产品开发项目管理

一：产品开发中的设计管理和项目管理的区别是什么

这个得看你怎么去定位。若是将某个产品的设计管理作为一个小型叮目进行管理的话，那么设计管理是目标，是项目范围，而项目管理则是方法、工具；反之，若你说的某产品的设计管理是作为某一个已立项目的其中一部分，那么，项目管理是整体，而设计管理是项目管理的局部，它是项目管理的某个阶段过程，因为要开发出一个产品，要经过策划、设计、开发、交付等流程。

此为2者的联系与区别。

二：在做产品开发管理的时候，一般用什么工具做项目管理

大家做项目管理时都用吧Manage PPM项目管理工具，有完善的项目任务管理、团队管理、财务管理、合同管理、文档管理、时间管理、绩效管理。采用活动流方式记录项目实施过程，驱动项目执行力。通过类微博化的活动流方式将项目执行的沟通过程记录，并且把信息同步关联到项目，关联到任务，关联到客户，关联到同事。这样沟通记录便存在于项目活动流、任务活动流、客户活动流、个人活动流中，便于事后追溯，一方便将知识精华记录下来形成企业的知识库，利于传承，另一方面消除信息孤岛，减少扯皮现象，责任分明，避免各部门间互相推诿

三：产品开发管理模式有哪些

列举4种产品开发管理模式，如下：

1、PACE：产品及周期优化法

PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的，并由PRTM应用于指导企业产品开发流程的改进，它提供了一个完整的通用框架、要素和标准的术语。

2、IPD：集成产品开发

IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），其思想来源于PACE，在此基础上， Motorola、杜邦、波音等公司在实践中继续加以改进和完善，由IBM在学习、实践中创建，并成功地协助华为实施了该体系。IPD集成产品开发流程概括起来就是“一个结构化流程、二类跨部门团队、三个系统框架集、四个主要决策评审点 、五项核心理念、六个重要阶段、七个关联要素和八项定位工具 ”，其核心思想是流程重整和产品重整。

3、SGS：门径管理系统

SGS(Stage-Gate System)门径管理系统，由Robert G. Cooper于20世纪80年代创立，并应用于美国、欧洲、日本的企业指导新产品开发。（Cooper ：长期致力于产品创新(开发)管理研究，尤其是实证研究，他认为通过广泛调查和统计分析，可以发现产品创新(开发)规律，它的许多实证研究报告成为理论界和企业界进行新产品成败分析的重要依据）

4、PVM：产品价值管理模式

产品价值管理（PVM）的思想是基于盈利模式、D.Lehmann和Crawford的《Product Management》，以及SGS门径管理系统，于2002年创立的最新产品开发和产品管理模式，在欧洲、美国、日本被许多中小企业及全球知名品牌企业所采用，PVM详细介绍了盈利模式及其设计方法，以顾客、需求和市场为焦点，以竞争和利润为导向，从企业愿景、战略落实到产品规划，围绕产品管理和产品生命周期轴线，讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过程，强调基于商业模式的价值链和价值流分析，合理的战略与严密的评价程序是产品创新(开发)的可靠保证。

希望上述回答对您有所帮助！

四：项目管理与产品研发,哪个好?

这要看你的爱好了。项目管理，侧重管理，如果管理能力强，有这方面的天赋，有发展前途，就干管理。产品研发，本人创新能力强，专业知识精，相对管理偿，就干研发。

五：如何选择产品研发项目管理软件？

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目前，TechE叮cel推出了针对中小研发管理团队，推出【DevSuite中小团队免费计划】，可免费下载和使用DevSuite产品研发整套产品。详细信息请登录泰克赛尔官方网站。

六：研究项目与产品开发项目的主要区别是什么？

这类项目主要是进行技术或者产品方案的研究(也称预研类项目)，其特点是结果的不确定性，可能失败也可能成功，或者也可能出现不同的平台或者方案选择。

而产品开发项目的目的就比较明确的，就是把产品做出来。对于采用新的技术平台的产品开发来说，一般会先做个预研项目以确定新技术的可行性和经济性等。

不管是预研还是产品开发，对于项目管理方法论来说应该是一样的，侧重点不太一样。

七：产品管理和项目管理有什么区别？

产品管理是当爹妈，项目管理是当保姆

一个在乎质量，一个在乎合作愉快与任务完成

八：如何选择产品研发项目管理软件

一是资料收集方面要清楚每个阶段的资料有哪一级别的单位组成。

二是资料填写方面。施工过程中，资料员要做到手勤、嘴勤、腿勤，以保证工程资料紧跟工程的进度。腿勤指的是资料员要勤跑现场，及时了解进场的材料、设备的使用、使用的规格型号、企业资质合格证、检验报告等。工程施工进行到那个节点，需要填写什么资料。进场的材料一一做好登记台账，需要复试的材料进行复试，复试合格后才能使用到工程中。

