一：华为的股权激励是怎样的
华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。本文梳理了华为公司二十多年来跌宕起伏、令人艳羡的股权激励历程，并分析了其取得成功的原因和带来的启示，现分享给大家。
一、创业期股票激励
创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。
因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由
工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员
工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城
市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售
额达到1亿美元。
二、网络经济泡沫时期的股权激励
2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。
虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。
华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：
(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票;
(2)老员工的股票也逐渐转化为期股;
(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。
期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在
2001年获得100万股，当年股价为1元/每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价(假设2002年股价上升为2元，则可获利25
万)、以1元/每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃(即什么都不做)。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激
励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。
三、非典时期的自愿降薪运动
2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。
2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和;二是兑现方式不同，往年积
累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对......余下全文>>
二：进入华为多久有股票（权）分配？
股权分配只有三种情况，一个是上市融资时候的原始股，即公司内部老员工认购，或者有资格的员工奖励分配的。这是一种，还有就是上市公司定向融资（分为内部定向融资，或对外定向特定群体融资），第三种情况是上市公司实行股权激励计划。即公司自己出资配股，把公司股份定向工送给特定群体。
这三种情况，第一种情况，和第三种情况，是不需要员工自己掏钱的。即股权赠送。
第一种情况中的老员工内部认购原始股，和公司定向融资都是要花钱买的，只不过是便宜很多，像贵州茅台，老员工认购的价格是一股1.2元，现在价格都上百了。
第三种情况对你这种新员工最有可能，即公司实行股权激励时，公司出钱实行配股，把股份奖励给对公司有贡献的人，（其实这就是一种奖金形式，不过公司是吧奖金买成股份，然后赠送给你，不过这种情况一般公司员工享受不到）
还有种情况，如果你看好这家公司，可以找到公司老员工，私下购买它手中的原始股，不过操作意义不打，首先人家没那么傻，一定是以现在市价向你卖出。再者，程序复杂，购买后要向厂里递交手续，厂里再向证监会递交股权变更协议，手续繁杂，成本高。
三：常见的股权分配陷阱有哪些
第一，平均分配股权。
这可能是大家最容易犯的一个毛病。由于中国人讲究平分天下，加上大家对这个平分的感觉又非常好，刚毕业的大学室友或是企业里30岁不到的年轻同事，往往一起出来创立一家公司，而公司的股权选择平分。
比如说一家企业老板，当时和他朋友四个人在一起上学，创立了一家公司，股权四人平分。在之后的9个月里，一家公司就分成了三个公司。平均分配股权会让真正的创始人对企业的利益感到不安稳和不平衡，所以，平均分配股权可能被列为第一大陷阱。
第二，外部股权过多。
这种现象对于初始创业者，以及资本较少的创业者很常见。比如100万注册的公司，在初期筹措资金时，向亲戚借了40万，算他入股，给与40%的股份。若往后公司运营得越来越好，即使是100万都不算什么，那时，看着最初只投入40万的人按40%的股份分息，创业者的心态一定会失衡。
届时，即使依靠专业的团队去处理，也未必能如愿买回最初的股份。虽然很多人仅仅是在刚开始投了一笔钱，但是对于初创企业的人来说却是非常大的数目，容易让外部占股过多，从而影响公司后期的发展。
第三，核心创业者持股比例过低，股权过于分散。
几个人共同创立一家公司，起初，虽然有第一大股东，但也只占20%、30%这么一个比例，而随后带来的麻烦就是影响融资。企业一融资就融两三轮，核心创业者的股份就稀释到10%、25%都不到。
比如华为，这么一家伟大的公司，却只能接受政府的资金支持，无法真正去搞融资，就是因为内部的股权问题已经非常严峻。再比如万科，在选择接班人、合作对象和团队的时候，其实是非常复杂和谨慎的，生怕后巢被人家端了，所以在后期发展中，他要花非常多的脑筋去防止股权争夺战。
而这种结果的产生，有些是因为没办法，为了生存只能搞融资;而有些，则是因为内心的贪婪和对自己项目的不自信。
第四，过早的分配股权。
一家企业在能力增长够不上扩张程度的时候，往往会选择去别的大公司挖人。这样的后果就是带来不可调和的矛盾。技术大佬被挖来后，看到以前的技术总监握有股份，势必内心不平衡。你若不给，恐怕用不好新人;若给了，只怕老人又心有不甘。
对于一家企业来说，最初的员工未必能跟着公司一起发展，跟不上的情况比比皆是，因为在一段时期过后，同一批人中一定会分出层次。因此，过早地分配股权，日后想要修改会非常困难。
四：私营企业如何给职工分配股权
1、法律上只是说员工可以拥有公司的股份，没有说在什么情况下必须拥有公司的股份。所以这个需要你和贵公司老板的沟通，经贵公司股东会或者董事会的同意方可。
2、因为贵公司不是上市公司，所以你成为贵公司股东有两个方法，一是贵公司原股东可以按照一定比例每人转让给你部分股权。二是贵公司增资，增加的注册资本可以由你认缴，或者你和老股东一起认缴。
3、这个可以签订事前签订合同，或者在劳动合同中规定。
4、注意贵公司每股的价格，在做股权转让的时候必然会涉及到这些问题。增资的时候会不会涉及就要看具体情况了。
五：公司分配给员工股权，对于员工来说是件好事么？ 10分
针对你的问题要分开三个来回答：
1、公司股权激励，与公司是否上市或者是否计划上市没有必然关系的，比如国内最大的民营电信公司华为，一直没有上市，但是一直有员工持股。至于你所在的公司是否在筹备上市，你可以向其他同事打听关于公司是否在筹备上市。
2、关于你的第二个问题：员工持股的，一般是针对在职员工的，你如果离职的话，公司会把你的股份收回的，收回后一般分配给新进来的员工。
3、公司上市后，就意味着股票可以上市交易，或者对于股权激励的员工可以行使股票期权，也就意味着你的股票可以公开卖出去，或者等公司股票升值后，你可以选择行使期权。
3、无论公司上市，或者未上市，股权激励都是针对在职员工的，一旦员工离职或者被辞退的，公司都会收回你手中持有的股份。当然是以市场价格或者公司当时股价的对价有偿收回。所以，无论怎样，你手里的股票还是有可能赚钱的。
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六：华为主要的制度规范是什么
第一章 公司的宗旨
一、核心价值观
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目标
第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。
第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
三、公司的成长
第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。
第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。
四、价值的分配
第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资......余下全文>>
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