或者高于”，到《义务教育法》规定“应当不低于”，尽管提法越来越务实，但具体目标的落实始终缺乏一个明确的时间表。因此在一些地方，特别是在广大农村偏远地区，这一规定并未得到有效落实。义务教育学校教师工资偏低甚至被拖欠，严重影响了他们的工作热情，阻碍了义务教育的普及和教育质量的提高。国务院推行的绩效工资制度尽管提出了具体的实施目标和步骤，但人们的担忧并没有因此而减轻。因为从法......余下全文>>

五：薪酬绩效方面有什么好的培训课程推荐

水木知行薪酬设计实战训练营和绩效考核实战训练营

六：教师管理中惯窃绩效管理的原则有哪些基本要求

2.1 高层领导认识不足,缺乏应有知识

高职院校教师绩效管理系统要想真正发挥效用,学校领导必须有足够的重视,并给予大力支持。然而,许多领导缺乏绩效管理必要知识,不了解完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈和改进等方面,因而学校缺乏完整的绩效管理体系,把绩效考核当成绩效管理,为了考核而考核;有的领导怕产生怕产生矛盾,甚至认为对教师实施绩效管理是多余的。对人才的使用和考核未提起重视,不能充分调动其积极性和创造性。

2.2 中层干部执行不力,搞形式主义

目前,大多数的高职院校各部门管理者往往习惯于按部就班,倾向于原来的工作和思维模式,不愿承担更多的管理责任,对新工作,仅满足能交差就行。有制度有文件不认真执行,形式大于内容,比如在绩效管理方面,平时没有养成认真去做数据记录的习惯,到考核阶段,为避免矛盾,采取“轮流坐庄”的方式进行,对考核工作不去认真执行,把关不严,不能做到公平合理。这样,绩效管理就成了填表打钩仪式,尤其是考核阶段处于期末,往往草草了事。

2.3 各方面各部门配合不够,缺乏系统思想

绩效管理是一个系统工程,一个部门或单位缺乏其它子系统的配合很难做到一枝独秀的。现在的高职院校都是在省教育行政主管部门的直接领导下运作,各院校的许多涉及到绩效管理的评估、竞赛和选拔都是在教育厅的有关部门引领和指导下参与完成的。然而,上级的许多需要各个下属单位参与的项目,事先缺乏计划性,项目的制定和执行随意性大,经常搞得下级常忙于许多非常规事务,浪费人力、物力和时间资源;同样,学校的绩效计划也往往缺乏和各个部门及教师沟通、协调,导致计划的执行实施困难。

因此,学校的绩效管理不光需要与上级主管部门的配合,也要与科研出版系统的配合,要有系统思想,才能取得成效。

2.4 绩效指标体系不科学、不完善

高职院校组建时间较晚,经验不足,还没有形成一套科学的公认的考核指标体系。从目前的现状来看,教师的绩效指标体系主要包括教学、科研和社会服务三方面的绩效指标。作为高职院校,教师的科研不应像普通高校那样搞纯理论研究,而应当注重工学结合等方面,而实际情况:高职院校依旧把发表多少论文看成是科研绩效的主要指标。在教学和社会服务方面,虽然也定了许多指标,然而指标不科学或缺乏可操作性,没有有效地监督执行。

2.5 考核监控机制的缺失

监督环节是容易得罪人的,管理大师德里克也说过:人类在本性上是反抗被监督的。当然,教师绩效管理之所以在执行过程中受到教师的抵触,还缘于绩效考核缺乏透明度,绩效管理没有制度化,缺乏前瞻性,导致考核的项目和标准缺乏公开化和明确化,教师不清楚自己的目标和努力方向,当然不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织对他们的期望。到了期末考评时候,往往草草了事,得过且过。考核没有监督,没有投诉机制是主要原因。

3 高职院校绩效管理的原则

3.1 科学性与系统性原则

科学性原则是一切科学研究工作的共同准则。高校教师考核指标体系, 设计应规范严谨,科学合理,理论上站得住脚, 实践中能准确全面反映实际状况;系统的绩效考核,要求对教师工作绩效做出一个全面的考察,同时也要求校内外各方面、各部门全面协调配合,把绩效管理看成一个系统工程来做,不能顾此失彼,头痛医头脚痛医脚。

3.2 整体性与灵活性原则

教师的教学活动既然是一个系统工程, 绩效管理体系的构建不能过分地突出某一因素而导致整个系统失衡。由于高校教师个人工作特点、任务内涵不同, 在教师绩效管理机制构建时应通盘考虑、注重平衡, 具体情况具体分析。当然,管理控制又要有弹性,毕竟学校各部门各专业的情况各不相同,教师的层......余下全文>>

七：各部门应该怎样配合绩效考核

加强企业执行力，做好企业文化宣导，作重要的是各部门之间做好沟通管理。张文老师说过，各部门在企业淡季做一段时间的各部门经理人职位的互换可以更好的做好提升公司人员的整体战斗力。可以做一些数字化管理方面的内容。以结果为导向