三是资料的分类和归档管理：施工资料需按照土建、电气、节能、采暖、消防等专业区分，并一一列出资料归档的目录、便于资料竣工进行验收审核。

四是工程文件的发放和接收：发放和接收工程文件都需双方进行签字确认，并一一建立台账。

九：汽车零部件产品开发项目管理经验

你可以在网上找一些APQP的培训资料，自己好好看一下

十：如何组建高效的新产品开发团队

新产品开发这个主题是所有公司、国家经济成功的至关重要的因素，是公司、国家保持长久生存、成长的成功关键。而在新产品创新过程中新产品开发团队的建立起到至关重要的作用。高效的新产品开发团队是一个公司将创新思想、理念、客户需求转换成产品的关键实现者。新产品的开发需要许多人在不同的工作领域内应用不同的技术共同开发一个新产品。这需要他们成功合作，这需要他们目标一致，这需要他们相互沟通，这需要他们共同决策。为此，新产品开发必须有一个有效的项目组织。项目组织是产品开发中的一个最重要因素，但是很少公司能够在这方面采取一套持续而又有效的方法。目前我们国内一些企业甚至连组织产品开发项目的方法也未能明确规定；基本上靠每个开发小组自己去组织，开发小组长的能力好坏直接关系到项目的成功与质量，根本没有组织上的保障。还有一些公司虽然能够描述他们的开发团队组织，但却无法调动其小组有效地工作。通常组织内有冲突，或者组织成员在项目上理解不一致。一个配合默契、能快速将产品推向市场的开发小组，与上述两者之间的区别在哪里呢？配合默契的开发小组在组织形式、组织方法、组织过程、组织内沟通、组织内协调以及决策方面卓有成效。这是一个成功的小组所必须具备的最基本的素质。一、优秀开发项目组织的特征优秀项目开发组织的秘诀在于：在开发项目组内进行有效的沟通、协调以及制定决策。具备以下三个方面的组织特征。1、开发项目组成员习惯于互相通报各自工作的进度、问题和主要决策，这是第一个特征。2、优秀的开发项目组习惯于协调无数个须同时进行的活动，这是第二个特征。3、高效决策是优秀的产品开发小组的第三个特征。优秀开发项目组都知道哪些工作必须与小组成员一起仔细处理、哪些工作可以独立完成。开发项目组成员知道谁对各种各样的工作都负有责任、什么时候需要开发项目组成员间的互相帮助。优秀的开发项目组成员能够有效地进行这种协调，而不需要通过各种文山会海或其它不能带来增值的行政手段来促成这一点。开发项目组成员对必须作哪些决定、什么时候作决定都有共识。开发项目组成员心里明白，哪些决策是在他们个人控制范围内的、哪些决策在策略上或技术上有更高的侧重点，因而需要其他队友的参与。二、有效的沟通由于产品开发中存在大量的不确定因素和变动，因此良好的沟通就显得尤其重要。同在一个项目组的人有必要与其它开发项目组成员沟通，通告工作结果，通报会影响同组其他人工作的问题。如果产生了问题，应该知会能够帮忙解决的人向上、向周边专家求助。项目涉及的人越多，有效沟通所需时间也就越多。如果在沟通中要求一个人向另一个人传达相同信息，那就容易造成延误。各项目小组之间需要进行无缝的沟通，而且在项目进展的关键时刻，应该能够与管理层进行沟通。要横向跨越部门界限、纵向越过等级界限、保证迅速有效地沟通的另外一个原因是为了避免理解有误。有一种小孩子玩的游戏，是将一条信息悄悄地告诉一个人，然后让他悄声往下传到最后一个人耳中时，愿意全变了。这种事情在很多公司并不鲜见。最后一点要说明的是，很多产品缺陷或项目延误都是因为缺乏沟通之故。需要沟通的人没有沟通。举个例子说，在一个项目中，项目经理制定一个计划，打算花一周时间加工产品。采购人员知道加工某个部件需要十二周时间，但计划书上没有估计加工周期。人人都自以为沟通了，但实际上并没有。结果产品延迟了四个月推出，由于违约客户跑了。当产品构想演变成一系列潜在特征和功能之时，就需要开始进行有效的沟通了。在这段时间里，市场推广部和产品开发之间需要频繁、连续不断的沟通。如果是采取单线传递信息的沟通方式，很少能够行......余下全文>>