八：KPI绩效考核为何在国内不管用？

很多外国很好的管理制度，到了中国都有水土不服，就像KPI绩效考核一样，到了中国执行得很不好，甚至还不如用本土的人治管理方法，那是为何呢？为什么国内学平衡计分法和KPI的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。理论是在假设前提下成立的（假设前提，是指分析和观点得以成立的条件）。设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是管理科学的本质精髓之一。一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸的煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢？一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏；而另一位看到对方很干净。我再问你们，谁会去洗澡？另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏；但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个会是干净的，另一个会是脏的呢？前提不正确，结果肯定没有意义！离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论。管理问题也一样。KPI的使用前提广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。该企业是一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中人浮于事，计划赶不上变化的事情非常突出。各个机构山头林立，企业内耗严重，并且导致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过流程改善，企业实施关键绩效指标——KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也，最终不得不恢复老样子。究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用管理工具，没有能充分认识这一方法使用的假设前提。比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。这种现象在中国企业引入先进管理工具或者时屡见不鲜。怎么才能实现管理工具同中国具体管理实践的完美结合？中国企业在导入KPI方法中需要注意哪些具体的使用前提？假设一：企业存在明确的价值取向和目标。绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标？企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核？假设二：员工的职责是明确的。职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然也不具备这一条件。在这家陶瓷企业中，由于建材需求的快速升温导致企业规模快速膨胀，在这一过程中企业没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗、多头领导、越级指挥的现象比比皆是。老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚于企业各个角落。老板娘下车间指挥工人，老板亲自过问营销，多头领导不仅干扰了中层领导权威的建立，更是影响了基层员工的价值标准。像这样的企业怎么能够实施绩效考核？假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属工作......余下全文>>

九：培训效果评估的方法选择有哪些

培训效果评估的方法

[工作程序和方法]

一、培训评估的步骤

评估是一个由几个核心成分组成的系统。大多数成功的评估方案是在进行需求分析、提出影响该培训项目的问题的过程中就有所计划的。在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题。

在实施培训项目的过程中，练习和活动都是为达到既定的结果而设计的。在培训项目完成之后，还要对更多的数据进行收集、分析和汇报。评估活动贯穿于培训项目全过程的每一步。作为一种以结果为基础的评估方法，培训评估实施需要完成如下步骤：

1．进行需求分析，暂定评估目标。在培训项目开发之前，必须将评估目标确定下来。多数情况下，评估的实施有助于对项目的前景做出决定。实际上，进行评估还有别的原因，这些原因将影响数据类型、数据收集方法的选择。需求分析应提供有助于设立评估目标的信息，确切地讲，就是提供培训项目必须要达到的目标。这些目标是暂定的，一旦确定这些数据是现成的或可以收集的，那么，这些目标就可以最终得到完善。

2．如果可能，要建立基本的数据库。在进行评估之前，必须将项目执行前后的数据收集齐备。数据的形式多种多样，并且基本上反映了产生培训需求的条件。收集的数据最好是一个时段内的数据，以便进行实际分析比较。数据收集的方法回答了为什么要实施评估这样一个基本的问题。基本数据反映的信息非常重要，它能反映出工作业绩的缺陷所在。经过需求分析之后，建立基本数据库能使培训人员的注意力集中在培训项目应该带来的变化上。有了基本的数据，操作程序及为解决问题、消除缺陷而设计改进方案也会相对容易一些。

3．选择评估方法。确定培训项目目标之前就选择评估方法也许看上去不合逻辑，但是评估方法的选择会影响培训项目目标的制定。如果没有收集到衡量目标实现的进展信息，确立培训项目目标就毫无意义。因此，如果首先选定收集数据的方法，目标就可量身定做了。在最后确定培训项目的目标之前，选择评估方法能使设想的工作流程有所不同。选择评估方法的过程回答了如何对学习环境、学员和培训内容实施评估这一间题，因为方法的选择必须适合数据的类型。评估方法的类型包括课程前后的测试、学员的反馈意见、对学员进行的培训后跟踪、采取的行动计划以及绩效的完成情况等。

4．决定评估策略。在整个过程中，这一步回答了与评估有关的谁来评估、在什么地方评估和在什么时候评估的问题。这些关键问题的答案在计划评估时是很重要的。因为培训部门和培训项目的学员在评估中都扮演着很重要的角色，有关双方的责任划分问题一定要明确：(1)由谁来实施评估；(2)信息将从参加培训的学员的直接上司还是直接下属处收集；(3)谁来分析数据和解说数据；(4)谁将继续实施后续的评估；(5)谁来决定停止或改变评估程序。

在采取进一步措施之前应当先回答这些问题。多数情况下，应由个人或一个小组负责收集数据比较合理。他们负责分析结果，并将结果告知适当的目标听众。

一个完整的评估和衡量系统会在培训过程不同的时间段来收集数据。如果和前面几步相结合，这一步包括了形成评估策略的所有问题。

5．最后确定评估项目所要达到的目标。培训项目的目标是在评估计划的有关问题都有答案后进行的，这是因为评估计划会影响目标的最终选择。最理想的是每一个目标应该与收集的基本数据有关。培训项目的目标为课程设计者和学员指明了方向；同时，管理层也据此决定是否应该实施该培训项目。培训项目的目标应当考虑不同层次的特点，应当符合合理化目标所应该具备的普通标准。每个目标必须具有挑战性、明确性、时限性、可实现性和简单易懂的特点。为......余下全文>>